tiểu luận môn quản trị sự thay đổi chọn chiến lược để thay đổi

Chọn chiến lược để thay đổi
PHẦN 1: MỞ ĐẦU
Ý TƯỞNG NGẮN GỌN( LÝ THUYẾT)
Đối mặt với những sự cạnh tranh gay gắt cũng như đối mặt với sự tiến bộ chóng mặt
về công nghệ, các công ty phải thay đổi là điều tất yếu để nâng cao, giữ vững khả
năng cạnh tranh, nhưng hầu hết các sáng kiến thay đổi có tác dụng ngược lại, đó
chính là lý do mà nhiều quản lý, giám đốc phải lựa chọn, đưa ra một quyết định lựa
chọn phù hợp để tiếp cận, tiến hành sự thay đổi, họ cho rằng họ có thể đánh bại sự đối
kháng( kháng lực), một trở ngại cũng khá phổ biến bởi sự tham gia của các nhiên
viên trong việc thiết kế đề nghị các sáng kiến, nhưng công việc này chỉ được thực hiện
khi các nhân viên có thông tin, cái mà họ cần cung cấp, những thông tin hữu ích, điều
này càng trở nên xấu hơn nếu họ không làm điều này, các quản lý thường không điều
chỉnh tốc độ của chiến lược cho tới những tình hình của họ.
Ví dụ:
Họ có thể tiếp cận chậm, từ từ ngay cả khi một cuộc khủng hoảng đang xảy ra kêu gọi
sự thay đổi nhanh chóng
Để dẫn dắt sự thay đổi thành công Kotter và Schlesinger đưa ra giải pháp:
- Tiên đoán ( chuẩn đoán) loại kháng lực bạn sẽ gặp phải và đưa ra, điều
chỉnh giải pháp phù hợp, minh hoạ cho nhân viên thấy được những lo ngại
mà họ có thể gặp phải từ những điều chỉnh từ sự thay đổi yêu cầu, đào tạo
những kỹ năng mới phù hợp cho họ.
- Điều chỉnh, thích ứng chiến lược thay đổi của bạn theo hoàn cảnh, tình hình
ví dụ:
Nếu công ty bạn phải chuyển đổi để ngăn chặn một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra,
tăng cường, đẩy mạnh sáng kiến của bạn ngay cả khi những nguy cơ tăng cao kháng
trở.
Ý TƯỞNG TRONG THỰC TIỄN.
Các tác giả đề nghị các bước sau để điều hành thay đổi thành công,
1. Phân tích các nhân tố tình huống
Hãy tự hỏi mình
- có bao nhiêu và có những loại kháng trở nào chúng ta dự đoán được?

- vị trí của chúng ta có liên quan, ảnh hưởng gì tới người tạo kháng lực trong
phạm vi quyền lực và mức độ tin cậy của chúng ta?
1
Chọn chiến lược để thay đổi
- ai trong tôi và những người khác có hầu hết những thông tin chính xác về
những gì thay đổi là cần thiết?
2. Xác định tốc độ tối ưu cho sự thay đổi,
Sử dụng những phân tính các yếu tố tình huống của bạn để quyết định tiến trình thay
đổi nên tiến hành nhanh hay chậm, tiến hành một cách nhanh chóng nếu rủi ro cho tổ
chức sụt giảm hiệu suất hoặc bị tiêu diệt nếu tình hình hiện tại không thay đổi nhưng
quá trình thì chậm
Nếu:
- kháng trở sẽ trở nên ngày càng nhiều và càng lớn mạnh
- bạn cần dự đoán những thông tin cần thiết và những sự cam kết từ những
người khác để giúp cho việc thiết kế và thực hiện thay đổi
- Bạn có quyền lực ít hơn những người tạo kháng lực cho sự thay đổi
Điều tốt nhất của HBR
Lựa chọn chiến lược cho thay đổi
- Tình trạng của chúng ta đang khẩn cấp, cấp bách như thế nào?
3, Xem xét phương pháp để kiểm soát kháng lực
Phương pháp
- sử dụng như thể nào
- sử dụng khi nào
- lợi thế
- hạn chế
- giáo dục
- truyền đạt những thay đổi mong muốn và lý do của chúng
- Nhân viên thiếu thông tin về những hệ quả của sự thay đổi
- Khi được thuyết phục, người ta thường giúp đỡ thực hiện các thay đổi
- Tốn thời gian nếu nhiều người tham gia

- Liên quan đến những mầm mống của sự đối kháng trong việc thiết kế và
thực hiện sự thay đổi
- Thay đổi những sáng kiến thiếu đầy đủ thông tin để thiết kế các thay đổi
- Mọi người cảm thấy nên gắn bó, chắc chắn, cam kết hơn để thực hiện sự
thay đổi, để dự thay đổi được xảy ra.
- Tiêu tốn thời gian và nhân viên để có thể thay đổi thiết kế không phù hợp
- Tạo thuận lợi
- Đào tạo kỹ năng và hỗ trợ tinh thần
2
Chọn chiến lược để thay đổi
- Người có kháng lực bởi vì họ sợ rằng họ không thể tạo nên được những
điều chỉnh cần thiết
- Không có cách khác để tiếp cận công việc cũng như các vấn đề điều chỉnh
- Có thể tốn thời gian và chi phí nhưng vẫn thất bại
- Đàm phán
- Đề nghị phần thưởng, những ưu đãi cho việc thực hiện thay đổi
- Mọi người sẽ thất bại trong sự thay đổi và xem xét quyền lực để chống lại
- Nó là một cách tương đối dễ dàng để làm giãm những kháng lực chính
- Có thể tốn kém và quản lý mở cho khả của những tổn thất về chi phí(tốn
tiền)
- Ép buộc
- Đe doạ mất việc hay cơ hội thăng tiến. sa thải hay chuyển những người
không thể hoặc sẽ không thay đổi
- Tốc độ là điều cần thiết và thay đổi khởi điểm sở hữu sức mạnh đáng kể
- Nó hoạt động một cách nhanh chóng và có thể vượt qua bất kỳ kháng lực
nào
- Có thể châm ngòi cho sự bất bình mạnh mẽ đối với sự thay đổi người khởi
sướng
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO THAY ĐỔI ( JOHN P.KOTTER VÀ
LEONARD A. SCHLESINGER )

1. Chú ý của tác giả:
Một phần thay đổi trên thế giới của việc quản lý từ năm 1979, khi tạp chí đầu tiên này
xuất hiện, nhưng một điều không có : “ các công ty trên thế giới cần thay đổi là điều
tất yếu, Kotter và Schlesinger đưa ra một thực tế, cách kiểm chứng để suy nghĩ về
cách quản lý, điều hành sự thay đổi này
“ nó phải được xem xét rằng sự thay đổi này không quá khó khi thực hiện, cũng như
nó không quá phức tạp để thành công, cũng không quá mạo hiểm khi tiến hành nó hơn
để sáng kiến những đề nghị về các điều mới mẽ”
năm 1973, các hội đồng hiệp hội yêu cầu 13 tác giả nổi tiếng để biên soạn những chủ
đề, những vấn đề có ý nghĩa nên phát triển cho 20 năm tới, một trong những điểm
mạnh của điều này là những vần đề được điều hành qua các báo cáo đã được thông
qua, nó có nội dung về những khả năng, năng lực của tổ chức để phản ứng lạí sự thay
đổi của môi trường, như 1 tác giả đã viết “ việc thúc đẩy tốc độ, gia tăng tỷ lệ thay
3
Chọn chiến lược để thay đổi
đổi sẽ là kết quả của việc gia tăng nhu cầu, điều cần thiết cho tổ chức. tổ chức thường
e sợ, bởi vì nó có nghĩa là những cản trở, những phiền phức cho tình hình hiện tại,
một đe doạ cho nhà đầu tư trong công việc của họ, và là một nỗi buồn, sự tồi tệ để
thiết lập một cách làm điều gì đó. Đó cũng là những lý do nhu cầu của tổ chức thường
bị trì hoãn, với một kết quả tồi, không hiệu quả và làm tăng chi phí”
Những sự kiện sau này được xác nhận tầm quan trọng của nội dung này về thay đổi tổ
chức, ngày nay, ngày càng nhiều các nhà quản lý phải thoả thuận với nội quy của
chính quyền mới( hội đồng lãnh đạo mới), sản phẩm mới, sự phát triển, sự gia tăng
cạnh tranh, sự phát triển về công nghệ, và một thay đổi lực lượng lao động. Trong
những phản ánh này, hầu hết các công ty hay các chi nhánh chính của các công ty
nhận thấy rằng họ phải cam kết thay đổi tổ chức một cách từ từ, ít nhất 1 lần 1 năm và
những thay đổi chính là mỗi 4 hay 5 lần 1 năm,
Một vài nỗ lực thay đổi tổ chức có xu hướng bị phá sản hoàn toàn, nhưng một vài có
xu hướng tiến đến thành công lớn, hầu hết các vấn đề gặp phải, chúng thường kéo dài
hơn sự kỳ vọng và mong đợi, chúng thỉnh thoảng giết tinh thần và chúng thường tốn

kém chi phí, những giao dịch lớn, thời gian quản trị, sự biến động về cảm xúc. Một
vài tổ chúc không cố gắng để thực hiện để sáng hiến cho sự cần thiết của thay đổi bởi
vì các nhà quản lý( phức tạp, rắc rồi) sợ rằng họ không có khả năng để thực hiện thành
công điều này.
Trong tạp chí này chúng ta sẽ mô tả các nguyên nhân khác nhau của kháng lực để thay
đổi và sau đó đưa ra phương pháp cho toàn hệ thống, thiết lập những bước tiếp cận
cho việc nổ lực thực hiên thay đổi tổ chức, các phương pháp được đưa ra dựa trên
hàng loạt các phân tích thay đổi tổ chức thành công và không thành công.
2. CHẨN ĐOÁN KHÁNG LỰC ( DỰ ĐOÁN KHÁNG LỰC)
Các nổ lực thay đổi tổ chức thường được thực hiện qua một vài hình thức của sự đối
kháng giữa con người với nhau, dẫu cho các nhà quản lý có kinh nghiệm thường quá
thực tế, sự đột ngột, sự ngạc nhiên sẽ mất một thời gian trước khi thay đôit tổ chức
được đánh giá, xác định mang tính hệ thống, đó là những ai có thể có kháng lực lại sự
khởi đầu cho thay đổi và đó cũng chính là lý do, thay vì sử dụng những kinh nghiệm
như hướng dẫn, khuyến cáo, các nhà quản lý thường áp dụng những thiết lập đáng tin
4
Chọn chiến lược để thay đổi
cậy, như là: “những kỹ sư chắc chắn sẽ kháng lại sự thay đổi vì họ độc lập và nghi
ngờ về khả năng của ban quản trị”. Giới hạn của cách tiếp cận này có thể tạo ra những
vấn đề nghiêm trọng bởi vì nhiều cách khác nhau trong các cá nhân và các nhóm có
thể ảnh hưởng ngược lại tới sự thay đổi, những đánh giá chính xác thường không rành
mạch rõ ràng và yêu cầu sự thận trọng trong ý tưởng,
Lẽ đương nhiên, mọi người đều bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm với sự rối loạn trong
cảm xúc, ngay cả những thay dổi đó xuất hiện là có thể hoặc chỉ một tỷ lệ nào đó kéo
theo sự thất bại và không chắc chắn. tuy nhiên một số lý do khác, các cá nhân hay các
nhóm có ảnh hưởng rất khác nhau tới sự thay đổi từ kháng lực bị động, sự cố gắng,
xông xáo cố ý phá hoại, tới những áp lực thực sự lên nó
Để dự đoán được các kiếu kháng lực có thể gặp phải, các quản lý, giám sát cần hiểu 4
lý do phổ biến làm mọi người chống lại sự thay đổi.
Đó là mong đợi không bỏ đánh rơi bất cứ những gì có giá trị, hiểu nhầm về thay đổi

và những gì liên quan tới nó, tin tưởng rằng sự thay đổi không có ý nghĩa với tổ chức,
và những sai lệch nhỏ trong thay đổi
3. GIÁO XỨ LỢI ÍCH ( LỢI ÍCH CHUNG)
Một lý do chính chính mà mọi người chống đối lại sự thay đổi tổ chức là họ nghĩ họ
sẽ đánh mất những gì có gia trị như là kết quả( một kết cục). trong trường hợp này, vì
mọi người tập trung vào những lợi ích tốt nhất của họ và không quan tâm tới lợi ích
chung của toàn tổ chức, kháng lực thường là kết quả của “ chính sách” hay “ hành vi
đối xử”
Ví dụ: Sau những năm phát triển vượt bậc, lãnh đạo của tổ chức quyết định nhu cầu
cần tạo ra chức năng của nhân viên mới, các kế hoạch cho sản phẩm mới và phải phát
triển để trở thành dẫn đầu, đề nghị này được đưa ra vởi phó chủ tịch hội đồng quản trị,
Kế hoạch được tiến hành, sự thay đổi này làm giảm hầu hết các quyết định, quyền hạn
của marketing,nó thuộc về phó chủ tích hội đồng quả trị, các kỷ sư và có quá nhiều
các sản phẩm mới. có những sản phẩm mới đã rất quan trọng trong tổ chức, sự thay
đổi không những làm giãm vị thế của phó chủ tịch về cả quyền lực và tầm quan trọng
tới họ.
PHẦN 2: CÁC KHÁNG LỰC TRONG THAY ĐỔI
Mặc dù những cá nhân có toan tính và tàn nhẫn đôi khi khởi xướng tranh giành quyền
lực, nhưng thường xuyên hơn không phải những người làm điều đó mà là người thấy
5
Chọn chiến lược để thay đổi
sự tổn thất năng lực của họ từ việc thay đổi như một vi phạm không công bằng của
giao kèo ẩn hay tâm lý của họ với tổ chức.
1. Sự hiểu nhầm và thiếu tin tưởng
Con người cũng phản đối sự thay đổi khi họ không hiểu được ẩn ý của nó và nhận ra
rằng nó có thể gây tổn thất nhiều hơn là họ sẽ nhận được. Tình huống như vậy thường
xảy ra khi niềm tin bị mất đi giữa người khởi xướng sự thay đổi và nhân viên. Đây là 1
ví dụ:
Khi giám đốc một công ty nhỏ vùng Trung Tây thông báo cho những quản lý của
mình rằng công ty sẽ thực hiện một quy trình làm việc linh hoạt cho tất cả nhân viên,

ông ta không hề nghĩ ra được rằng mình có thể vấp phải sự kháng cự. Ông ta đã giới
thiệu quan niệm này tại một hội thảo về quản lý và quyết định dùng nó để tạo điều
kiện làm việc tại công ty mình hấp dẫn hơn, đặc biệt là nhân viên văn phòng và nhà
máy.
Một thời gian ngắn sau khi công bố, rất nhiều tin đồn bắt đầu lan truyền trong nhân
viên nhà máy-không ai thật sự hiểu được thời gian làm việc linh hoạt nghĩa là gì và
nhiều người trong số đó đã không còn tin tưởng vị phó giám đốc nhà máy. Ví dụ, một
tin đồn cho rằng giờ linh hoạt nghĩa là hầu hết mọi người phải làm việc bất cứ lúc nào
các đốc công yêu cầu họ-bao gồm cả buổi tối và cuối tuần. Ban công đoàn đã tổ chức
một cuộc họp nhanh chóng và sau đó trình bày với quản lý một yêu cầu không thể
khác được là khái niệm giờ linh hoạt bị tạm dừng. Vị giám đốc hoàn toàn bất ngờ và
phải đồng ý làm theo.
Vài tổ chức có thể được miêu tả là có độ tin tưởng cao giữa nhân viên và người
quản lý; theo đó, nó rất dễ dàng cho việc hiểu nhầm phát triển khi thay đổi được đưa
ra. Trừ khi người quản lý đánh tan sự hiểu nhầm và giải quyết chúng một cách nhanh
chóng, họ có thể thắng sự phản kháng. Và sự phản kháng đó có thể dễ dàng nắm bắt
sự thay đổi người khởi xướng bất ngờ, đặc biệt là nếu họ cho rằng những người chỉ
chống lại sự thay đổi khi nó không phải là lợi ích tốt nhất của họ.
Đánh giá khác nhau. Một lý do khác mà người ta thường chống lại sự thay đổi
6
Chọn chiến lược để thay đổi
của tổ chức là họ đánh giá tình hình khác với quản lý của họ hoặc những người
khởi xướng sự thay đổi và thấy mất nhiều hơn là được từ sự thay đổi, không chỉ
cho chính bản thân họ mà công ty của họ cũng vậy.
Một ví dụ: Giám đốc một ngân hàng hạng trung đã bị sốc bởi sự phân tích nhân viên
về những khoản vay của Quỹ tín thác đầu tư bất động sản (REIT) của ngân hàng. Phân
tích phức tạp này cho rằng ngân hàng có thể dễ dàng mất tới 10 triệu đô và khả năng
mất này đã gia tăng 20% hàng tháng. Trong vòng 1 tuần, vị giám đốc đã vẽ lên một kế
hoạch tổ chức lại 1 phần ngân hàng để quản lý REITs. Bởi quan tâm đến cổ phiếu của
ngân hàng, ông ta đã không tiết lộ với bất kỳ nhân viên nào ngoại trừ người quản lý

REIT mới.
Việc tổ chức lại ngay lập tức gặp phải sự phản kháng lớn từ những người có liên quan.
Quan điểm của nhóm, được kết nối bởi 1 người, là: “Ông ta bị điên à? Tại sao ông ta
lại phá hủy bộ phận này của ngân hàng? Hành động này của ông ta thực sự làm chúng
ta lãng phí 3 người rất tốt [nghỉ việc], và cũng làm hỏng chương trình mới chúng ta
đang thực hiện [giám đốc không hề biết] để giảm rủi ro cho vay của chúng ta.”
Quản lý những người khởi xướng thay đổi thường cho rằng họ có tất cả thông tin
liên quan cần thiết để tiến hành phân tích tổ chức một cách thỏa đáng và rằng
những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi có cùng lập luận, khi không nhận
định nào đúng. Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt trong thông tin mà nhóm làm
việc thường dẫn đến sự khác nhau trong phân tích, do đó có thể dẫn đến sự phản
kháng. Hơn nữa, nếu phân tích được làm bởi những người không khởi xướng sự thay
đổi thì chính xác hơn là bắt nguồn bởi những người khởi xướng, phản kháng rõ ràng
là ‘tốt’ cho tổ chức. Nhưng khả năng có thể này không rõ ràng với một số nhà quản lý
người cho rằng phản kháng là xấu và do đó luôn chống lại nó.
2. Ít chấp nhận sự thay đổi
Người ta cũng chống lại sự thay đổi vì họ sợ họ sẽ không thể phát triển những kỹ
năng mới và hành vi sẽ được quy định của chúng. Tất cả mọi người bị hạn chế trong
khả năng của mình để thay đổi, với một số người hạn chế hơn nhiều so với người
khác. Thay đổi tổ chức có thể vô tình khiến mọi người thay đổi quá nhiều, quá nhanh.
7
Chọn chiến lược để thay đổi
Peter F.Drucker đã lập luận rằng trở ngại lớn cho sự phát triển tổ chức là sự bất
lực của các nhà quản lý để thay đổi thái độ và hành vi của họ nhanh như tổ chức
yêu cầu. Ngay cả khi người quản lý về mặt trí thức hiểu được sự cần thiết phải thay
đổi trong cách hoạt động, đôi khi về mặt cảm xúc họ không thể thực hiện quá trình
chuyển đổi.
Đó là do sự chấp nhận thay đổi bị hạn chế của con người, cá nhân đó đôi khi sẽ chống
lại sự thay đổi ngay cả khi họ nhận thấy đó là điều tốt. Ví dụ, một người nhận được
một công việc có ý nghĩa quan trọng hơn nhờ vào kết quả thay đổi tố chức có lẽ sẽ rất

vui. Nhưng nó chỉ có thể là những người này cũng cảm thấy khó chịu và để chống lại
việc từ bỏ khía cạnh nào đó của tình hình hiện nay. Một công việc mới và khác nhau
sẽ đòi hỏi thái độ mới và khác nhau, những mối quan hệ mới và khác nhau, cũng như
sự mất mát những hoạt động và các mối quan hệ vừa ý hiện thời. Nếu việc thay đổi có
ý nghĩa và khả năng chấp nhận thay đổi của cá nhân thấp, anh ta có thể bắt đầu chủ
động chống lại sự thay đổi với lý do mà ngay cả anh ta cũng không có y thức để hiểu.
Mọi người đôi khi chống lại sự thay đổi tổ chức để giữ thể diện; họ nghĩ đồng ý với sự
thay đổi sẽ thừa nhận rằng một số quyết định hoặc niềm tin trước đó của họ là sai.
Hay họ có thể phản kháng là vì áp lực của nhóm cùng địa vị hoặc thái độ của cấp
trên. Thật vậy, có thể có vô số lý do tại sao người ta không chịu thay đổi.
Đánh giá với nhiều khả năng có thể áp dụng với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi là quan trọng vì nó có thể giúp nhà quản lý lựa chọn một cách thích
hợp để vượt qua sự chống đối. Nếu không có sự chẩn đoán chính xác những khả
năng phản kháng, người quản lý có thể dễ dàng bị sa lầy trong quá trình thay đổi
với những vấn đề rất tai hại.
PHẦN 3: ĐỐI PHÓ VỚI KHÁNG LỰC
Nhiều nhà quản lý đánh giá thấp không chỉ sự đa dạng của cách mà người ta phản ứng
lại với việc thay đổi tổ chức mà còn với cách mà họ gây ra ảnh hưởng tích cực lên các
cá nhân và các nhóm đặc biệt trong suốt một sự thay đổi. Và, do các kinh nghiệm
8
Chọn chiến lược để thay đổi
trong quá khứ, các nhà quản lý thường không có hiểu biết chính xác đối với các thuận
lợi và bất lợi của các phương pháp quen thuộc với họ.
1/ Giáo dục và giao tiếp:
Một trong những cách thông thường nhất để khắc phục kháng lực nhằm thay
đổi là giáo dục sớm cho nhân viên về sự thay đổi. Việc truyền đạt các ý tưởng giúp
nhân viên nhìn thấy sự cần thiết và sự hợp lý của việc thay đổi. Quá trình giáo dục có
thể bao gồm những cuộc thảo luận 1-1, các buổi thuyết trình tới các nhóm người, hoặc
thông báo nội bộ và báo cáo.
Ví dụ: như một phần trong nỗ lực để thay đổi trong cấu trúc của một bộ phận

và trong hệ thống đo lường và khen thưởng, quản lý bộ phận đã thực hiện buổi trình
bày nghe nhìn trong 1 giờ nhằm giải thích các sự thay đổi này và lý do thay đổi. Qua
một giai đoạn trong hơn 4 tháng, ông ấy đã thực hiện việc trình bày này không ít hơn
12 lần đến các nhóm khoảng 20-30 người gồm những người quản lý bộ phận và quản
lý công ty.
Một chương trình giáo dục và truyền đạt sẽ trở nên lý tưởng khi các kháng lực
là bắt nguồn từ các thông tin, các phân tích không chính xác và không đầy đủ, đặc biệt
là khi người khởi xướng cần sự giúp đỡ của người chống đối trong việc thực hiện thay
đổi. Tuy nhiên, một số nhà quản lý bỏ sót sự thật là một chương trình như vậy đòi hỏi
mối quan hệ tốt giữa người khởi xướng và người chống đối, nếu không người chống
đối sẽ không tin vào những gì mà họ được nghe. Việc này cũng đòi hỏi thời gian và nỗ
lực, đặc biệt nếu có nhiều người liên quan.
2/ Tham gia và thu hút (liên quan);
Nếu người khởi xướng thu hút những người chống đối tiềm năng trong một số
mặt của việc lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, họ có thể ngăn chặn trước sự chống
đối. Với một nỗ lực thay đổi mang tính lôi cuốn người khác, người khởi xướng lắng
nghe những thay đổi liên quan từ người khác và sử dụng lời khuyên của họ.
Ví dụ: Người đứng đầu của một công ty dịch vụ tài chính nhỏ trước đây đã đưa
ra nhiệm vụ nhằm lập kế hoạch và thực hiện thay đổi trong hệ thống khen thưởng của
công ty. Nhiệm vụ này bao gồm 8 nhà quản lý cấp 2 và cấp 3 từ các bộ phận khác
nhau của công ty. Tuyên bố đặc biệt của vị chủ tịch công ty là họ phải đưa ra các thay
đổi mang lại lợi ích cho công ty. Họ được giao cho khoảng thời gian là 06 tháng và
được yêu cầu để trình một báo cáo phát triển ngắn gọn với chủ tịch một tháng một lần.
Sau khi họ đưa ra các kiến nghị được chủ tịch chấp thuận, họ được yêu cầu giúp đỡ
giám đốc nhân sự của công ty thực hiện các kiến nghị này.
Chúng tôi nhận ra rằng nhiều nhà quản lý có cảm xúc khá mạnh mẽ về việc
tham gia đôi khi tích cực và đôi khi tiêu cực. Điều đó có nghĩa rằng một số nhà quản
9
Chọn chiến lược để thay đổi
lý nghĩ rằng họ nên được tham gia vào suốt nỗ lực thay đổi, trong khi một số khác

cảm thấy việc này hầu như luôn luôn là sai lầm. Cả hai thái độ này đều có thể tạo ra
vấn đề cho nhà quản lý bởi vì cả hai đều rất hiện thực.
Khi những người khởi xướng thay đổi tin rằng họ không có tất cả thông tin cần
thiết để lập kế hoạch và thực hiện một sự thay đổi, hoặc khi họ cần cam kết toàn tâm
toàn ý của người khác để làm như vậy, việc thu hút người khác là ý kiến hay. Nghiên
cứu quan trọng đã chứng minh rằng nhìn chung, việc tham gia dẫn đến cam kết chứ
không chỉ là sự làm theo. Trong một số trường hợp, cam kết là cần thiết cho sự thay
đổi để đạt thành công. Việc tham gia không chỉ dẫn đến tình huống xấu nếu quá trình
này không được quản lý cẩn thận mà còn gây tiêu tốn nhiều thời gian. Khi cần phải
thực hiện thay đổi ngay lập tức, sẽ mất rất nhiều thời gian đề thu hút người khác.
3/ Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ:
Một cách khác mà các nhà quản lý có thể đối phó với sự chống đối tiềm tàng
đối với sự thay đổi là được ủng hộ. Quá trình này có thể bao gồm việc huấn luyện
những kỹ năng mới, hoặc cho nhân viên nghỉ ngơi, hoặc đơn giản là lắng nghe và thể
hiện sự ủng hộ về tình cảm.
Ví dụ: Nhà quản lý trong một công ty điện tử đang phát triển nhanh chóng đặt
ra một phương pháp giúp đỡ mọi người thích ứng với những thay đổi tổ chức thường
xảy ra. Đầu tiên, nhà quản ý bố trí vào bộ phận nhân sự 04 nhà tư vấn. Những người
này dành hầu hết thời gian cho những nhân viên cảm thấy kiệt sức hoặc gặp khó khăn
trong việc thích nghi với công việc mới. Thứ hai, dựa trên việc tuyển chon nhà quản
lý tổ chức cho nhân viên các chuyến du lịch 4 tuần bao gồm các hoạt động phản ánh
hoặc giáo dục ngoài công việc. Cuối cùng, việc này tiêu tốn khá nhiều tiền vào các
chương trình giáo dục và huấn luyện trong nhà.
Việc tạo điều kiện thuận lợi và ủng hộ trở nên hữu ích nhất khi sự chống đối là
do sự sợ hãi và lo lắng. Nhiều nhà quản lý cứng rắn và dày dạn kinh nghiệm thường
bỏ sót hoặc làm ngơ loại chống đối này cũng như hiệu quả của phương pháp tạo điều
kiện thuận lợi trong việc đối phó với nó. Điểm hạn chế cơ bản của phương pháp này là
nó tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc những vẫn thất bại. Nếu không có thời gian,
tiền bạc và sự kiên nhẫn thì việc sử dụng các biện pháp ủng hộ trên là không thiết
thực.

4/ Thương lương và thỏa thuận:
Một cách khác để đối phó với sự chống đối là đưa ra sự khích lệ đối với những
người chống đối tích cực hoặc tiềm năng.
10
Chọn chiến lược để thay đổi
Ví dụ: Nhà quản lý có thể đưa ra mức lương cao hơn nhằm đòi lại sự thay đổi
quy tắc trong công việc, việc này có thể tăng lợi ích của các cá nhân nhằm đổi lại việc
nghỉ hưu sớm.
Sau đây là một ví dụ về việc đồng ý thương lượng: Trong một công ty sản xuất
lớn, các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau. Một giám đốc bộ phận muốn tạo nên một số thay
đổi quan trọng trong tổ chức của ông ấy. Bởi vì sự phụ thuộc lẫn nhau, ông cũng nhận
ra rằng ông ấy cần phải chấp nhận một số bất tiện và thay đổi luôn cả bộ phận khác.
Nhằm ngăn chặn các quản lý cấp cao của các bộ phận khác phá hỏng nỗ lực của mình,
ông ấy đã thương lượng các thỏa thuận bằng giấy với mỗi người. Các thỏa thuận này
chỉ rõ lợi ích mà các nhà quản lý của các bộ phận khác nhận được cũng như sự hợp tác
từ những người này mà ông ấy nhận được trong suốt quá trình thay đổi. Sau đó, bất cứ
khi nào các nhà quản lý bộ phần này phàn nàn về những thay đổi của ông ấy hoặc về
quá trình thay đổi, ông ấy có thể đưa ra các đồng ý thỏa thuận trước đây.
Việc thương lượng là đặc biệt thích đáng khi rõ ràng rằng một người nào đó sẽ
bị ảnh hưởng do sự thay đổi và khả năng kháng cự của họ là rất quan trọng. Các thỏa
thuận thương lượng có thể là một cách dễ dàng để tránh các kháng lực chính, vì vậy
giống như các quá trình khác, việc này có thể trở nên tốn kém. Và một khi nhà quản lý
hiểu rõ ràng ông ấy sẽ thương lượng để tránh các kháng lực chính, ông ấy sẽ đẩy
chính mình đến khả năng bị tống tiền.
5. Vận động và kết nạp.
Trong một số trường hợp, các nhà quản lý cũng sử dụng các nỗ lực cá nhân, các mánh
khéo để tác động đến người khác. Sự tác động, trong bối cảnh này, thông thường liên
quan đến việc sử dụng có chọn lọc các thông tin và sự hiểu biết vể bối cảnh
Một hình thức phổ biến của vận động là kết nạp. Kết nạp một cá nhân thường liên
quan đến việc cho anh ta hoặc cô ấy một vai trò mong muốn trong việc thiết kế hoặc

thực hiện thay đổi. Kết nạp một nhóm liên quan đến việc cho người lãnh đạo của họ,
hoặc một người nào đó mà nhóm tôn trọng, một vai trò quan trọng trong thiết kế hoặc
thực hiện một sự thay đổi. Tuy nhiên, đây không phải là một hình thức tham gia, bởi
vì những người khởi xướng không muốn những lời khuyên của những người được kết
nạp, mà đơn thuần là họ cần sự ủng hộ của những người được kết nạp. Ví dụ:
Quản lý của một bộ phận trong một công ty lớn mời phó chủ tịch bộ phận quan
hệ nhân sự của công ty - ông ta là một người bạn thân của chủ tịch, để giúp anh ta và
cán bộ chủ chốt của mình chẩn đoán một số vấn đề đang gặp phải của bộ phận mình
phụ trách. Bởi vì lịch trình bận rộn của phó chủ tịch, ông không thể làm nhiều việc để
11
Chọn chiến lược để thay đổi
thu thập thông tin thực tế hoặc phân tích, do hạn chế của vấn đề này làm ảnh hưởng
đến các chẩn đoán.
Nhưng sự hiện diện của ông ta tại các cuộc họp quan trọng, nó như là một sự
cam kết vững mạnh cho các giải pháp về kế hoạch của bộ phận. Cam kết này về sau
rất quan trọng, bởi vì Vị chủ tịch ban đầu không thích với đề nghị thay đổi nhưng sau
khi trao đổi với vị phó chủ tịch, ông ta đã không còn ngăn chặn sự thay đổi.
Trong một số trường hợp, sự kết nạp có thể ít tốn kém và dễ dàng để đạt được
hỗ trợ của một cá nhân hoặc của một nhóm (ví dụ, rẻ hơn so với đàm phán và nhanh
hơn so với tham gia). Tuy nhiên, nó có nhược điểm của nó. Nếu mọi người cảm thấy
họ đang bị lừa để không chống lại, không được đối xử bình đẳng, hoặc đang bị nói
dối, họ có thể phản ứng rất tiêu cực. Nhiều nhà quản lý đã phát hiện ra rằng, bằng nỗ
lực của mình để đem đến cho một số cấp dưới ý thức tham gia thông qua sự kết nạp,
ông đã tạo nhiều kháng lực hơn nếu anh không làm gì ( he created more resistance
than if he had done nothing). Ngoài ra , sự kết nạp có thể tạo ra vấn đề khác nếu
những người được kết nạp sử dụng khả năng của họ để ảnh hưởng đến thiết kế và
thực hiện sự thay đổi theo cách mà không phải là vì lợi ích tốt nhất của tổ chức.
Các hình thức khác của vận động cũng có mặt hạn chế, thậm chí đôi khi hạn
chế còn lớn hơn. Hầu hết mọi người có khả năng để chào đón những gì họ nhận thức
được như là giải quyết vấn đề bí mật hay là những lời nói dối với một phản ứng tiêu

cực. Furthermore, if a manager develops reputation as a manipulator, it can undermine
his ability to use needed approaches such as education/ communication and
participation/ involvement. Hơn nữa, nếu một nhà quản lý khuếch trương danh tiếng
như một sự thao túng, nó có thể hủy hoại khả năng của anh ta trong việc sử dụng các
phương pháp tiếp cận cần thiết như giáo dục / truyền thông và sự tham gia / tham gia.
Ở mức cực độ, nó thậm chí có thể hủy hoại sự nghiệp của anh ta.
Tuy nhiên, những người làm việc thao túng thì khác với thành công, đặc biệt
là khi tất cả các chiến thuật khác không khả thi hoặc đã thất bại. Không có thay thế
khác, và không đủ thời gian để giáo dục, quan tâm đến, hoặc ủng hộ người khác, và
không có năng lực hoặc các nguồn lực khác để đàm phán, ép buộc, hoặc kết nạp
chúng, các nhà quản lý sử dụng đến sự lôi kéo từ các kênh thông tin để dọa mọi người
nghĩ đang có một cuộc khủng hoảng mà họ có thể tránh được chỉ bằng cách thay đổi
12
Chọn chiến lược để thay đổi
6. Ép buộc công khai và ngấm ngầm.
Cuối cùng nhà quản lý thường phải dùng biện pháp cưỡng chế đối với sự chống đối.
Họ dùng các đe dọa công khai hoặc ngấm ngầm (như là mất việc, thăng tiến hoặc
những tương tự như thế , ) hoặc sa thải hoặc chuyển công tác để buộc mọi người
chấp nhận việc thay đổi. Sự vận động mà sử dụng sự ép buộc là cách thức mạo hiểm
vì chắc hẳn mọi người rất bực bội khi bị ép buộc thay đổi. Tuy nhiên , trong các tình
huống nơi mà tốc độ là điều cần thiết và các thay đổi cần bí mật, bất kể họ được giới
thiệu như thế nào, cưỡng chế có thể là lựa chọn duy nhất của nhà quản lý.
Những nỗ lực thay đổi tổ chức thành công luôn được mô tả bằng việc áp dụng
khéo léo một số cách tiếp cận, thông thường đó là những kết hợp rất khác nhau. Tuy
nhiên, những nỗ lực thành công chia thành hai đặc điểm : nhà quản lý sử dụng các tiếp
cận với cảm xúc cho những thế mạnh và hạn chế của họ ( xem Hình 1 ) và đánh giá
tình hình thực tế.
Lỗi phổ biến nhất của nhà quản lý là chỉ sử dụng một cách tiếp cận hoặc sự hạn
chế của họ trong bất kể tình huống. Một điều ngạc nhiên là một số lượng lớn các nhà
quản lý gặp phải vấn đề này. Điều này bao gồm cả ông chủ cứng rắn thường ép buộc

mọi người, họ - định hướng cho nhà quản lý người thường xuyên cố gắng lôi kéo và
hỗ trợ nhân viên của mình, ông chủ hoài nghi luôn vận động và kết nạp người khác,
nhà quản lý giải quyết vấn đền theo kiến thức sách vở (trí tuệ) phụ thuộc nhiều vào
đào tạo và giao tiếp, và nhà quản lý như luật sư thường cố thương lượng.
Một lỗi phổ biến thứ 2 thường thấy là nhà quản lý tiếp cận sự thay đổi một cách
rời rạc và theo cách tăng dần mà không là một phần chiến lược rõ ràng cần xem xét.
PHƯƠNG PHÁP ĐỐI PHÓ VỚI VIỆC CHỐNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI
Phương
pháp tiếp
cận
Thường được sử dụng trong
các tình huống
Ưu điểm Hạn chế
Giáo dục
+ truyền
đạt thông
Trường hợp có sự thiếu thông
tin hoặc thông tin không
chính xác và phân tích.
Một khi đã được thuyết
phục, mọi người sẽ
thường hỗ trợ việc thực
Có thể rất tốn nhiều thời
gian nếu nhiều người liên
quan.
13
Chọn chiến lược để thay đổi
tin hiện thay đổi.
Tham gia
+ thu hút.

Trường hợp người khởi đầu
không có tất cả thông tin mà
họ cần để thiết kế
sự thay đổi, và những người
khác có quyền lực lớn để
chống lại.
Những người tham gia
sẽ được hào hứng với
những thay đổi đã giao
ước và bất cứ thông tin
gì họ có được cũng sẽ
được tổng hợp lại trong
kế hoạch chuyển đổi.
Có thể rất tốn nhiều thời
gian nếu người tham gia
thiết kế thay đổi không
thích hợp.
Tạo điều
kiện thuận
lợi
+ ủng hộ
Trường hợp mọi người chống
lại bởi vì vấn đề điều chỉnh
Không có nhiều cách
tiếp cận tốt với vấn đề
chống cự.
Có thể là tốn thời gian, đắt
tiền, và vẫn thất bại
Đàm phán
+thỏa

thuận
Trường hợp một người nào đó
hoặc một số nhóm rõ ràng sẽ
bị thua thiệt trong thay đổi, và
những nhóm đó có quyền lực
lớn để chống lại.
Đôi khi đó là một cách
tương đối dễ dàng để
tránh sự kháng cự
mạnh.
Trong nhiều trường hợp
giải pháp này rất đắt nếu
như những người được kết
nạp đàm phán cho sự ưng
thuận( chìu theo)
Vận động
+ kết nạp
Trong trường hợp chiến thuật
khác sẽ không thực hiện hoặc
là chi phí quá đắt
Nó có thể là tương đối
nhanh chóng và
giải pháp rẻ tiền để
chống vấn đề
Có thể dẫn đến vấn đề
trong tương lai
nếu mọi người cảm thấy sự
lôi kéo mánh khóe
Ép buộc
công khai

và ngấm
ngầm.
Nơi mà tốc độ là cần thiết, và
những người khởi sướng sự
thay đổi có quyền lực mạnh.
Nhanh chóng và có thể
vượt qua bất kỳsự
chống đối nào
Có thể là đẩy rủi ro nếu
làm mọi người phát điên
lên vì người khởi xướng.
PHẦN 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Để tiếp cận một tình huống thay đổi tổ chức, nhà quản trị ngấm ngầm hoặc công
khai lựa chọn chiến lược có liên quan đến tốc độ thực hiện, chi phí, sự tham gia của
14
Chọn chiến lược để thay đổi
các bên liên quan và tầm quan trọng của việc thay đổi. Từ những yếu tố trên sẽ mang
đến những phương pháp tiếp cận khác nhau. Những nỗ lực thay đổi chỉ có thể thành
công khi nhà quản trị có sự lựa chọn phù hợp và đáp ứng các biến tình huống quan
trọng.
Các phương án chiến lược sẵn có dành cho các nhà quản trị có thể được xem như
một thể liên tục “contiuum” (xem Phụ lục II). Tại một đầu của thể liên tục, những
chiến lược thay đổi có thể thực hiện rất nhanh, với một kế hoạch hành động rõ ràng và
ít sự tham gia của các bên liên quan. Loại chiến lược này sẽ loại bỏ bất kỳ sự đối
kháng nào, trong một chừng mực nào đó kết quả có thể được xem là một sự việc đã
rồi. Tại một đầu khác của thể liên tục, chiến lược có thể là một quá trình thay đổi
chậm hơn, một kế hoạch ít cụ thể hơn nhưng có sự tham gia của nhiều người hơn. Đây
là loại chiến lược được thiết kế để giảm sức đối kháng đến mức tối thiểu.
Càng gần về phía bên trái của thể liên tục trong Phụ lục II, chiến lược thay
đổi càng có xu hướng thúc ép và càng ít sử dụng các phương pháp tiếp cận khác -

đặc biệt là sự tham gia, đối thoại.
Những nỗ lực thay đổi tổ chức nếu dựa trên những chiến lược không phù hợp
thì dễ gặp phải những trở ngại. Ví dụ, những nỗ lực không lên kế hoạch trước một
cách rõ ràng và được thực hiện một cách nhanh chóng thì có khả năng gặp rắc rối bởi
các vấn đề không lường trước được. Những nỗ lực có liên quan đến rất nhiều người,
nhưng được thực hiện một cách nhanh chóng, thường bị ngăn trở hoặc ít được tham
gia
15
Chọn chiến lược để thay đổi
Phụ lục II: Chiến lược thể liên tục
Nhanh hơn Chậm hơn
Kế hoạch rõ ràng. Không lên kế hoạch rõ ràng ngay từ đầu.
Ít sự tham gia của các bên. Có nhiều bên tham gia.
Cố gắng vượt qua sự chống đối. Cố gắng giảm thiểu sự chống đối.
Các biến tình huống chính:
 Số lượng và loại đối kháng được dự báo.
 Vị trí của người khởi xướng so với người chống đối, đặc biệt là về quyền lực, niềm tin.
 Tập hợp dữ liệu liên quan cho việc thiết kế sự thay đổi và nguồn lực cần thiết để thực hiện
sự thay đổi.
 Những nguy cơ đối với tổ chức.
Những yếu tố hoàn cảnh
Để trả lời cho câu hỏi: một nỗ lực thay đổi nên được đặt ở vị trí nào trên thể liên tục (Phụ lục
II), phụ thuộc vào 4 yếu tố:
1. Số lượng và loại đối kháng được dự báo. Giả sử các yếu tố còn lại là như nhau, nếu càng
nhiều đối kháng được dự báo, thì sẽ càng khó khăn để vượt qua nó, và một nhà quản trị sẽ cần
phải di chuyển về phía bên phải trên thể liên tục để tìm cách giảm bớt chúng.
2. Vị trí của người khởi xướng so với người chống đối, nhất là liên quan đến quyền lực.
Người khởi xướng có càng ít ảnh hưởng đối với những người khác, họ càng phải di chuyển
sang phải trên thể liên tục. Nói một cách khác, vị trí của người khởi xướng càng mạnh, họ càng
có xu hướng di chuyển sang trái.

3. Người có dữ liệu liên quan để phục vụ cho việc thiết kế sự thay đổi và người nắm giữ
nguồn lực để thực hiện sự thay đổi. Người khởi xướng càng cho rằng họ sẽ cần thông tin và
sự cam kết từ những người khác để giúp thiết kế và thực hiện sự thay đổi, họ càng phải di
chuyển sang phải. Để đạt được thông tin và cam kết hữu ích đòi hỏi thời gian và sự tham gia
của những người khác.
4. Những nguy cơ đối với tổ chức. Càng nhiều rủi ro trong ngắn hạn đối với hiệu suất và sự
tồn vong của tổ chức, nếu tình hình hiện tại không thay đổi, thì càng phải di chuyển sang trái.
16
Chọn chiến lược để thay đổi
Những nỗ lực thay đổi tổ chức mà bỏ qua các yếu tố này chắc chắn sẽ gặp phải vấn đề. Một sai
lầm phổ biến mà các nhà quản trị hay mắc phải, đó là di chuyển quá nhanh và không lôi kéo
nhiều người tham gia, bất chấp thực tế là họ không có đầy đủ tất cả các thông tin mà họ thực sự
cần để thiết kế thay đổi một cách chính xác.
Trong một chừng mực nào đó, các yếu tố này vẫn có thể gợi ý cho nhà quản trị nên chọn vị trí
nào trên thể liên tục, có lẽ tốt nhất là chọn một điểm càng xa về phía bên phải cho cả hai lý do
kinh tế và xã hội. Buộc thay đổi đối với con người có thể gây ra nhiều tác dụng tiêu cực trên cả
ngắn hạn và dài hạn. Nỗ lực thay đổi bằng cách sử dụng các chiến lược trên hướng bên phải
của thể liên tục có thể giúp phát triển một tổ chức và những con người trong đó bằng những
cách hữu ích.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, hiểu được bốn yếu tố trên cũng không thể giúp nhà quản
trị có được một sự lựa chọn tốt và rõ ràng. Hãy xem xét một tình huống mà một nhà quản trị có
một vị trí yếu so với những người mà anh ta nghĩ rằng cần một sự thay đổi và phải đối mặt với
hậu quả nghiêm trọng nếu thay đổi không được thực hiện ngay lập tức. Như vậy, nhà quản trị
buộc phải lựa chọn. Nếu ông ta không thể gia tăng quyền lực của mình trong tình hình đó, ông
sẽ bị buộc phải lựa chọn một số chiến lược thỏa hiệp để duy trì qua thời điểm khó khăn.
Những ngụ ý cho nhà quản trị
Nhà quản trị có thể nâng cao khả năng thành công trong nỗ lực thay đổi tổ chức bằng cách:
1. Tiến hành phân tích tổ chức để xác định tình hình hiện tại, những vấn đề và các lực lượng
có thể là nguyên nhân gây ra vấn đề. Các phân tích nên xác định tầm quan trọng thực sự của
vấn đề, tốc độ thay đổi của tổ chức với những vấn đề cần phải tránh và những loại thay đổi

được cho là cần thiết.
2. Tiến hành phân tích các yếu tố liên quan đến việc tạo ra những thay đổi cần thiết. Phân
tích này nên tập trung vào câu hỏi ai là người có thể chống lại sự thay đổi, tại sao và nhiều thế
nào; ai nắm giữ thông tin phục vụ cho việc thiết kế các thay đổi, quá trình hợp tác là điều cần
thiết trong việc thực hiện, và vị trí của người khởi với các bên liên quan về quyền lực, niềm tin,
quá trình tương tác
3. Lựa chọn một chiến lược thay đổi, dựa trên phân tích trước đó, cần xác định tốc độ thay
đổi, chi phí dự kiến và mức độ tham gia của các bên liên quan; lựa chọn chiến thuật cụ thể để
áp dụng với những cá nhân và những nhóm khác nhau sao cho phù hợp với tình hình nội bộ.
4. Giám sát quá trình thực hiện. Dù có lựa chọn chiến lược thay đổi và chiến thuật tốt ra sao
thì vẫn có một số vấn đề không mong muốn xảy ra trong quá trình thực hiện. Chỉ bằng cách cẩn
thận theo dõi quá trình người ta có thể xác định các yếu tố bất ngờ có thể xảy ra một cách kịp
thời và phản ứng lại nó một cách tốt nhất.
17
Chọn chiến lược để thay đổi
Kỹ năng truyền cảm hứng, tất nhiên là chìa khóa để sử dụng trong phân tích này. Nhưng ngay
cả kỹ năng truyền cảm hứng xuất sắc nhất cũng sẽ không giúp ích gì nếu lựa chọn phải chiến
lược và chiến thuật không tốt. Và trong một thế giới kinh doanh tiếp tục cần phải năng động
hơn, hậu quả của sự lựa chọn các biện pháp không tốt sẽ ngày càng trở nên nghiêm trọng.
18