tiểu luận quản trị nguồn nhân lực đánh giá năng lực nhân viên

ĐẠI HỌC MỞ TP. HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  
Môn học:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Đề tài:
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
GVHD:TS. Vũ Việt Hằng
Nhóm TH: Nhóm 10
1.Phan Trọng Nghĩa
2.Trần Thị Bền
3.Trần Thị Hà Phương
4.Hoàng Thị Thùy Nguyên
5.Nguyễn Đức Phước
TP.HCM, ngày 04 tháng 06 năm 2013
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
MỤC LỤC
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 2
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
1. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Giới thiệu việc xây dựng và sử dụng Khung năng lực để đánh giá năng lực nhân viên.
2. TỔNG QUAN QUẢN LÝ NĂNG LỰC
2.1 Năng lực là gì?
Có một tiêu chuẩn mà các cơ quan, công ty, xí nghiệp thường hay đánh giá xếp
loại, đề bạt CBCC, công nhân lao động của mình là năng lực. Vậy năng lực là gì? Từ điển
mở Wiktionary định nghĩa ngắn gọn năng lực là “Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm
chất đạo đức và trình độ chuyên môn”. Nghe qua thì đơn giản, nhưng để nhìn nhận và
đánh giá năng lực của một người thường hay bị nhầm lẫn và bị chi phối bởi sự “phán
xét”chủ quan của người chung quanh và đặc biệt là người lãnh đạo Trong cơ quan thú y
chẳng hạn, mỗi người mỗi công việc khác nhau, phân công địa bàn hoạt động không
giống nhau, nơi mà sự quan tâm của lãnh đạo xã, phường về vật nuôi khi nhiều, khi ít…

thì đánh giá năng lực người này hơn người khác dựa vào kết quả công việc là thiếu yếu tố
khách quan, và không công bằng. Vậy làm thế nào để đánh giá năng lực chính xác của
mỗi người?
Trước hết, chúng ta cần biết năng lực không phải là bẩm sinh(dù có mầm mống
bẩm sinh), không phải từ kinh nghiệm, cũng không phải là làm việc gì cũng được.
Năng lực mỗi người không giống nhau, nó được hình thành trong quá trình phát triển của
con người trong xã hội. Nghĩa là có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì có
bấy nhiêu loại năng lực. Người có năng lực về điện, về khai mỏ, về thú y…. Trong mỗi
chuyên ngành còn biểu hiện năng lực ở mỗi góc độ đảm nhiệm khác nhau, chẳng hạn
trong ngành thú y, có người có khả năng tốt về soạn thảo văn bản pháp quy, hành chính,
người có khả năng về chỉ đạo phòng chống dịch, về giải phẫu gia súc, về xử lý tình huống
kiểm dịch, về tổ chức mạng lưới…Biết được khả năng của người đó, lãnh đạo sẽ giao
nhiệm vụ tương xứng để trong một thời gian nhất định như nhau, họ sẽ hoàn thành công
việc tốt hơn những người khác.
Tóm lại: Năng lực ở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi , động cơ
hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan
trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích
vượt trội và người có thành tích trung bình.
Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ yếu vào người
lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo điều kiện cho mầm mống đó
phát triển thì sự thui chột khả năng của người đó là điều tất yếu…
2.2 Lợi ích của việc quản lý năng lực
Hoạch định lộ trình nghề nghiệp cho từng nhân viên và xây dựng nguồn lực kế thừa
thông qua việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, đó là một quá
trình giúp cán bộ quản lý, doanh nghiệp nắm bắt đúng về chất lượng nhân lực trong đơn
vị, làm cơ sở cho công tác hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự; phát
triển hệ thống trả lương theo kết quả, đóng góp của người lao động từ đó phát huy năng
lực nhân viên cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
3 XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC
3.1 Định nghĩa khung năng lực

3.1.1 Khung năng lực
Là tập hợp các năng lực, kiến thức kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn
thành tốt một công việc.
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 3
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng
và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ, lãnh đạo – quản lý, xây dựng các
chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành
tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ
chức.
3.1.2 Cấu trúc khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và
nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng
như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực.
Các năng lực này có thể chia làm ba nhóm:
• Nhóm năng lực cốt lõi (Core competencies): gồm các năng lực cần thiết cho
tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn
đề.
• Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) – là các năng lực ứng dụng
cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy
chiến lược. Ví dụ như năng lực quản lý và lãnh đạo.
• Năng lực chuyên môn (Technical competence) – là các kiến thức, kỹ năng và
khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc
hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
3.1.3 Vai trò của khung năng lực
Việc xác định và xây dựng các cấp độ tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí công việc
chuyên môn khác nhau là hết sức quan trọng. Nó sẽ là cơ sở để:
Trên cơ sở năng lực tiêu chuẩn đánh giá cơ cấu chất lượng
nhân sự hiện tại và xác định mục tiêu, kế hoạch phát triển –
nâng cao năng lực cho đội ngũ thời gian kế tiếp

Hoạch định nhân
sự
Xác định rõ tiêu chuẩn năng lực làm cơ sở đưa ra tiêu chí
đăng tuyển/ phỏng vấn/ tuyển chọn đảm bảo chọn được
những ứng viên có được đúng những năng lực mà công
việc yêu cầu.
Tuyển dụng
Thông qua đánh giá định kỳ và mục tiêu phát triển năng
lực, xác định chính xác nhu cầu và đối tượng cần đào tạo
để triển khai kế hoạch đào tạo, đảm bảo tính hiệu quả.
Đào tạo & Phát
triển
Tiêu chuẩn năng lực là cơ sở, tiêu chí để đánh giá mức độ
hoàn thành công việc nhằm phản ánh khách quan, trung
thực về năng lực làm việc của nhân viên.
Đánh giá
Gắn các miền/ bậc tiền lương tương ứng với các cấp bậc
năng lực. Định kỳ thông qua thử tay nghề và quá trình đánh
giá thành tích mà xem xét người lao động đã phát huy được
năng lực ổn định cấp độ nào để xem xét nâng bậc tương
Tiền lương
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 4
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
ứng.
3.2 Cách thức xây dựng và đánh giá khung năng lực
Theo các bước sau:
- Bước 1 : Xác định rõ tiêu chuẩn năng lực chung và riêng mà công ty cần có, phù
hợp với yêu cầu phát triển của Công ty.
- Bước 2 : Xác định các cấp độ từ thấp đến cao nhất và mô tả cho từng cấp độ đó cụ
thể và rõ ràng.

- Bước 3 : Gắn cho mỗi chức danh công việc một tập hợp các năng lực cần có tương
ứng với cấp độ phù hợp với yêu cầu công việc.
- Bước 4 : Đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên với tiêu chuẩn năng lực để xác
định khoảng cách, đưa ra các biện pháp về đào tạo và tổ chức nhân sự.
- Bước 5 : Định kỳ đánh giá về kết quả thực hiện tiêu chuẩn năng lực của từng nhân
viên, ở từng đơn vị/bộ phận. Từ đó xác định mục tiêu tiêu chuẩn năng lực trong
giai đoạn kế tiếp phù hợp với định hướng phát triển năng lực cốt lõi của tổ chức.
3.3 Xác định khung năng lực cho từng vị trí công việc
Trường hợp ví dụ về khung năng lực cho Trưởng phòng Marketing
Nhóm năng lực và năng lực
Cấp độ yêu cầu
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự x
3 Phát triển và quản lý bản thân x
4 Năng lực thích ứng x
5 Định hướng khách hàng x
6 Giải quyết vấn đề x
7 Hành động trung thực x
8 Chủ động và sáng tạo x
9 Động lực và cam kết x
Năng lực lãnh đạo
10 Kỹ năng lãnh đạo x
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên x
12 Khuyến khích động viên người khác x
13 Thúc đẩy làm việc nhóm x
14 Tư duy chiến lược x
15 Tạo ảnh hưởng x
4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 5
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
Định nghĩa về đánh giá: Đánh giá có hiệu quả phải dựa trên cơ chế cung cấp
thông tin phản hồi thường xuyên và được chuẩn hóa thành một quy trình đánh giá gồm
hai phần: về hiệu quả công việc và về khả năng phát triển.
Đánh giá có hiệu quả cần suy xét thật kỹ về cách thức đưa ra ý kiến đánh giá, dù là
chính thức hay không chính thức. Để tạo cơ sở phát triển cho tương lai, nội dung phản
hồi phải có tính xây dựng và nhấn mạnh đến tương lai trong cách thức thông báo phản
hồi. Phải đảm bảo rằng các thông tin phản hồi có tính hai chiều và buổi thảo luận đánh
giá là thành thật và cởi mở. Nên suy xét cách thức đưa ra các ý kiến đánh giá một cách tối
ưu vì nhân viên sẽ phản ứng với cách thức nhận được thông tin phản hồi. Nên nhớ rằng ý
kiến phê bình lúc nào cũng khó tiếp nhận, ngay cả khi họ biết rằng ý kiến đó là đúng đắn.
4.1 Các hình thức đánh giá năng lực nhân viên
Có ba hình thức đánh giá khác nhau, mỗi hình thức đều có một phương pháp đánh giá
đối với hiệu quả công việc khác nhau và mục đích khác nhau:
- Đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp
- Đánh giá ngang cấp
- Đánh giá toàn diện
Và trong ba hình thức đánh giá này, hình thức tự đánh giá luôn tồn tại.
a. Đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp
Cấp quản lý trực tiếp của nhân viên chịu trách nhiệm đánh giá nhân viên
của mình và có thẩm quyền thống nhất một kế hoạch phát triển cho tương lai. Một
số doanh nghiệp sử dụng phương pháp “ma trận” để một nhà quản lý đánh giá
từng nhân viên về những đóng góp của nhân viên đó cho một văn phòng, một khu
vực cụ thể, trong khi một nhà quản lý khác sẽ đánh giá sự tham gia của họ trong
một mảng công việc cụ thể. Chẳng hạn, một chuyên viên phòng nhân sự với trách
nhiệm chính là ký hợp đồng mới với các nhân viên sẽ được nhà quản lý có chuyên
môn về nhân sự hoặc pháp chế đánh giá.
b. Đánh giá ngang cấp
Trong hình thức đánh giá này, nhân viên ngang cấp sẽ đánh giá đồng

nghiệp của họ, khi đó người đánh giá sẽ dùng kiến thức chuyên môn về vai trò và
bổn phận của đồng nghiệp để cung cấp những nhận xét xác đáng về những kỹ
năng chuyên môn của người được đánh giá. Hình thức đánh giá ngang cấp thường
được áp dụng trong nhiều ngành có những yêu cầu kiến thức về các vấn đề như
đạo đức hay năng lực kỹ thuật.
Nhờ có quy trình đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những
thay đổi về thông lệ trong ngành có thể được phản hồi trở lại và nhân viên có thể
cải thiện cũng cách cư xử và làm việc tốt hơn.
Đánh giá ngang cấp cho phép đồng nghiệp trở thành những người cố vấn
của nhau, cùng giúp nhau cải thiện hiệu quả làm việc.
Việc trao đổi phản hồi cởi mở giữa các đồng nghiệp phải được khuyến
khích một cách tích cực, nhằm đảm bảo hiệu quả của việc đánh giá ngang cấp.
Nên kết hợp đánh giá theo thứ bậc và đánh giá ngang cấp để mở rộng
phạm vi thông tin phản hồi.
c. Đánh giá toàn diện
Trong hình thức đánh giá này, người đánh giá thu thập thông tin phản hồi
từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 6
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm. Người đánh giá có thể sử dụng
các biểu mẫu, bảng câu hỏi thăm dò ý kiến nhằm xem xét toàn bộ thông tin thu
được khi chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức.
Hình thức đánh giá này ngày càng được áp dụng nhiều, nhờ vào sự đa
dạng và toàn diện của thông tin đánh giá có giá trị thu được từ nhiều phía khác
nhau, từ các cấp quản lý, đồng nghiệp đến khách hàng.
Để đánh giá toàn diện đạt được hiệu quả cao cần:
- Chuẩn bị tốt các câu hỏi cho bảng thăm dò ý kiến để thu được những thông tin
phản hồi có giá trị .
- Nên đánh giá thông tin phản hồi một cách cẩn thận để đảm bảo rằng nó thực sự có
giá trị đối với nhân viên được đánh giá.

d. Tự đánh giá
Trong quá trình đánh giá, hình thức tự đánh giá khuyến khích tính chủ động của
nhân viên. Việc nhân viên có xu hướng nghiêm khắc với chính mình khi tự đánh giá
sẽ làm cho quá trình đánh giá có tác dụng tốt hơn. Là nhà quản lý, bạn có thể ít
nghiêm khắc hơn và chỉ tập trung vào các điểm tích cực của câu trả lời, tuyên dương
các thành tích, ưu điểm của nhân viên.
Nên có một hệ thống các câu hỏi tự đánh giá, giúp nhân viên có thể tự phân tích
tính hiệu quả của công việc. Việc trả lời các câu hỏi tự đánh giá cho phép nhân viên
chủ động chuẩn bị cho quá trình đánh giá, phát hiện những điểm cần điều chỉnh.
Tránh đặt ra những câu hỏi mang tính chất vấn buộc nhân viên phải đưa ra những
bằng chứng, để chứng minh cho đánh giá mang tính định kiến của cấp quản lý. Việc
này không đưa đến một kết quả đánh giá mang tính xây dựng.
Hình thức tự đánh giá giúp nhân viên nhận thức được vai trò của mình trong quá
trình đánh giá. Hình thức này khiến nhân viên phải suy xét mục tiêu và cách thức làm
việc của chính họ.
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 7
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
4.2 Tiến trình đánh giá và quản lý năng lực
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên đánh
giá năng lực và hiệu quả công việc thường được thực hiện theo trình tự sau:
Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Mục đích của tổ chức
Mục đích của nhân viên
Khung
năng lực
Đánh giá năng lực
Hoạch định
nguồn nhân lực, trả lương,
khen thưởng
Thông tin phản hồi nhân viên

Thông tin phản hồi tổ chức
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và
những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai
phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có
phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức.
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá
thích hợp, ví dụ như: Phương pháp thang đo đồ họa
 Phương pháp danh mục kiểm tra
 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
 Phương pháp so sánh
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 8
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
 Phương pháp bản tường thuật
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
 Phương pháp 360 độ
 Hoặc kết hợp các phương pháp trên
Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau
đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau
như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu
chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc
làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo
và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn

luyện về kỹ năng này.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu
kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chuẩn mẫu.
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những
điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng
như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
VD:
Ở các văn phòng của Dale Carnegie trên 86 nước, chúng tôi xây dựng hệ thống
văn hóa đánh giá năng lực làm việc của đội ngũ đồng nhất.Hệ thống bao gồm 7 bước:
Xác định mục tiêu phát triển của tổ chức; giao tiếp các mục tiêu; phát triển kế hoạch
thực hiện và đồng thuận; triển khai; theo dõi, hướng dẫn, động viên; đánh giá; đào tạo
và huấn luyện.
5.PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
Các hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhằm mục đích giúp nhân viên đạt được các
mục tiêu kế hoạch, cải thiện hiệu quả công việc tức thời và lâu dài. Cần lựa chọn hoạt động,
phương pháp, thống nhất các mục tiêu đào tạo.
5.1 Xác định kế hoạch phát triển năng lực nhân viên
Các hoạt động đào tạo và phát triển được thiết kế nhằm không ngừng cải thiện kỹ năng
năng lực cho nhân viên trong các vị trí hiện tại cũng như phát triển tiềm năng tương lai. Các
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 9

Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
chương trình này giúp nhân viên đón nhận và học hỏi sự thay đổi, làm việc có hiệu quả hơn và
đảm nhiệm thêm các trách nhiệm cao hơn.
Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, là một phần của kế hoạch phát triển nhân
sự, định hình các mục tiêu, định hướng phát triển cho hiện tại và tương lai. Để tích cực thống
nhất các hoạt động này, trước tiên, cần thảo luận với nhân viên về những thế mạnh của họ nhằm
chứng tỏ rằng sự đóng góp của họ được đánh giá xứng đáng. Sau đó, thảo luận các mảng công
việc cần phát triển năng lực làm việc.
5.2 Chuẩn bị tài liệu cho kế hoạch phát triển
Yêu cầu nhân viên lập hồ sơ về nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đưa vào kế hoạch phát
triển cá nhân khi thảo luận. Nhân viên thực hiện quy trình đánh giá cần cập nhật chi tiết về các
hoạt động đào tạo và phát triển.
Quá trình đào tạo, huấn luyện thường được thực hiện trong suốt quá trình làm việc của
nhân viên. Nhân viên sẽ được cấp quản lý hoặc thậm chí đồng nghiệp của mình đảm nhiệm việc
đào tạo, huấn luyện. Cũng có nhiều phương pháp khác được áp dụng nhằm thúc đẩy các quá
trình huấn luyện này.
Vì vậy, hãy thảo luận với nhân viên, lựa chọn phương pháp thích hợp nhất đối với họ.
Liệu nhân viên có thể học hỏi nhanh hơn nếu chính họ đảm đương công việc hay cần phải hướng
dẫn tường tận cho họ? Liệu nhân viên có ham thích việc đọc tài liệu hay không, hay là họ sẽ tích
lũy được nhiều hơn với các chương trình huấn luyện trên máy tính? Tóm lại, cần xác định
phương pháp, thời gian, thời điểm bắt đầu, lịch trình cùng việc thực hiện các công tác chuẩn bị
cần thiết khác.
5.3 Lựa chọn hình thức đào tạo huấn luyện
Một số hình thức cho chương trình huấn luyện/ đào tạo:
 Huấn luyện và hướng dẫn trực tiếp
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 10
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
 Theo dõi đồng nghiệp
 Đọc sách, tạp chí chuyên ngành
 Tham dự các khóa học, hội thảo huấn luyện

 Đảm nhiệm các công tác được giao
 Tham dự các buổi hộp dự án
 Luân phiên thay đổi vai trò công tác, chuyển sang công việc mới
 Tiếp tục thuyên chuyển công tác
 Tham dự các hội nghị chuyên ngành, giao ban, giới thiệu thông tin, hội thảo
 Tham dự các khóa học đào tạo chuyên môn, chuyên ngành có bằng cấp như khóa học về cứu
thương, sức khỏe, an toàn lao động, quản trị kinh doanh
5.4 Viết mục tiêu đào tạo
Cùng với việc thống nhất các mục tiêu hoạt động và biện pháp giúp nhân viên thành
công, bạn cũng cần xác định nội dung cần đạt được cho nhân viên khi họ tham gia các khóa đào
tạo, huấn luyện các hoạt động phát triển năng lực khác.
Việc xác định mục tiêu, định hướng chương trình đào tạo cho phép bạn giám sát liệu các
hoạt động đó có đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên và tổ chức hay không. Xem xét những
gì nhân viên cần phải đảm bảo thực hiện được sau chương trình huấn luyện, đào tạo cũng như
mức độ thành công trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Điều này giúp bạn có được các
mục tiêu đào tạo bao gồm hai thành tố: hành động và tiêu chuẩn.
Chẳng hạn, nếu cấp quản lý có kế hoạch gửi nhân viên đi đào tạo về dịch vụ được cung
cấp cho khách hàng thì mục tiêu đào tạo là: cuối khóa đào tạo, nhân viên có thể trả lời các thắc
mắc của khách hàng trên ba loại sản phẩm khác nhau. Ngay cả khi các khóa đào tạo, huấn luyện
chính quy đã có các mục tiêu rõ ràng, các cấp quản lý vẫn nên xác định cụ thể các mục tiêu nhằm
mô tả các nhu cầu cụ thể của nhân viên.
5.5 Đánh giá sự tiến bộ nhân viên sau khi thực hiện khóa học
Việc đánh giá được thực hiện ở các bước sau:
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 11
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
5.6 Đánh giá đào tạo
Tổ chức buổi báo cáo công tác ngay sau các hoạt động phát triển nhân sự nhằm thảo luận
mức độ thành công của các mục tiêu đã đạt. Cần có các buổi báo cáo như vậy sau mỗi sự kiện,
bao gồm cả việc huấn luyện tại chỗ.
Nếu tồn tại một khoảng cách giữa những gì mong đợi và những gì đạt được, cần thảo

luận phương án để loại bỏ khoảng cách đó, đồng thời, cập nhật kế hoạch phát triển cho việc này.
KIỂM TRA QUÁ TRÌNH TIẾN BỘ: hãy đảm bảo rằng những buổi đánh giá như vậy đã
giúp cho bộ phận tiếp bộ không ngừng. Kiểm tra những kết quả mà thành viên trong bộ phận đạt
được sau buổi thảo luận đánh giá.
Để một khoảng thời gian, khoảng ba tháng, để nhận thấy những tiến bộ đáng kể trong quá
trình làm việc. Kiểm tra xem những mục tiêu đặt ra có phù hợp với trình độ của từng thành viên
trong bộ phận chưa. Để làm được điều này, các nhà quản lý nên tham khảo việc ý kiến của những
nhân viên làm công việc tương tự ở những bộ phận khác để có được mức chuẩn trong việc đánh
giá.
Đảm bảo rằng các kế hoạch công việc của bộ phận đã được thực thi và nhà quản lý cũng
phải chứng tỏ sự ủng hộ nhiệt tình của mình. Cuối cùng nhà quản lý lên kế hoạch đánh giá chủ
yếu xem xét sự tiến bộ trong hiệu suất công việc của nhân viên. Việc phê bình đánh giá chứng
minh rằng bạn đang tạo sự tin cậy rõ ràng trong nhân viên của mình.
6.THỰC TRẠNG VÀ ỨNG DỤNG TẠI VIỆT NAM
6.1 KHỐI NHÀ NƯỚC, HÀNH CHÍNH CÔNG
- Tuyển dụng quản lý công chức theo NĐ 29/2012 quy định thi tuyển viên chức có
4 môn: kiến thức chung; chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành; ngoại ngữ & tin
học.
- Quy trình tuyển dụng, đánh giá, phân loại công chức còn sơ sài, hình thức và chưa
đảm bảo chất lượng
- Một số cơ quan, đơn vị lại không thực hiện công khai dân chủ trong thảo luận,
nhận xét đánh giá công chức.
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 12
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
- Các mức để phân loại đánh giá công chức theo quy định của Luật Cán bộ, công
chức hiện nay là chưa phù hợp.
Đề án xây dựng vị trí việc làm:
Mục đích:
- Nâng cao thái độ, tinh thần phục vụ,trách nhiệm rõ của đội ngũ công chức.
- Tinh giản bộ máy hành chính.

Thực hiện:
- NĐ số 41/2012 của CP: Quy định về vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công
lập
- TT 14/2012 Bộ Nội vụ Hướng dẫn thực hiện Nghị định số 41/2012 ngày 8/5/2012
của CP quy định về vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập.
6.2 KHỐI DOANH NGHIỆP NGOÀI NHÀ NƯỚC
Công ty TNHH Sharp Idea
STT Khung năng lực (vị trí Marketing)
Kỹ năng chuyên môn
1 Nắm bắt thị trường
2 Marketing chiến lược và hoạch định
3 Xây dựng trải nghiệm thương hiệu
4 Xây dựng giải pháp giá trị khách hàng
5 Truyền thông tiếp thị sáng tạo
6 Thực hiện mang lại hiệu quả tối ưu trên thị trường
Kỹ năng mềm
1 Kỹ năng giao tiếp
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 13
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
2 Kỹ năng giải quyết vấn đề
3 Kỹ năng quản lý thời gian
4 Kỹ năng làm việc nhóm
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 14