tiểu luận quản trị nguồn nhân lực thẻ điểm cân bằng (bsc) trong doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN
QUẢN LÝ NHÂN SỰ
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC- Balanced Scorecard)
GVHD: T.S VŨ VIỆT HẰNG
NHÓM 3: 1. Hoàng Thị Thùy Trang
2. Lê Hồ Ngọc Uyên
3. Hồ Chí Thanh
4. Phan Thanh Trường
5. Dương Ngọc Thúy

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Trang 3
1. BSC là gì Trang 3
2. Tại sao nên sử dụng mô hình BSC Trang 3
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN Trang 6
III. THỰC TRẠNG Trang 6
1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Trang 7
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Trang 7
3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu Trang 8
4. Tập trung như tia lade Trang 8
5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện Trang 9
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích Trang 9
IV.TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC Trang 10
1.Tầm nhìn (Vision) Trang 10
2.Sứ mệnh (Mission) Trang 10
3. Các giá trị cốt lõi (Core Values) Trang 11

4. Chiến lược Trang 11
5. Chiến lược kinh doanh Trang 13
5.1.Văn hóa tổ chức Trang 13
5.2.Kế hoạch chiến lược Trang 14
5.3.Phân tích Trang 14
5.4.Các loại chiến lược Trang 15
5.5.Đánh giá Trang 16
5.6 Chiến lược tập trung vào việc tổ chức Trang 16
5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược Trang 17
V. BSC TẠI DOANH NGHIỆP Trang 18
1. Khía cạnh tài chính Trang 18
2. Khía cạnh khách hàng Trang 18
3. Khía cạnh quy trình nội bộ Trang 19
4. Khía cạnh học hỏi và phát triển Trang 20
VI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) Trang 20
1. Chiến lược kinh doanh của ACB Trang 20
NHÓM 3_MBA12B Trang 2
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
2.Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 Trang 20
3.Mô hình BSC cụ thể: Trang 21
4.Bảng BSC và KPI cụ thể của một nhân viên kinh doanh tại ACB Trang 22
NHÓM 3_MBA12B Trang 3
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
I. GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1. BSC là gì
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là
một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ
Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và
cá nhân.
Mỗi thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm: Tài

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại bao gồm
nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công
cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến
lược.
2. Tại sao nên sử dụng mô hình BSC.
Mục đích: Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp
nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective),
Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận để dựa
vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức
Những thách thức trong triển khai chiến lược
NHÓM 3_MBA12B Trang 4
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược ( lý do chính của vấn
nạn thất bại trong quản lý Chiến lược) là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản
nguồn lực và Rào cản quản lý. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên
họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp
cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viên
hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được
các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ
theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ
không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.
Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến
lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến
lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn
bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội
ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động,
giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện
các mục tiêu chiến lược. BSC phải mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai và
truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với
chiến lược.
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay
vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy
trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào
thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng
lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự
đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ
chức.
Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết
mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ
với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc
NHÓM 3_MBA12B Trang 5
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu.
BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban,
tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược
và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược
thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Nếu không
có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng
không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định
đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự thành công trong
triển khai đến. Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng
phí.
BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân
bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thể
liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các doanh nghiệp tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập

kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thường
không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có
đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai. Các chương
trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang
tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách
thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu
chiến lược. Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định
chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn với
việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên
tin là chúng khả thi. Không dừng lại ở đây, doanh nghiệp phải xác định các chương trình hành
động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC. Trong quá trình thực hiện, các
chương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng. Một
quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với
chiến lược của doanh nghiệp.
BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
NHÓM 3_MBA12B Trang 6
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào
các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập
trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành
dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến
lược của công ty. Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và
vì thế lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với
chiến lược của mình.
BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp áp
dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá
các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt
động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược. BSC luôn đi cùng với quá
trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến
lược và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh

chiến lược khi cần thiết.
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới
thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với
mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân
bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp
cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các
nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn
các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp
dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ
quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ
quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ( BSC xếp vị trí thứ 6).
III. THỰC TRẠNG
Hiện nay BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt nam,
những năm gần đây BSC được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các
cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất,
thương mại, tại các công ty lớn như CÔNG TY LIKSIN, ngân hàng ACB, ngân hàng Công
Thương,…
NHÓM 3_MBA12B Trang 7
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Tuy nhiên, những công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát
triển dựa trên bốn khía cạnh của BSC. Phần lớn các công ty nhỏ ở Việt nam chỉ dừng lại ở việc
phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc
triển khai công việc cụ thể đến từng bộ phận còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa
phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình
nội bộ hay con người. Họ vẫn quan niệm nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu
lý lịch của họ thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty".Tuy nhiên, không
phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai Thẻ điểm
cân bằng. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở
Việt Nam.

1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có
thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy
tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương
trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc
nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết
liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ
dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về
BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo
cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như
lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là
đủ.
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm là
kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý
nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một
cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh
doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt
động để thực hiện chiến lược.
NHÓM 3_MBA12B Trang 8
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể
hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản
phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách
hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác
định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ
họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục
tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của

các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ
ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết
với mục tiêu công ty.
3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ
thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế,
các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các
chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào
phần sau này.
Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương
trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có
thể được thực hiện.
4. Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý
trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm
lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện.
Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành
công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực
của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối
quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh
NHÓM 3_MBA12B Trang 9
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh
nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ
số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ
tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển
chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo,
không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.

5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và
KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống
theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng
để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những
thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính
như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần,
hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động
bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard
thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan.
Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần
mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên
các bộ phận. Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng
họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình
thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu.
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để
triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC
đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục
tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với
các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương,
phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập
biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi
với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với
NHÓM 3_MBA12B Trang 10
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn
hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ
lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
IV. TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC

Một doanh nghiệp/tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải xây dựng cho mình mục tiêu
mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó
hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức gồm:
1. Tầm nhìn (Vision)
Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những
điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.
Là câu trả lời của câu hỏi “Chúng ta sẽ trở nên như thế nào trong tương lai?”
Ví như: Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi trong 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn tổ chức
của chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?
2. Sứ mệnh (Mission):
Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên
bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:
• Mục tiêu của tổ chức là gì?
• Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?
• Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thường phải đáp ứng các tiêu chí sau:
Rõ ràng, dễ hiểu. Ngắn gọn và cô đọng;
• Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?
• Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp;
• Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta;
• Phù hợp với các khả năng riêng có của ta;
• Phải thấy được cam kết của chúng ta.
Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chức:
• Không có tuyên bố sứ mệnh;
• Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mệnh;
• Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mệnh hoặc đi chệch hướng đề ra trong sứ
mệnh;
• Sứ mệnh không được mọi người hiểu và ủng hộ;
• Sứ mệnh không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá nhân trong tổ

chức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức;
3. Các giá trị cốt lõi (Core Values)
Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:
NHÓM 3_MBA12B Trang 11
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
• Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
• Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.
Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trị
nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian.
Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc
lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.
Như vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lược
của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không phải chỉ là câu chữ đơn thuần, chỉ
để phát biểu cho hay.
4. Chiến lược
Là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục
tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các
mục tiêu đó.Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
• Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
• Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
• Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm
ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả
nhất.
NHÓM 3_MBA12B Trang 12
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Để một chiến lược hiệu quả, đạt được mục tiêu thì cần có một hệ thống quản lý chiến lược
đáng tin cậy. Và BSC và KPI đáp ứng nhu cầu đó của tổ chức
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard – BSC) là một hệ thống quản lý chiến

lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác,
BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá
và hoạt động cụ thể.
Hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator – KPI) là
công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát
triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc
của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiên lược kinh doanh
Chiến lược lãnh đạo chính là quá trình hiện thực “giấc mơ” của người chủ doanh nghiệp,
là sự cổ vũ nhân viện thực thi kế hoạch kinh doanh.
Question: Vậy, làm thế nào để kết nối một cách hiệu quả giữa chiến lược lãnh đạo với
chiến lược kinh doanh?
Answer: Để đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cần thực thi chiến
lược lãnh đạo song song với chiến lược kinh doanh của cả công ty lẫn các bộ phận chức năng
( tiếp thị, bán hàng…). Muốn làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại và chia
sẻ với nhân viên về ” giấc mơ” của mình cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
NHÓM 3_MBA12B Trang 13
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ doannh nghiệp triển
khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng
bộ phận, từng nhân viên.
5. Chiến lược kinh doanh
Văn hóa tổ chức
Kế hoạch chiến lược
NHÓM 3_MBA12B Trang 14
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
5.3. Phân tích

Đánh giá
NHÓM 3_MBA12B Trang 15
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Các loại chiến lược
Lợi thế cạnh tranh:
Một cái gì đó mà cung cấp cho các tổ chức một số lợi thế hơn đối thủ của mình
Lợi thế chi phí:
Một chiến lược để tìm kiếm và bảo đảm một lợi thế chi phí của một số loại - chi phí trung bình
thấp, chi phí lao động thấp hơn, vv
Thống trị thị trường:
Đạt được thông qua tăng trưởng nội bộ
NHÓM 3_MBA12B Trang 16
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Mua lại - sáp nhập và thâu tóm
Phát triển sản phẩm mới:
Đi trước đối thủ và thiết lập tốc độ
Thu hẹp / mở rộng:
Tập trung vào những gì bạn đang tốt (năng lực cốt lõi) hoặc tìm cách mở rộng sang một loạt các
thị trường.
Giá trị lãnh đạo:
Thông qua thống trị ngành công nghiệp - những người khác theo sự dẫn dắt đáng giá của bạn
Hoạt động toàn cầu
Đang tìm cách mở rộng các hoạt động toàn cầu
Tái cấu trúc
Suy nghĩ đến môi trường bên ngoài và tìm cách để thúc đẩy hoạt động của tổ chức
Chiến lược cấp kinh doanh nội bộ
Thu hẹp:
Bán ra phần không mong muốn của doanh nghiệp
Đơn giản hóa cấu trúc
Làm phẳng các cơ cấu quản lý, loại bỏ tệ quan liêu, tăng tốc độ ra quyết định

Tái cơ cấu
Suy xét lại về cách làm việc của doanh nghiệp đã tổ chức
5.6 Chiến lược tập trung vào việc tổ chức
Năm Nguyên tắc:
1. Gắn kết chiến lược với các điều khoản hoạt động.
2. Sắp xếp việc tổ chức với chiến lược.
3. Tạo chiến lược công việc cho mọi người.
4. Thực hiện chiến lược như một quá trình liên tục.
5. Huy động thay đổi thông qua lãnh đạo điều hành
NHÓM 3_MBA12B Trang 17
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược
Tạo môi trường để thay đổi hướng chiến lược
Xác định Mục tiêu Thực hiện BSC trong chiến lược giao tiếp
BSC đo lường quy trình cải tiện hiệu quả
Xác định lại các sáng kiến để đánh giá và điều chỉnh cải tiến liên tục
V. BSC TẠI DOANH NGHIỆP
NHÓM 3_MBA12B Trang 18
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
1. Khía cạnh tài chính:
Thể hiện lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số bình quân trên một nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một
nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp .
Lợi nhuận bình quân trên một nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên
mang lại cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận bình quân trên chi phí nguồn nhân lực: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo
ra trên một đồng chi phí nguồn nhân lực cho người lao động.ng, Lưu ý rằng chi phí nhân sự sẽ
bao hàm tất cả chi phí mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngnhư tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chi phí đào tạo,…

Tỷ lệ giá trị gia tăng ( doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất) chia tổng chia tổng chi phí về
nguồn nhân lực: xác định tỷ suật gía giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ một đồng chi
phí liên quan đến yếu tố con người.
NHÓM 3_MBA12B Trang 19
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
2. Khía cạnh khách hàng:
Cán bộ nhân viên trong tổ chức được coi là khách hàng nội bộ. Tiếu chí này được đo
lường bằng sự thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ cán bộ nhân viên thỏa
mãn chung với công việc từ mức khá trở lên
Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về khách hàng để làm BSC, các tổ chức
phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá
trị mà chúng ta phục vụ khách hàng.
Tuy nhiên, hai câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức
sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho
thấy chiến lược của họ là “ Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi
những trọng tâm và sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít
thách thức đối với đa số tổ chức.
Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Cũng không
kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ
số “trễ” để có được thành công về khía cạnh khách hàng.
3. Khía cạnh quy trình nội bộ.
Đối với khía cạnh quy trình nội bộ, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức
cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của chúng ta trong khía cạnh này là xác định những quá trình chính và xây dựng
những thước đo tốt nhất. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các tổ chức hoàn toàn có thể xây
dựng những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải
tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức.Các quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo,
sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong khía cạnh này.

Thiết lập, hoàn thiện và ứng dụng những quy trình mới vào trong tổ chức như hệ thống
cân bằng điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống lương doanh nghiệp.
NHÓM 3_MBA12B Trang 20
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
4. Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Được đánh giá thông qua các tiêu chí:
Mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên. Sự hài long, thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp đo lường bằng cách khảo sát mức độ hài lòng của họ đối với tổ chức về công việc ,
môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,…
Lòng trung thành của cán bộ nhân viên, thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
Lưu ý phân tích tỷ lệ nghỉ việc của các đối tượng khác nhau ví dụ theo cấp bậc : như cán bộ quản
lý , chuyên viên, nhân viên; theo chức năng nghiệp vụ như tài chính- kế toán, hành chính- nhân
sự, kinh doanh- tiếp thị,…để mau chóng có biện pháp khắc phục tình trạng nghỉ việc của cán bộ
nhân viên.
Mức độ gia tăng về trình độ năng lực của cán bộ nhân viên, thể hiện bằng tỷ lệ cán bộ
nhân viên thi đạt yêu cầu các bài kiểm tra nghiệp vụ, thời gian đào tạo trung bình cho từng nhóm
chức danh, chất lượng các khóa đào tạo,…
VI.
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB)
1. Chiến lược kinh doanh của ACB:
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh
tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán
lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
2. Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015
Nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong hệ
thống ngân hàng Việt Nam.
NHÓM 3_MBA12B Trang 21
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Định hướng của ACB trong năm 2013 là khôi phục dần quy mô hoạt động, uy tín và thị
phần theo hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, đồng thời củng cố, nâng cao năng

lực quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo tiền đề để tăng trưởng bền
vững trong dài hạn.
Trên cơ sở định hướng đó, mục tiêu tài chính tín dụng trong năm 2013 được đặt ra như
sau:
• Tổng tài sản dự kiến tăng lên mức 183.000 tỷ đồng.
• Tiền gởi huy động từ khách hàng tăng trưởng 12%
• Tín dụng tăng trưởng 12%
• Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng.
• Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá 3%
• Hệ số chi phí/thu nhập không vượt quá 45%
3. Mô hình BSC cụ thể:
Sau khi nhận chỉ tiêu/mục tiêu từ Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc sẽ hoàn thành BSC
của toàn ngân hàng, xác định KPI chung và chỉ đạo các đơn vị xây dựng BSC cho đơn vị và nhân
viên. BSC được xây dựng tại ACB được chia thành 5 cấp độ, từ BSC cấp 1 đến BSC cấp 5. BSC
được xây dựng theo nguyên tắc từ trên xuống theo trình tự BSC cấp 1 → BSC cấp 2 → BSC cấp
3 → BSC cấp 4 → BSC cấp 5. Mỗi cấp độ BSC dành cho mỗi cấp sẽ được xây dựng bởi từng
chức danh khác nhau, chức danh từ cao xuống thấp.
BSC được xây dựng cụ thể đối với từng đơn vị, từng cá nhân. Và dưới đây là quy trình
xây dựng BSC đối với cá nhân
• Bước 1: Lựa chọn các KPI từ BSC của đơn vị/KPI list phù hợp với công việc được giao
theo bảng Mô tả công việc.
• Bước 2: Sắp xếp các KPI vào các nhóm mục tiêu tương ứng.
• Bước 3: Xác định tỷ trọng cho từng nhóm mục tiêu, cho mỗi KPI trong từng nhóm mục
tiêu
• Bước 4: Trình duyệt BSC
• Bước 5: Nhận BSC đã được duyệt
Danh mục KPI được quy định cụ thể đối với nhóm mục tiêu: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Nhân sự. Do chúng ta học về môn quản trị nhân sự , nên trong phần này, nhóm chỉ
trình bày chi tiết về danh mục KPI đối với nhóm mục tiêu Nhân sự
Nhóm mục tiêu Tên KPI Đơn vị tính Chiều giá trị

NHÂN SỰ Đạt kỳ thi nghiệp vụ Điểm Càng cao càng tốt
Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ % Càng cao càng tốt
Tỷ lệ hoàn thành IDP (kế hoạch phát
triển cá nhân)
% Càng cao càng tốt
Tỷ lệ nhân viên thuộc quyền quản lý đạt
kỳ thi nghiệp vụ
% Càng cao càng tốt
Điểm xử lý hồ sơ của các nhân viên trong
nhóm/bộ phận có trách nhiệm quản lý
% Càng cao càng tốt
Đôn đốc, hướng dẫn nhân viên có trách
nhiệm quản lý hoàn thành nhiệm vụ
Điểm Càng cao càng tốt
NHÓM 3_MBA12B Trang 22
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
Các KPI trên sẽ được lựa chọn cho từng chức danh trong hệ thống, phù hợp với công việc
được giao theo bảng mô tả công việc. Căn cứ vào định hướng chính chiến lược phát triển trong
từng thời kỳ mà tỷ trọng của các nhóm mục tiêu trong BSC sẽ được điều chỉnh cho phù hợp.
4. Bảng BSC và KPI cụ thể của một nhân viên kinh doanh tại ACB:

NHÓM 3_MBA12B Trang 23
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
NHÓM 3_MBA12B Trang 24