tổng hợp câu hỏi đáp án môn quản trị nguồn nhân lực

1
1- Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức trong
bối cảnh Việt Nam hiện nay. (sách + ứng dụng kinh nghiệm thực tế)
2- Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc tìm người
cho vị trí này ở nước ta. (slide bài giảng của anh Thủy)
3- Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học tập và các
điều kiện cần thiết để xây dựng nó. (đề tài: nhóm có tính chất học tap65 – chị
Phượng)
4- Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ thể (sách + liên
hệ thực tế).
5- Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo ( tham khảo
cách đánh giá chương trình đào tạo của Hocim – a Đại).
6- Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một tổ chức ở VN hiện nay? (tham
khảo sidle bài giảng của anh Thủy + kinh nghiệm thực tế)
7- Phân biệt giữa Đánh giá công việc, Đánh giá thực hiện công việc và Đánh giá năng
lực nhân viên. (Đề tài đánh giá năng lực nhân viên – anh Nghĩa)
8- Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng lực nhân
viên ở các tổ chức hiện nay. . (Đề tài đánh giá năng lực nhân viên – anh Nghĩa)
9- Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam. Cho biết mối
quan hệ giữa KPIs và BSC. ( Đề tài thẻ điểm cân bằng – C Uyên, Đề tài KPI – c
Trâm)
10- Thế nào là phương pháp trả lương 3P. Ý kiến của cá nhân về hình thức trả lương
theo năng lực. (Đánh giá năng lực nhân viên – a Nghĩa)
11- Vấn đề định hướng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên ở các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay. (Đề tài nhóm anh Bình + kinh nghiệm thực tế).
12- Nhận xét về tình hình Quản trị nguôn nhân lực ở các cơ quan hành chính, sự nghiệp
nói chung ở Việt Nam. (Kinh nghiệm thực tế + slide bài giảng của anh Thủy)
Câu Chủ đề Nhóm phụ trách Đại diện nhóm
1
Phân tích công việc và hoạch
định nguồn nhân lực

Nhóm 1 Mr Đức
2
2 Business Partner Nhóm 4 Mr Châu
3 Tổ chức học tập Nhóm 6 Ms Phượng
4 Quy trình tuyển dụng Nhóm 2, 3 Mr Đại, Mr Thúy
5 Đánh giá chương trình đào tạo Nhóm 2 Mr Đại
6 Vai trò bộ phận nhân sự Nhóm 1 Mr Đức
7
Phân biệt đánh giá năng lực
nhân viên
Nhóm 10 Mr Nghĩa
8
Thực trạng đánh giá năng lực
nhân viên VN
Nhóm 10 Mr Nghĩa
9 KPI & BSC Nhóm 5, 8 Ms Uyên, Ms Trâm
10
Phương pháp trả lương 3P –
đánh giá năng lực nhân viên
Nhóm 10 Mr Nghĩa
11
Định hướng & phát triển nghề
nghiệp
Nhóm 7 Mr Bình
12
Nhân xét tính hình QTNNL
VN
Nhóm 9 Mr Phong
Trả lời
Câu 1: Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực

cho tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay. (sách + ứng dụng kinh
nghiệm thực tế)
1. Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin
liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và
các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá
trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu
về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa
3
trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
2. Ý nghĩa:
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực
hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào
cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng
nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà
quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu
trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công
việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể
đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công
việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người
lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động
cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công
việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao, đánh giá thực hiện công việc… dựa trên các tiêu thức
liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và
mang tính chủ quan.
Trong xu thế chung của ngày nay là quản trị nhân sự ngày càng phải
tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và
quyền bình đẳng của người lao động, phân tích công việc ngày càng trở
thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các
tổ chức.
3. Tác dụng của phân tích công việc
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng cho nhân viên.
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
4
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân

sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức
xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
I. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:
1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm,
kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân
sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình
thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng,
sở thích của người thực hiện công việc.
5
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ
sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công
việc và trả công lao động.
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Ý nghĩa:
- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm được sự phát triển liên
tục của nó.
- Bảo đảm có nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
- Tăng năng suất của tổ chức.
TẠI VIỆT NAM
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, hoạch định – phát triển
nguồn lực này là vấn đề thiết yếu thúc đẩy sự phát triển lâu bền cho doanh
nghiệp
“Hiện tại, ngân hàng của chúng tôi vẫn đang dùng phần mềm Excel để quản lý
thông tin của toàn bộ hơn 3.000 nhân viên trong toàn hệ thống”. Đại diện một
ngân hàng cho biết như vậy tại hội thảo “Hoạch định nguồn lực và phát triển nhân
tài” do Công ty CP Tin học Lạc Việt tổ chức mới đây.
Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng
Nguồn lực từ lực lượng nhân sự chất lượng cao là tài sản quý, đòi hỏi doanh
nghiệp (DN) cần có chiến lược quản trị thích hợp để bảo vệ và phát triển trong
thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay. Việc ứng dụng công nghệ thông tin để cung
cấp những giải pháp quản lý nhân sự, giải quyết chính sách phúc lợi (chấm công,
tính lương, thưởng, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân ) giúp DN cải tiến quy trình
thủ tục nhân sự, giảm thiểu hao phí nguồn lực thực thi các quy trình, giảm thiểu
chi phí hành chính, tạo kênh truyền thông chính sách phúc lợi
Ở Việt Nam, các ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản trị nhân sự vẫn
chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Đa số lãnh đạo DN quan niệm công tác
quản trị nguồn nhân lực chỉ dừng lại ở cấp độ giải quyết chính sách phúc lợi cho
nhân viên và điều đó có thể giải quyết bằng các phần mềm tin học thông dụng,
trong khi các DN coi trọng việc ứng dụng giải pháp quản trị nguồn nhân lực thì
gặp khó khăn khi tìm giải pháp thích hợp.
6
Hiệu quả từ 30%-40%
Công ty CP Tin học Lạc Việt đã phát triển và triển khai giải pháp quản trị nguồn
nhân lực (Human Capital Services - HCS), tích hợp nhiều tính năng hiện đại. Bên
cạnh tạo ra công cụ hỗ trợ thực thi chính sách phúc lợi như quản lý thời giờ làm
việc, chấm công, tính lương, thưởng, thực hiện chế độ theo luật định như bảo

hiểm, thuế thu nhập cá nhân , hệ thống còn giúp bộ phận quản trị nguồn nhân lực
thiết lập Từ điển chỉ tiêu công việc, Từ điển năng lực, thiết kế bản mô tả công
việc, thiết lập ma trận nghề nghiệp, quản lý năng suất làm việc của nhân viên theo
chỉ tiêu công việc, theo dõi phát triển năng lực nhân viên thông qua hệ thống đánh
giá công việc, đánh giá năng lực hiện đại, định lượng. Các báo cáo được hệ thống
cung cấp từ quá trình xử lý dữ liệu một cách khoa học, chính xác, giúp các cấp
quản lý và bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoạch định được lộ trình phát triển
nghề nghiệp cho từng nhân viên, phát huy nhân tài trong DN.
Đặc biệt, thông qua cổng thông tin nhân sự, hệ thống tạo ra kênh truyền thông
giữa các bên nhân viên - cấp quản lý - bộ phận quản trị nhân sự, giúp nhân viên
trong toàn DN và bộ phận quản lý có một kênh đối thoại minh bạch, chính xác,
nhanh chóng.
Ông Nguyễn Duy Ân, Trưởng Phòng Hành chính Công ty CP Việt Pháp (sản xuất
thức ăn gia súc PROCONCO), cho biết: “Sau gần 6 năm sử dụng phần mềm LV-
HRP của Lạc Việt đã mang lại nhiều thuận lợi cho công tác quản lý tiền lương,
nhân sự, các báo cáo liên quan của công ty”. Tháng 3-2012, công ty đã tiến hành
nâng cấp hệ thống ứng dụng phiên bản LV- HCS 2011 mới với mục tiêu ứng dụng
các tính năng trong quản trị nguồn nhân lực mà hệ thống mới đem lại.
Bà Hồ Thị Kim Chi, Trưởng Phòng Nhân sự Công ty 24/7, cho biết: “Đến nay,
phòng nhân sự đã giải phóng khỏi công việc nhập dữ liệu đầy căng thẳng mỗi khi
đến hạn tính lương cho hơn 640 nhân viên. Bây giờ, khi đến hạn, chúng tôi chỉ
phải làm một thao tác là xuất file kết quả, mọi thứ đã được tự động thực hiện. Nhờ
vậy mà tránh được những sai sót, khiếu nại, hiệu quả công việc quản lý đã tăng lên
30%-40%”.
Bà Nguyễn Thị Thanh Dung, Phó Giám đốc Trung tâm Phát triển Phần mềm quản
trị nguồn lực, Giám đốc nhân sự Công ty CP Lạc Việt, chia sẻ: “Kinh nghiệm thiết
kế hệ thống phần mềm quản trị nguồn nhân lực trên 10 năm, trải qua hơn 3 năm
thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Lạc Việt đã giúp tôi xây
7
dựng hệ thống phần mềm theo một cách tiếp cận hoàn toàn mới. LV-HCS 2011

được thiết kế để cung cấp giải pháp toàn diện cho công tác quản trị chiến lược
nguồn nhân lực tại DN”.
Câu 2: Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc tìm
người cho vị trí này ở nước ta. (slide bài giảng của anh Thủy)
a. Vai trò của một cán bộ nhân sự:
− Đối tác chiến lược: Thiết lập, đảm bảo sự liên kết giữa các hoạt động nhân
sự với chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức
− Tác nhân thay đổi: Hỗ trợ và triển khai thực hiện thay đổi trong tổ chức,
giúp duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức
− Đối tác nhân viên: giải quyết các vấn đề, mong muốn của nhân viên; đảm
bảo phúc lợi cho nhân viên để từ đó gia tăng động lực làm việc và sự tận
tụy của nhân viên
− Chuyên viên quản trị: Thiết kế và thực hiện các quy trình nhân sự một cách
hiệu quả với chi phí tốt nhất.
b. Các chức năng của một đối tác chiến lược:
− Tham gia vào quá trình thiết kế và hoạch định chiến lược công ty.
− Phát triển và đảm bảo các chiến lược, chính sách nhân sự phù hợp với chiến
lược kinh doanh của công ty.
− Quản lý chiến lược nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng để hỗ trợ hiệu quả quá
trình thực hiện các chiến lược kinh doanh tạo giá trị của công ty.
− Hỗ trợ ban giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan đến tổ chức, nguồn
nhân lực và các vấn đề liên quan đến quản trị sự thay đổi.
− Góp phần đẩy mạnh tư duy hệ thống và tư duy hướng tới khách hàng.
− Quản lý chiến lược sự phát triển của nguồn nhân lực.
Các chức năng này nếu thực hiện tốt sẽ giúp thiết lập và đảm bảo được mối liên hệ
giữa các hoạt động nhân sự với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty,
mang lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh chiến lược to lớn.
c. Tính khả thi cho việc tìm người cho vị trí này ở nước ta
Để trở thành một đối tác nhân sự chiến lược, cán bộ nhân sự cần đáp ứng được các
yêu cầu về kiến thức, sự tập trung vào các vấn đề kinh doanh cốt lõi và khả năng

tư duy.
− Về kiến thức: cán bộ nhân sự cần có sự hiểu biết sâu rộng về chuyên môn
kỹ thuật, về công ty và chiến lược kinh doanh của công ty. Cụ thể, cán bộ
nhân sự cần có khả năng hiểu các số liệu, tình hình tài chính và thị
trường….để hỗ trợ cho quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược công
ty cũng như các chiến lược về nguồn nhân lực.
8
− Về khả năng tập trung vào các vấn đề kinh doanh cốt lõi: cán bộ nhân sự
cần hiểu biết đâu là những vấn đề kinh doanh cốt lõi của công ty trong thời
điểm hiện tại và tương lai; có những yếu tố nào chi phối các vấn đề này;
các vấn đề về môi trường xung quanh các vấn đề này….để đảm bảo các
chính sách nhân sự phù hợp và hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.
− Cán bộ nhân sự cũng cần có khả năng tư duy bao quát về tổ chức, về nguồn
nhân lực, về chiến lược và văn hóa công ty….để truyền đạt và định hướng
cho nhân sự công ty.
Ở Việt Nam nhìn chung số lượng cán bộ nhân sự thỏa mãn các yêu cầu trên là
không nhiều, hơn nữa do thói quen hoạt động nhân sự vẫn chỉ tập trung xung
quanh các vấn đề sự vụ về nhân sự và các công ty chưa chú trọng phát triển người
cho vị trí này, nên khả năng tìm được các cán bộ nhân sự thỏa mãn còn hạn chế.
Tuy nhiên ở một số công ty vốn đầu tư nước ngoài hay các tập đoàn đa quốc gia
có hệ thống quản lý nhân sự bài bản, chuyên nghiệp chúng ta vẫn có thể tìm được
các cán bộ nhân sự phù hợp với vị trí này.
Câu 3: Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học
tập và các điều kiện cần thiết để xây dựng nó
 Ý nghĩa việc xây dựng tổ chức học tập:
- Tạo nên và duy trì sự đổi mới, tạo nên sự cạnh tranh trong doanh nghiệp
- Xây dựng tinh thần học tập, thích nghi với sự thay đổi
- Có đội ngũ nhân viên có kiến thức tốt hơn đáp ứng công việc.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ/ kết quả kinh doanh công ty,
- Xây dựng hình ảnh công ty

 Điều kiện cần thiết để xây dựng tổ chức học tập:
- Đánh giá văn hoá học tập hiện tại để từ đó tạo ra một chuẩn mực, một
tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức
- Luôn kỳ vọng vào khả năng của tổ chức, ( công việc khó khăn, việc làm
khó có thể thành công hay khó giải quyết…)
9
- Hỗ trợ cho tiến trình học tập của tổ chức, cuả từng cá nhân…
- Sẵn sàng đánh đổi thời gian dài để có hướng đi và tầm nhìn đúng,
- Có quy trình, các kênh tryền thông, giao tiếp để đưa mọi người được
gần nhau hơn, khuyến khích, nâng cao tinh thần đoàn kết, than thiện,
không tranh cấp, luôn phát huy, khuyến khích đưa ra các giải pháp hữu
ích, các cách giải quyết vấn đề không phân biệt thứ bậc, cấp…
- Tạo thói quen văn hoá học hỏi, khám phá những gì có thể, như là cách
để các thành viên thể hiện hết mình, như là một thói quen để phát huy
tối đa khả năng, đó cũng chính là thể hiện sự cam kết của cả cá nhân và
tổ chức học tập, tạo sự gắn bó lâu dài,
- Tạo lập những bối cảnh, môi trường mà tại đó những khả năng có điều
kiện được khám phá và phát hiện ngay khi có thể,
- Xây dựng những mô hình, chiến lược và công nghệ hay những cơ chế,
mà từ đó cho phép mọi người dễ dàng hơn để rút ra những kinh nghiệm
cũng như giải quyết những khó khan, phức tạp,
- Tạo sự chia sẽ qua sự tương tác qua hệ thống lãnh đạo,
- Tạo lập cảm giác trực quan, một cách sử lý, cách thực hiện khi bất kỳ
một điều gì có thể xảy ra như là tạo lâp một trực quan phức tạp.
Câu 5: Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào
tạo
Dựa vào tài liệu “ Mô hình Kirkpatrick trong việc đánh giá chương trình
đào tạo”.
2. Có 4 mức độ của mô hình Kirkpatrick trong đánh giá chương
trình đào tạo:

• Mức độ 1: Phản ứng ( reaction): Đo lường sự thỏa mãn của người
học về các khía cạnh của chương trình training bao gồm: chủ đề, người
học, lịch trình, tính logic, … Thường dùng biểu mẫu “ Đánh giá về khóa
học” dựa trên những phản hồi của người học.
• Mức độ 2: Học tập ( learning): Chú ý vào những kiến thức người
học đạt được trong quá trình học, bao gồm phát triển kỹ năng và thay đổi
10
thái độ. Nó xác định việc kiến thức hoặc kỹ năng của người học có được
nâng cao lên hay không.
• Mức độ 3: Thái độ ( Behavior): Đo lường tiếp theo việc người học
thay đổi thái độ khi họ trở lại công việc nhờ những kiến thực họ có được
trong khóa học.Mức độ này sẽ chỉ ra được sự chuyển đổi sau đào tạo,
kiểm tra xem người học có áp dụng những gì được học vào công việc hay
không.
• Mức độ 4: Kết quả ( Result): Đo lường kết quả của chương trình
đào tạo bằng cách chú ý vào các chỉ tiêu như năng suất cao hơn, chất
lượng cải thiện, tăng doanh số, lợi nhuận, giảm thu hồi nợ, giảm chi phí.
Nó nhằm vào những ảnh hưởng rõ ràng của chương trình đào tạo lên
công ty.
2.1.Mức độ 1: Phản ứng:
Đo lường phản ứng là mức độ đầu tiên trong quy trình đánh giá.
Những lý do chính của việc tại sao đo lường phản ứng là quan trọng như
sau:
Đưa ra những phản hồi có giá trị để đo lường chính chương trình đào
tạo cũng như là những góp ý để cải thiện tốt hơn.
Cho người học biết rằng lấy phản hồi từ người học để có thể đáp ứng
nhu cầu và mong đợi của người học là rất quan trọng đối với giảng viên.
Cung cấp những thông tin có tính định lượng để người trưởng phòng
quyết định việc có tiếp tục hay dừng khóa đào tạo.
Cần xem xét những yếu tố sau:

2.1.1. Xác định rõ cái mà bạn muốn tìm ra:
Cơ bản gồm có:
• Phản ứng dựa trên nội dung và cấu trúc của chương trình học.
• Phản ứng dựa trên người điều phối khóa học.
• Phản ứng dựa trên khía cạnh về hậu cần ( địa điểm học, cơ sở vật
chất)
11
2.1.2. Thiết kế mẫu đánh giá thích hợp
Phải có câu hỏi định lượng và định tính. Câu hỏi định lượng đo lượng
sự thỏa mãn theo một chuẩn cho trước ( Ví dụ: Mức 1,2,3,4,5). Câu hỏi
định tính là câu hỏi mở về những nhận xét và ý kiến để cải thiện khóa học.
2.1.3. Đánh giá đúng thời điểm:
Đánh giá thường diễn ra vào cuối khóa học. Trước đó cần cho học
viên biết về phần đánh giá cuối khóa. Nếu khóa học kéo dài từ 3-4 ngày,
sẽ khó cho học viên nhớ lại chi tiết của khóa học. Do đó có thể đánh giá
vào cuối mỗi ngày hoặc đánh giá theo từng cụm. Chú ý là phải đánh giá
trước khi học viên rời khóa học.
2.1.4.Thiết lập mục tiêu cho mức điểm đạt được.
Là một bộ điểm số muốn đạt được để chúng ta có thể so sánh với
điểm thực tế đạt được. Nó phải được thiết lập trước khóa học. Cách để
thiết lập được điểm số muốn đạt được này là dựa vào những phân tích
thực tế của những gì mà người học mong đợi như nội dung, cấu trúc khóa
học, ngân sách, cơ sở vật chất, người hướng dẫn, người điều phối, khách
mời…Có thể dựa trên kinh nghiệm để đưa ra điểm số này. Ví du: Một khóa
đào tạo mới, thì điểm mong đợi có thể là 3.5 trong tổng điểm 5. Sau đó vài
năm điểm số có thể lên 4 hoặc hơn.
Người phụ trách đào tạo nên so sánh kết quả của chương trình đào tạo và
có những cải tiến thích hợp. Thay đổi là thiết yếu trong việc làm mới và
thích nghi với nhu cầu người học để phát triển mục tiêu học tập của
chương trình học.

Phần 1 này là quan trọng vì các công ty thường xác định chương
trình đào tạo dựa trên các phản hồi của người học.
Nó cũng là phần rất dễ áp dụng.
2.2.Mức độ 2: đánh giá việc học
Liệu kỹ năng và kiến thực của người học có tăng lên sau khóa học không?
Đánh giá việc học quan trọng là: “ Không học nghĩa là không có thay đổi
trong hành vi”.
Đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo trong việc tăng kiến thức và
kỹ năng của người học.
Nếu người hướng dẫn không thể khảo sát việc học, họ có thể dùng
nhiều kỹ thuật khác. Về cơ bản, bạn muốn xác định các điều sau:
1. Những kiến thức được học là gì?
2. Những kỹ năng được phát triển là gì?
12
3. Người học có nhận thức được sự quan trọng của việc thay
đổi hành vi.
Xác định mục tiêu học tập là yêu cầu phải có trước đó của bước đánh
giá này.
Quan trọng là đảm bảo người học hiểu rằng việc đánh giá không phải
quan tâm đến việc kiểm tra người học để tìm ra những khả năng của họ ra
sao, mà quan trọng là hiệu quả của chương trình đào tạo lên kiến thức và
kỹ năng của người học.
2.2.1. Đánh giá kiến thức và kỹ năng trước và sau khóa học:
Bạn có thể đo lường bằng bài test trước và sau khóa học trừ trường
hợp chương trình đào tạo mới thì không cần phải làm bài test trước. Kết
hợp câu hỏi đúng sai và câu hỏi nhiều lựa chọn.Học viên có thể được hỏi
về nhận thức về tầm quan trọng của sự thay đổi.
2.2.2. Cách thức để đo lượng sự cải thiện của kiến thức và kỹ
năng.
Những kỹ thuật như: kiểm tra, hỏi trả lời, thảo luận, đưa ra các bài tập tình

huống, phản hồi nhóm.
Đánh giá việc học cần phải được xây dựng dựa trên mục tiêu học tập của
chương trình. ( xem phụ lục 1.1.1).
2.3. Mức độ 3: Đánh giá hành vi:
Quan trọng là thấy được những kiến thức, kỹ năng thái độ học được từ
khóa học có được áp dụng vào thực tế công việc. Nếu không có thì khóa
đào tạo đã không hoàn tất được mục đich của mình và việc đầu tư tiền
bạc và thời gian là không cân đối.
Có 3 câu hỏi bạn phải đặt ra:
1. Khi nào đánh giá.
2. Bao lâu đánh giá bao lâu một lần.
3. Đánh giá như thế nào.
2.3.1. Thời điểm đánh giá:
Thời gian cho phép để có thể thay đổi được hành vi là điểm then chốt
của mức độ này. Người học không thể thay đổi hành vi cho đến khi họ có
cơ hội để làm điều đó. Hơn nữa thì việc dự đoán thời điểm hành vi thay
đổi là không thể. Thường thì việc đánh giá thay đổi hành vi sẽ diễn ra
khoảng vài tháng sau khóa học. Đối với chương trình học về kỹ thuật, 2
13
hoặc 3 tháng sau khóa học là tốt. Còn những chương trình học về kỹ năng
mềm hoặc kỹ năng tổng quát thì 6 tháng sau khóa học sẽ tốt hơn.
Một ví dụ, thay đổi trong hành vi của một số khóa đào tạo về kỹ thuật
như là vận hành máy có thể sẽ diễn ra ngay lập tức hoặc tối đa cũng chỉ
vài tuần sau khóa học. Đó là vì những đào tạo về kỹ thuật cụ thể sẽ có
những quy trình, hướng dẫn cụ thể để thực hiện. Ngược lại, những
chương trình đào tạo về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
coaching thì thời gian để thay đổi là vài tháng và tùy vào mỗi người khác
nhau.
2.3.2. Đánh giá hành vi trước và sau đào tạo:
Có thể thực hiện các cách sau: bài kiểm tra, bài tập, đóng vai và thảo luận

nhằm biết được sự thay đổi trong cách người học thực hiện trong công
việc. Đó là bài kiểm tra về khả năng chuyển đổi từ đào tạo sang công việc
thực tế.
2.3.3. Đánh giá như thế nào:
Tốt hơn là lặp lại việc đánh giá hành vi vào một thời điểm thích hợp. Một
số người học có thể thay đổi thái độ ngay nhưng những người khác thì lâu
hơn. Ngược lại có một số người sẽ có thay đổi ngày khi trở lại công việc
khi vẫn nhớ về khóa học, nhưng lại quay trở lại thói quen làm việc cũ sau
vài tuần hoặc vài tháng. Do đó lặp lại đánh giá sau khoảng 6 tháng, chúng
ta sẽ xác định được việc thay đổi hành vi đó có bền vững hay không.
2.3.4. Phương pháp đánh giá sự ảnh hưởng của chương trình đào
tạo lên thái độ người học: ( trang 70)
2.3.5. Những người liên quan đến việc đánh giá hành vi: (trang 71).
2.4. Mức độ 4: Đánh giá kết quả.
Mức độ 4 “ đánh giá kết quả” là đo lường kết quả thực tế đạt được
trong quá trình học và ứng dụng vào thực tế công việc hằng ngày. Chúng
ta đào tạo là để thấy được kết quả cải thiện và phải làm sao để có thể thấy
được kết quả thực tế. Điều cơ bản là những mục tiêu học tập thật rõ ràng
được được xác định trước khóa học và được lấy từ như cầu công việc.
Đây rõ ràng là phần khó nhất. Những điều tìm thấy hầu hết đưa ra được
bằng chứng tốt nhất nhưng không thể chứng mình rằng kết quả tích cực
đó là đến từ chương trình đào tạo và không phải do một hoàn cảnh nào
khác.
2.4.1. Mục tiêu đào tạo xem như kết quả của việc đánh giá:
14
Tất cả chương trình đào tạo phải được lấy từ nhu cầu công việc của tổ
chức và mỗi bộ phận. Các nhu cầu đó thường là nhằm giảm chi phí, tăng
lợi nhuận, doanh số, nói chung, là tăng hiệu quả hoạt động. Mục tiêu đào
tạo dựa trên những điều đó. Đó là điều cơ bản để đo lường kết quả sau
đó.

2.4.2. Đánh giá
Đánh giá dựa vào việc so sánh các số liệu trước và sau đào tạo, điều này
dễ hơn nhiều so với đánh giá hành vi ở mức độ 3. Hồ sơ về số liệu chính
thường là có sẵn. Con số về sản lượng, chất lượng, sản xuất thì dễ so
sánh giữa trước và sau đào tạo. Điều khó ở đây là việc tách biệt được ảnh
hưởng của đào tạo có phải đến từ ảnh hưởng của các yếu tố khác ( phát
triển thị trường, kỹ thuật và vật liệu mới…).
2.4.3. Thời điểm đánh giá kết quả:
Tùy vào bộ phận đào tạo và cấp quản lý quyết định chương trình nào sẽ
được đánh giá kết quả. Với kỹ năng mềm thì khó đánh giá nhưng nên
đánh giá cho các chương trình sẽ có kết quả thực tế như tăng thị phần
hay tăng tính sẵn sàng của thiết bị).
Câu 7: Phân biệt giữa Đánh giá công việc, Đánh giá thực hiện công việc và
Đánh giá năng lực nhân viên.
Trả lời:
1. Đánh giá công việc: đánh giá tính chất của công việc đó. Về lĩnh vực,
ngành nghề. Bản thân công việc đó dễ hay khó, linh hoạt hay không…
Đánh giá công việc là việc phân hạng, xếp nhóm/ngạch các chức danh trên
cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động như
kiến thức, kinh nghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm theo yêu cầu công
việc.
2. Đánh giá thực hiện công việc: là bước ghi nhận và đánh giá mức độ thực
hiện công việc của nhân viên so với chỉ tiêu đề ra. Mục tiêu đánh giá thành
tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là lương mềm và thưởng
cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng minh năng lực
nhân viên để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân chuyển
3. Đánh giá năng lực nhân viên: Xác định những kết quả, thành tích mà nhân
viên đó đạt được là bằng cách nào,bằng những năng lực nào.
4. Đánh giá nhân viên đang phụ trách vị trí đó có đáp ứng được những yêu
cầu của vị trí đó hay không? Việc đánh giá năng lực có mục tiêu phục vụ

cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển, bổ nhiệm, sa thải
nhân sự, gắn liền với định hướng lộ trình công danh cho nhân viên.
15
Câu 8. Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng
lực nhân viên ở các tổ chức hiện nay.
Trả lời:
 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có
các tiêu chí đánh giá nhân viên. Yêu cầu đặt ra đối với các tiêu chí này cần phân
biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì và quan trọng nhất
là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm
của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và
mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới.
Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu
cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên thay
đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi
đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân.
 Tác động hào quang:
Người đánh giá thấy một loại ưu điểm hoặc khuyết điểm rồi phóng đại toàn
bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể.
 Trung bình chủ nghĩa:
Đây là xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình, không
có người xuất sắc, cũng không có người quá kém nghĩa là ai cũng ở mức trung
bình, thông qua.
 Quá khoan dung hoặc quá khắt khe:
Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc
quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả, cả 2 thái cực đều
không tốt.
- Quá khoan dung, bỏ qua các sai lầm khi đánh giá nhân viên: Việc bỏ qua
sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần. Các nhân viên khá hơn ít có động

cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt giữa phần thưởng của họ và
những người làm tồi hơn. Từ việc thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc nhân nhượng
khi đánh giá.
16
- Quá khắt khe khi đánh giá nhân viên: Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm
giảm động cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù
họ có làm gì đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng.
 Lỗi định kiến thiên lệch
Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới
tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc hoặc do quá trình đánh giá không
được thiết kế đúng đắn, hoặc do các yếu tố tâm lý trong quan hệ công việc làm
méo mó kết quả đánh giá. Việc xem xét việc đánh giá bởi cấp cao hơn sẽ giúp điều
chỉnh sai sót này.
Câu 9. Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam. Cho biết
mối quan hệ giữa KPIs và BSC. ( Đề tài thẻ điểm cân bằng – C Uyên, Đề tài KPI –
c Trâm)
Trả lời:
1. Những khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs ở Việt Nam:
 Hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần,
với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào
cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị
chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh
báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu
KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được
hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.
 Khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân
bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi
lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay
kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối
kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên

cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống
KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo
17
MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về
KPI, coi như là không thành công.
 Hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán do sự truyền đạt của
người triển khai chưa đến người lao động chưa tốt. Với nguyên nhân
này, người lao động xem KPI như một công cụ quản lý, giám sát mình
chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính
mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống.
 Sự thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định
hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng
các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển
khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo
KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát
việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ
bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân
một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả.
 Nhóm triển khai không được duy trì sau khi hoàn thành dự án vì thông
thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất
sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, khi hoàn thành dự án
KPI nhóm này cũng tan rã và trở về với công việc thường ngày; điều này
là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên
trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để
đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.
 Việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước
đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại
thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong
xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải
nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.

 Liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để
thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá
nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực
18
hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn
khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.
 Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có
được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp. Vì hầu hết các đơn vị
quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai
và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để
cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa
đồng thuận.
2. Những khó khăn trong việc áp dụng hệ thống BSC ở Việt Nam:
 BSC là 1 công cụ quản lý được xây dựng một cách công phu, để thành
công nó đòi hỏi DN phải đầu tư khá nhiều mảng từ việc xây dựng 1
chiến lược, mục tiêu cụ thể đến xây dựng thang đo đo lường rõ ràng,
thực tế và phải có công nghệ hỗ trợ tốt … Điều này để thực hiện trong
thực tế là cả một thử thách đầy khó khăn.
 Chi phí để đầu tư xây dựng một hệ thống BSC là khá lớn, hầu hết phải
cần sự trợ giúp của các tổ chức nước ngoài, bởi vậy mà không phải
doanh nghiệp nào ở Việt Nam cũng có thể áp dụng.
 Trong các bước xây dựng hệ thống BSC thì bước quan trọng và khó
khăn nhất đó là xác định được mục tiêu cụ thể của DN. Thông thường
DN cần có 1 phòng hoạch định chiến lược, phòng này sẽ tiến hành khảo
sát các phòng ban trong DN, khảo sát thị trường và dựa vào lịch sử kinh
doanh phát triển của DN, dựa vào tốc độ tăng trưởng của DN, dựa vào
các quy định hiện hành của Chính Phủ nếu có, dựa vào bối cảnh nền kinh
tế… để đưa ra một mục tiêu cụ thể cho DN. Một khi mục tiêu được xây
dựng một cách có cơ sở và có tính hiện thực thì sẽ dễ đạt được sự đồng
thuận của nhân viên các cấp hơn. Đây là bước khó khăn nhất mà DN

Việt Nam gặp phải khi áp dụng hệ thống BSC.
3. Mối quan hệ giữa KPIs và BSC:
• Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược
dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức.
19
Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và
chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.
• Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) là công cụ đo
lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ
tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức
hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
• KPIs là 1 phần của BSC.
• BSC xác định mục tiêu, KPIs đưa ra chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá
có đạt được mục tiêu đó.
• BSC dựa vào kết quả của KPIs để đánh giá, phân bổ nguồn nhân lực để
thực hiện mục tiêu sao cho hiệu quả, tối ưu nhất.
* Một BSC bao gồm 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ
và Nhân sự. Mỗi một cấp bậc/chức vụ sẽ có chỉ tiêu đo khác nhau để đánh
giá 4 khía cạnh đó. Do đó phải dựa vào hệ thống đo lường, đánh giá – KPIs
để đánh giá hiệu quả công việc. KPIs được áp dụng cho nhiều mục đích:
quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm,
tự quản lý công việc của cá nhân. Dựa vào danh mục KPIs trên ta sẽ chọn
danh mục phù hợp để đưa vào đánh giá cho cấp độ/chức vụ phù hợp.
Câu 10: Thế nào là phương pháp trả lương 3P? Nêu ý kiến cá nhân về hình
thức trả lương theo năng lực.
Trả lời:
3P là phương pháp trả lương tiên tiến dựa trên 3 tiêu chí:
P1 (Position): Trả lương cho vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ). Ví dụ như:
+ Theo mức độ quan trọng của chức vụ (quy ra điểm)
+ Theo giá cả thị trường (theo bảng điều tra thu nhập hàng năm)

Để xác định được P1, doanh nghiệp cần xác định được hệ thống chức danh và bản
mô tả công việc cho từng chức danh theo mục tiêu và chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Sau đó đưa con người vào công việc.
20
P2 (Person): Trả lương cho con người giữ vị trí công việc (thái độ,kỹ năng, kiến
thức, thâm niên…).
Ví dụ dựa trên các yếu tố:
+ Theo năng lực được đánh giá (competency assessment)
+ Theo trình độ, phẩm chất, uy tín
+ Theo giá thị trường (cung cầu)
Để xác định P2, doanh nghiệp cần thiết phải xác định được Bộ từ điển năng lực
Doanh nghiệp.
P3 (Performance): Trả lương cho thành tích của người giữ vị trí công việc , Sản
phẩm của P3 là những bản thiết lập mục tiêu (KPI) cho từng cá nhân theo SMART
& Bản đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đã thiết lập. Ví dụ như:
+ Theo hiệu quả làm việc của cá nhân đó (individual)
+ Theo hiệu quả làm việc của bộ phận (organization) mà cá nhân đó đang làm việc
3P là phương pháp trả lương tiên tiế,bao hàm nội dung chuyển đổi cơ chế trả
lương theo vị trí công việc - P1, theo thành tích công việc – P2 và theo năng lực cá
nhân – P3 và tích hợp 3 yếu tố này lại với nhau để tạo ra tiền lương hoàn chỉnh
dựa trên kết quả công việc cuối cùng của từng người, từng bộ phận.
Những ích lợi của phương pháp trả lương theo 3P:
• Phương pháp này có thể định giá được giá trị của công việc.
• Đánh giá chính xác năng lực của người lao động.
• Tạo động lực cho người lao động.
• Đánh giá chính xác những đóng góp của người lao động cho Công ty.
• Phát hiện và bồi dưỡng những cá nhân có năng lực trong tổ chức để phát triển
đội ngũ kế thừa.
• Xây dựng hệ thống trả lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân, và hiệu quả
công việc, thu hút nhân tài về cho công ty.

• Hệ thống này còn giúp cho việc phân chia rõ ràng vai trò chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, hệ thống phân quyền, mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các bộ
21
phận trong Công ty. Điều đó sẽ giúp cho công việc của từng cá nhân được thuận
tiện hơn, giúp cho sự phối hợp giữa các phòng ban nhanh chóng, thông suốt,
không bị chồng chéo tạo điều kiện để thúc đẩy sự phát triển cho Công ty.
Câu 12: Nhận xét về tình hình Quản trị nguôn nhân lực ở các cơ quan hành
chính, sự nghiệp nói chung ở Việt Nam.
Quản trị nguồn nhân lực ở các cơ quan hành chính sự nghiệp ở Việt nam
vẫn còn nhiều hạn chế, yếu kém, ta có thể thấy rõ khi phân tích 3 chức năng của
quản trị nguồn nhân lực:
 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Ngày nay, nhìn chung các đơn vị hành chính – sự nghiệp đã quan tâm hơn
đến công tác thu hút nguồn nhân lực. Các thông báo tuyển dụng công chức được
thông báo công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng; các kỳ thi
được tổ chức nghiêm túc và tiện lợi cho người tham gia. Đặc biệt gần đây các địa
phương đã mạnh dạn đề xuất hình thức thi tuyển công chức vào các đơn vị hành
chính – sự nghiệp bằng máy tính để đảm bảo công bằng, chính xác và nhanh
chóng.
Một số tỉnh, địa phương hằng năm đều có chương trình thu hút nguồn nhân
lực chất lượng cao về địa phương phục vụ ở nhiều lĩnh vực ngành nghề đang được
ưu tiên phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực thì vẫn còn nhiều mặt hạn chế:
- Hoạt động tuyển dụng còn nặng về thủ tục, phần lớn việc tuyển dụng
phải có sự tham gia của cả cơ quan quản lý lẫn đơn vị hành chính – sự
nghiệp. Thường các cơ quan quản lý đưa ra chỉ tiêu, xét duyệt kế hoạch
tuyển dụng, phê duyệt kết quả tuyển dụng, … khiến hội đồng tuyển
dụng cồng kềnh, quá trình tuyển dụng tốn kèm thời gian, kinh phí.
Thậm chí có đơn vị không được trực tiếp tổ chức tuyển dụng mà phải cơ
quan quản lý đứng ra tuyển dụng và giao nhân sự trúng tuyển về đơn vị.

điều này làm cho đơn vị sử dụng không nắm được “chất lượng” nhân sự
của mình.
22
- Mặc dù Bộ Nội vụ đã có quy trình xét tuyển thống nhất nhưng nhiều
đơn vị xây dựng quy trình tuyển dụng phức tạp gồm nhiều bước, gây
khó khăn cho người ứng tuyển.
- Một số đơn vị tuyển dụng nhân sự dựa vào kết quả học tập tại các cơ sở
đào tạo, như vậy chưa thật sự khách quan vì nó chỉ đánh giá được khả
năng nắm bắt kiến thức của người học, hơn nữa điểm đánh giá kết quả
học tập của các cơ sở khác nhau thì phải khác nhau. Điều này có thể sẽ
loại mất những ứng viên thật sự có trình độ chuyên môn cao.
- Hoạt động tuyển dụng công chức, viên chức tại nhiều đơn vị, địa
phương vẫn còn xảy ra tiêu cực, phổ biến như chạy việc, tuyển dụng
tràn lan, tuyển người không xứng đáng. Sự thiếu minh bạch trong tuyển
dụng thể hiện ở việc: che dấu thông tin tuyển dụng hoặc đặt ra một số
tiêu chí trái pháp luật để hạn chế hồ sơ dự tuyển; cung cấp thông tin
liên quan đến nội dung tuyển dụng cho một số đối tượng. Thậm chí,
trong đợt tuyển dụng viên chức y tế tại Hà Tĩnh 2008 đã có tình trạng
đánh tráo bài thi và cho làm bài lại đối với một số thí sinh.
- Việc hoạch định nguồn nhân lực còn chưa theo sát thực tế và thiếu sự
đồng bộ giữa các cấp. Nhiều trường hợp công chức được trúng tuyển
theo chương trình tuyển dụng của tỉnh, thành nhưng khi bố trí công tác
về địa phương lại xảy ra tình trạng các tuyến dưới đủ nhân sự nên không
nhận.Ví dụ: tháng 3/2013, báo Tuổi trẻ đã đưa tin 51 công chức huyện
Bến Lức bị phòng Nội vụ vận động nghỉ việc do có sự không rõ ràng
giữa tuyển dụng và sử dụng của tỉnh và huyện.
 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực trong công cuộc công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước, các cơ quan hành chính sự nghiệp đã quan tâm hơn đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Vi dụ: Thành phố Đà Nẵng triển khai đề án “922-Phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao” .(kế thừa đề án 393 và 47), thành phố sẽ gửi cán bộ, công chức đi
đào tạo các bậc đại học và sau đại học trong và ngoài nước bằng nguồn ngân sách
thành phố; sau đó các cá nhân tham gia đề án sẽ về phục vụ trong các cơ quan
23
hành chính sự nghiệp của thành phố, phục vụ cho thành phố; thành lập “trung tâm
phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao”, công khai các suất học bổng của đề án
để thu hút nhân tài.
Tuy nhiên, có thể nói việc đào tạo chưa phù hợp với nhu cầu đào tạo, chưa
căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực làm việc; chưa bám sát vào mục tiêu phát
triển của đơn vị, cơ quan.
Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức đi học nhằm hợp thức hoá bằng
cấp. Việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức chưa được thực hiện đồng
bộ, mới chỉ đào tạo về lý luận chính trị và chuyên môn nghiệp vụ mà chưa chú ý
bồi dưỡng về kỹ năng quản lý điều hành, tổ chức thực hiện, nhất là xử lý những
tình huống trong thực tiễn cũng như kỹ năng giao tiếp.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Các chế độ phúc lợi cho người lao động tại các đơn vị hành chính – sự
nghiệp luôn được đáp ứng đủ và đúng luật, nhưng các đơn vị này vẫn xảy ra tình
trạng chảy máu chất xám trong các khu vực kinh tế tư nhân, hoặc năng suất lao
động thấp do không tạo được động lực cho các cán bộ, công chức, viên chức.
- Hoạt động QLNNL còn mang tính hành chính, chịu sự chi phối nhiều
của cơ quan quản lý các cấp; ban ngành và các văn bản pháp luật liên
quan; chưa
- Chức năng, nhiệm vụ của một số cơ quan trong hệ thống hành chính nhà
nước chưa đủ rõ, còn trùng lặp và chưa bao quát hết các lĩnh vực quản
lý nhà nước; cơ cấu tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, chưa phù hợp.
- Chính sách lương bổng còn nhiều bất cập, chậm sửa đổi; Qui định về
bậc lương, xét nâng lương thiếu cơ sở khoa học làm nản lòng nhiều cán
bộ, công chức tốt. Nhìn chung thu nhập của các cán bộ công viên chức

tại các đơn vị hành chí – sự nghiệp còn thấp so với thu nhập chung của
các khu vực kinh tế tư nhân, chưa đảm bảo được đời sống cho cán bộ
viên chức nhà nước; môi trường làm việc và trang thiết bị, cơ sở vật
chất còn thiếu, nhất là những nơi vùng sâu vùng xa .
24
- Bố trí, sử dụng lao động chưa hợp lý, chủ yếu dựa vào thâm niên và
kinh nghiệm công tác, không phù hợp với chuyên môn, tình trạng công
chức, viên chức làm trái ngành, trái nghề so với chuyên môn đào tạo
vẫn còn là phổ biến khiến việc sử dụng nhân lực chưa đạt được hiệu
quả, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ra các khu vực kinh tế tư
nhân.
- Đánh giá công việc mang tính hình thức, đối phó; chưa kết hợp với việc
xác định nhu cầu đào tạo. Ở nhiều hội nghị, hội thảo, trên các phương
tiện thông tin đại chúng, người ta nói rằng 30% làm việc chưa tốt, có
cũng được, không có cũng chẳng sao, chỉ đến cơ quan, đọc báo uống
nước trà, tán chuyện. Tuy nhiên, báo cáo tổng kết năm của các cơ quan
thì thấy đánh giá xếp loại công chức toàn là hoàn thành tốt nhiệm vụ,
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và chiến sĩ thi đua cả.
- Việc khen thưởng, kỷ luật thực hiện chưa hợp lý, còn vị nể, chưa
nghiêm túc.