Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam VIETNAM AIRLINES

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
----------------------

VŨ KHẮC ĐẠT

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN NAM
VIETNAM AIRLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008


1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
----------------------

VŨ KHẮC ĐẠT

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN NAM
VIETNAM AIRLINES
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SỸ PHẠM THỊ HÀ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008

1


2

MỤC LỤC
Lời mở đầu
1.

Lý do hình thành đề tài: .................................................................................... 1

2.

Mục tiêu của đề tài:............................................................................................ 4

3.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ............................................................................. 5

4.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu: ...................................................................... 5

5.

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu: .......................................................... 6

5.1

Đối tượng nghiên cứu........................................................................................... 6

5.2

Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 6

Chương 1 : Lý thuyết về nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và
lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
1.1

Những khái niệm cơ bản.................................................................................... 7

1.1.1 Lao động............................................................................................................... 7
1.1.2 Nhân lực ............................................................................................................... 7
1.1.3 Nguồn nhân lực .................................................................................................... 8
1.1.4 Nhu cầu ................................................................................................................ 9
1.2

Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp............................................. 9

1.3

Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc ................................................. 11

1.4

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức............................................................. 14

1.5

Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với tổ
chức.................................................................................................................... 15

2


3

1.6

Các yếu tố khác ảnh hương đến sự gắn kết với tổ chức ............................... 17

Chương 2 : Thực trạng nhân sự tại VPKVMN VNA – thực hiện
khảo sát
2.1

Giới thiệu chung về VPKVMN ....................................................................... 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và Phát triển: ....................................................................... 19
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ: ......................................................................................... 20
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:................................................................................................... 21
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: ............................................................ 22
2.2

Đặc điểm và cơ cấu nhân sự của VPMN ........................................................ 24

2.3

Thực trạng sử dụng nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của
nhân viên tại VPMN ........................................................................................ 25

2.3.1 Thực trạng sử dụng nhân sự .............................................................................. 25
2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết
của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam...................................................... 28
2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh................................................................................ 28
2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc ............................................................................ 29
2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực, quyền
hạn ).................................................................................................................... 29
2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá ............................................................................ 30
2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền .................................................................. 31
2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến .......................................................................................... 32
2.4

Thực hiện khảo sát ........................................................................................... 33

3


4

2.4.1 Mô hình lý thuyết ............................................................................................. 34
2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin ...................................................................... 35
2.4.3 Phương pháp đo và thu thập thông tin ............................................................. 37
2.4.3.1 Nguồn gốc thông tin....................................................................................... 37
2.4.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn ................................................................ 38

2.4.3.3 Thiết kế mẫu................................................................................................... 41
2.4.4 Thực hiện nghiên cứu....................................................................................... 42
2.4.4.1. Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu ........................................................... 42
2.4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ................................. 44
2.4.4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha................. 44
2.4.4.2.2. Phân tích nhân tố ( EFA ) .......................................................................... 46
2.4.4.3. Ước lượng mô hình ........................................................................................ 48
2.4.5 Mức độ cảm nhận các yếu tố của nhân viên .................................................... 54

Chương 3 : Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng
trung thành của nhânviên tại VPKVMN
3.1

Các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với doanh
nghiệp ................................................................................................................ 60

3.1.1

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động ..................................... 61

3.1.1.1 Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc ............ 61
3.1.1.2 Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo................. 64

4


5

3.1.1.3

Cải thiện môi trường tác nghiệp ................................................................... 75

3.2 Một số kiến nghị khác........................................................................................... 72

Kết Luận .................................................................................................................. 76

5


6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow .................................... 13
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm..................................................................... 22
Bảng 2.2 : Mô tả các biến trong mô hình.................................................................. 34
Bảng 2.3 : Ví dụ về bảng câu hỏi.............................................................................. 40
Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến .......................................................... 42
Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính .................................................... 43
Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ ..................................................... 43
Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn ....................................... 43
Bảng 2.8 : Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi ...................................................... 44
Bảng 2.9 : hệ số tin cậy của các yếu tố ..................................................................... 44
Bảng 2.10 : Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập................................................. 47
Bảng 2.11 : Kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc ............................................ 48
Bảng 2.12 : Mô tả thống kê......................................................................................... 48
Bảng 2.13 : Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình .......................... 49
Bảng 2.14 : Sơ lược mô hình ...................................................................................... 49
Bảng 2.15 : Phân tích ANOVA................................................................................... 50
Bảng 2.16 : Tham số ước lượng cho các biến trong mô hình .................................... 50
Bảng 2.17 : Thống kê phân tích hồi quy biến phụ thuộc thỏa mãn chung ................. 52

Bảng 2.18 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo giới
tính ........................................................................................................... 55
Bảng 2.19 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo công
việc làm thêm khác...................................................................................................... 56

6


7

Bảng 2.20 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo lao
động............................................................................................................................. 57
Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo trình
độ................................................................................................................................ 58
Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo chức
vụ................................................................................................................................. 58
Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thu
nhập ............................................................................................................................. 59
Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo độ
tuổi............................................................................................................................... 59
Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thời
gian làm việc tại công ty ............................................................................................ 60
Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo số lần
chuyển đổi công việc................................................................................................... 60

ÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔ

7

8

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát................................................................. 18
Sơ đồ 2.2 : Chi phí đào tạo qua các năm................................................................... 23
Sơ đồ 2.3 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN ................................................... 23
Sơ đồ 2.4 : Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 33
Đồ thị 2.5 : Đồ thị sai số chuẩn hồi quy ..................................................................... 51

8


9

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
VPKVMN

Văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines

VPMN

Văn phòng Miền Nam

VNA

Vietnam Airlines

HKVN

Hàng Không Việt Nam

HKQGVN

Hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam

PTB

Phòng Phát Triển Bán trực thuộc văn phòng khu vực Miền Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

UBND TP

Ủy ban nhân dân thành phố

KH-ĐT

Sở kế hoạch và đầu tư

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

THA

Thi hành án

NHNN

Ngân hàng nhà nước

HĐ

Hợp đồng

CNVC

Công nhân viên chức

9


10

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu
được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc
lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà
doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý
thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một
chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội
nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem
lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động
chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá

nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược
duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của
tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp
tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan
hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một
khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có
được nhiều số lần bán hàng về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong
tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và
kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp
trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy
mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14

10


11

(2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm
đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa
quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay
nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động
không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói
riêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức
trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công
quyền để ra làm những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP
các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có
gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KHĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai

ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng
Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài
và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc
sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó
Giám đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )
Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi
nhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có
19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và
nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử
nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ
muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó
lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).
Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,

11


12

nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn
vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm
rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành
phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế
ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở
các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi
làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo
chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).
Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong
khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ
tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong

việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm
huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp
phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi
ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân
Anh, 2008 ).
Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền
Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng
năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể
không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí
cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh
của VNA. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian
khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản
cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời
gian lâu hơn. Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn

12


13

đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong
VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến
nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố
nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề
cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,
lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng

Không Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện.
Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và
thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ
định hướng cho việc thực hiện đề tài :
-

Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?

-

Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại
VPKVMN?

-

Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với
VPKVMN như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:

-

Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức
độ thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.

3.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các

nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

13


14

-

Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp
cho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong
chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.

-

Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện
nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng
như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng
trung thành của họ đối với công ty.

-

Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt
động quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói
lên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình
hình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.

4.

Phạm vi nghiên cứu:

-

Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines

-

Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự
được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007

-

Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các
nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc.

-

Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn
đề liên quan tới công việc

5.
a.

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu

-

Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines

-

Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại
các công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

14


15

b.
-

Phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam
Airlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007

-

Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua
bằng phương pháp định tính.

-

Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.
Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu
thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng
30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN.

-

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
• Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
• Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
• Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
• Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
• Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
• Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

-

Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy
và thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.

15


16

CHƯƠNG 1 :
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ
CHỨC
1.1.

NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động
nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng
lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại
chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,
doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

16


17

1.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết
sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan
điểm khác nhau:
-

Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao
gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có
khả năng lao động .

-

Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài
chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy
bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái

niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở
khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa
học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên,
như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải
đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó

17


18

chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện.
1.1.4

Nhu cầu
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường

chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và
cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình
được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho
thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình
nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên
theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm
nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội,
được tôn trọng, và tự hoàn thiện.
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của
một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức
toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở
hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở
nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các
chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh
nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh
nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

18


19

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng
giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao
động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp
thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó,
nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo
điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả
khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu
trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các
mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch
phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên
nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực
lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện
cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn
và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần
phải đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao
nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các

mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ

19


20

sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những
tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là
công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều
động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là
một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải
tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời
gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu
cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước
với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề
nan giải.
1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và
đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo
các yếu tố thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần
của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm
1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker
(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm
nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).

Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp
các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ

20


21

chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck
and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
-

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

-

Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.

-

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo
thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

-

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

-

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là
“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ
chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI
( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và
trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần
trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow
được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn

21


22

thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của
Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu

Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
-

Bản chất công việc.

-

Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

-

Lãnh đạo.

-

Đồng nghiệp.

-

Tiền lương.

-

Phúc lợi.

-

Điều kiện làm việc.

22


23

1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang
doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà
nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc
hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải
tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.
Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện
không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.
Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một
thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu
quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động
hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di
chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không
linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra
những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng di
cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng
như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính
pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ
khẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó
khăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).
Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao

23


24

động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về
định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên
cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong
các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự
gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
-

Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần
thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

-

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc
trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

-

Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại
mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác

nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng
linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và

24