TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt

K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
K19 QTĐ3 -Nhóm 5:
 
 
 
  !
" #
$ %&#
' (#)#
* +,-#(
. (/
0 12
 %(324
 +,+#
Leading Change When Business is Good
“Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt.”
Trong tháng 7 năm 2003, tập đoàn IBM đã tiến hành thí nghiệm trong 72 giờ nhưng kết quả
thu được không giống như những gì thí đã thí nghiệm trong phòng lab trước đó. Sau 6 tháng
rà soát hệ thống quản lý từ trên xuống dưới, IBM đã tổ chức một cuộc thảo luận về giá trị
của công ty trong vòng ba ngày thông qua hệ thống mạng nội bộ. Một diễn đàn được đặt tên
là ValuesJam đã thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập trong cuộc tranh luận về bản chất và
mục tiêu tồn tại của gã khổng lồ máy tính.
Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên của IBM-bao gồm cả Giám đốc điều
hành Sam Palmisano đã tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) về giá trị
được đề xuất.
Một điều hết sức lý thú là các đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có những đề xuất nghe
rất lạ, hoặc một số đề xuất chỉ đơn thuần là giễu cợt. Có người cho rằng: “Giá trị duy nhất
của IBM ngày nay là giá cổ phiếu”. Những người khác gắn với vấn đề quản lý cơ bản. Một
nhân viên ghi rằng: "Tôi cảm thấy chúng ta nói rất nhiều về tín nhiệm và rủi ro. Nhưng đồng
thời, chúng ta phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt và nó không phải là cái

mong muốn trong nghiên cứu, và các nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra.” Một người
khác cho rằng: "Có một miễn cưỡng rất lớn trong cộng đồng những chuyên viên trẻ tuổi để
thách thức các quan điểm của các nhà quản lý cao cấp. Nhiều lần. Tôi đã nghe họ nói cách
1
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
nói như: “làm ơn hãy cho Sam biết rằng chiến lược của ông ấy sai'" Hai mươi bốn giờ trôi
qua, có ít nhất một vị quản trị cao cấp muốn dừng cuộc thảo luận.
Nhưng Palmisano dường như không nhận ra điều đó và sau đó bắt đầu thay đổi tâm trạng.
Sau một ngày đánh dấu bằng những nhận xét thẳng thắn, những người không phê bình bắt
đầu thảo luận. Tuy nhận ra nhiều nhược điểm của công ty, nhưng họ lập luận rằng có rất
nhiều giá trị và văn hóa của IBM cần phải bảo tồn. Một người viết: “ngay sau khi gia nhập
IBM cách đây 18 năm, tôi được xếp làm thành viên hội đồng bồi thẩm. Khi tôi đứng cạnh
băng ghế và trả lời các câu hỏi của luật sư. Tôi rất ngạc nhiên khi một vị thẩm phán nói rằng
‘các bạn có thể chọn bất cứ ai mà bạn muốn, nhưng tôi muốn người của IBM sẽ giữ vai trò
là bối thẩm đoàn’. Tôi chưa bao giờ có cảm giác quá tự hào. Tuyên bố của ông ấy đã nói lên
tất cả: trung thực, xuất sắc và chất lượng.” Những nhận xét như thế này phổ biến và những
tư tưởng phê phán mang tính xây dựng hơn và ValuesJam trở nên ổn định.
Câu hỏi cần bảo tồn cái gì và cần thay đổi cái gì là điểm chính của ValueJames. Vào năm
1914 – khi công ty sản xuất những cái máy tạo bảng (tabulating machine), những cái cân để
cân thịt và những máy cắt phomat, Chủ tịch Thomas Watson, đưa ra ba nguyên tắc hợp tác
có tên gọi là Niềm Tin Cơ Bản: “Tôn trọng cá nhân”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt
nhất”, “theo đuổi sự vượt trội”. Chúng sẽ cho biết văn hóa của IBM, và đem đến thành công
trong hơn nữa thế kỷ qua.
Vào năm 2002, khi Palmisano nhận chức giám đốc điều hành, có nhiều điều xảy ra với Big
Blue (tức IBM). Vào đầu những năm 1990, công ty gặp phải sự đảo ngược tồi tệ nhất trong
lịch sử, dưới thời của Lou Gestner, nó đã chiến đấu để vực dậy và chuyển từ một nhà sản
xuất máy tính lớn thành một nhà cung cấp linh hoạt với việc tích hợp các giải pháp phần
cứng, mạng và phần mềm. Palmisano cảm thấy thuyết Niềm Tin Cơ Bản vẫn có ích cho
công ty nhưng khi ấy nền tảng của một tập hợp giá trị mới có thể tiếp sinh lực cho nhân viên

hơn là các kinh nghiệm nó có được. Trong khi tìm kiếm một giá trị tương đương trong thời
hiện đại, đầu tiên Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp của mình và rồi nhanh chóng mở ra
1 cuộc thảo luận thông qua cuộc khảo sát của hơn 1000 nhân viên để lấy cảm nhận của mọi
người ở tất cả các cấp, chức năng và địa điểm sẽ khớp với những giá trị của IBM như thế
nào và nguyện vọng của họ ở công ty. Ngoài nghiên cứu này đã nảy sinh những kiến nghị
mà đã được tranh luận ở ValueJames.
Sau khi và thậm chí trong suốt hội nghị Valuejames, những nhà phân tích của công ty cẩn
thận nghiên cứu những thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho những đề tài quan
trọng. Cuối cùng, 1 nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đã đưa ra một tập hợp các giá trị của công
ty đã được sửa đổi. Giám đốc điều hành công bố giá trị mới cho các nhân viên qua một
mạng nội bộ vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho mọi thành công của khách hàng”,
“đổi mới là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”, “Niềm tin và trách
nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ”. Động đất chăng? Không, nhưng thấm nhuần tính
hợp pháp, và mang đầy đủ ý nghĩa tác động đối với công ty IBM.
Để chứng minh những giá trị mới được hơn so với cái cũ, ngay lập tức Palmisano thực hiện
một số thay đổi. Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách về phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ
2
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
thương mại điện tử trong khu vực công nghiệp Mỹ và buộc bà ta xác định những lỗ hỏng
giữa những giá trị và thực tế của công ty. Ông ta thẳng thắn ghi trong 15 bảng báo cáo trực
tiếp rằng họ nên làm theo. Một hội nghị trực tuyến khác được tổ chức vào tháng 10 năm
2004 (được gọi là “logjam”), trong đó nhân viên được yêu cầu xác định những rào cản của
tổ chức trong việc đổi mới và tăng trưởng doanh thu.
Mặc dù Palmisano đang xây dựng trên một chiến lược được đặt ra bởi Gestner, nhưng
phong cách lãnh đạo của 2 người này rất khác nhau. Dưới thời của Gestner có rất ít cuộc nói
chuyện về di sản IBM. Ông là người ngoài cuộc, 1 cựu CEO của RJR Nabisco và một cựu
chuyên gia tư vấn McKinsey, người đã đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của một con tàu
đang chìm. Thực ra, ngay say khi nhậm chức, ông nhận thấy rằng “điều cuối cùng mà IBM
cần làm ngay bây giờ là tầm nhìn”. Ngược lại, Palmisano, một thành viên IBM trung thành,

người bắt đầu tại công ty vào năm 1973 ở vị trí nhân viên bán hàng ở Baltimore. Cũng như
nhiều người thuộc thế hệ của mình, họ cảm thấy xấu hổ khi IBM đứng bên bờ vực trong
những năm 1990, rõ ràng ông ta gắn bó máu thịt với công ty, và hy vọng một ngày nào đó
công ty lấy lại huy hoàng trước nay của nó. Cùng lúc đó, theo lời kể của một đồng nghiệp
khi xưa là người bán hàng, ông là người “hướng kết quả, kiểu người kết thúc thương
lượng”: không phải là người bạn hi vọng nói nhiều về đề tài như “Niềm tin”.
Trong cuộc trò chuyện với biên tập viên cấp cao của HBR là Paul Hemp và người biên tập
viên HBR là Thomas A. Stewart, Palmisano nói về tầm quan trọng chiến lược của những giá
trị tới IBM. Ông ta bắt đầu bằng việc giải thích lý do và cách các giá trị mềm của công ty và
thước đo tài chính cùng tồn tại.
Giá trị doanh nghiệp nhìn chung là những câu nói mang cảm giác tốt nhưng hầu như
không ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Điều gì đã và đang khiến bạn nghĩ rằng
họ có thể được nhiều hơn thế? Nhìn vào bức chân dung của Tom Watson, trên hành lang
của chúng tôi. Bạn đã bao giờ thấy một người đàn ông nghiêm khắc như vậy. Đôi mắt trong
bức tranh nhìn chằm chằm vào bạn. Đó không phải một người yếu đuối. Ông là một nhà tư
bản. Ông ta muốn IBM làm ra tiền, và nhiều hơn nữa. Nhưng ông đủ nhận thức để xây dựng
một công ty bảo đảm sự thịnh vượng ngay cả khi ông rời vị. Ba Niềm Tin Cơ Bản của ông
đã dẫn dắt thành công công ty qua thay đổi liên tục và tái phát minh bền bỉ trong hơn 50
năm.
Một hệ thống hữu cơ (tức công ty là gì) là những gì một công ty cần thích nghi. Và chúng ta
nghĩ những giá trị - cái mà những gì chúng ta gọi ngày nay ở IBM, nhưng bạn có thể gọi
chúng là “niềm tin” “ nguyên tắc” hay “lời giáo huấn” hoặc thậm chí là “DNA” - là những
gì cho phép bạn làm điều đó. Họ để bạn thay đổi mọi thứ, từ sản phẩm đến chiến lược đến
những mô hình kinh doanh, nhưng vẫn duy trì đúng với bản chất, sứ mệnh và đặc trưng cơ
bản.
Không may thay, qua nhiều thập kỷ, Niềm Tin Cơ Bản (Basic Belief) của Watson trở nên bị
biến dạng. “Tôn trọng cá nhân” đã trở thành quyền: không phải công việc công bằng cho
tất cả, không phải là cơ hội để nói ra nhưng một công việc được đảm bảo và những sự thúc
3
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is

Good”
đẩy văn hóa. “Theo đuổi sự vượt trội” trở nên ngạo mạn hơn: chúng tôi ngừng lắng nghe thị
trường khách hàng của chúng ta, và giữa chúng ta với nhau.
Chúng ta đã quá thành công đến nỗi chúng ta không bao giờ có thể nhìn thấy quan điểm
khác. Và khi thị trường thay đổi, chúng ta thất bại. Chúng ta đã phải sa thải một lực lượng
lao động hơn 400.000 người. Trong vài năm, chúng ta xóa sổ tương đương với một thành
phố đông bắc cỡ trung như Providence, Rhode Island.
Nếu bạn trải qua điều này như tôi, bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng giá trị công ty là một vấn đề
quan trọng. Nhưng tôi tin rằng giá trị có thể dẫn dắt chúng ta vượt qua sự thay đổi và đương
đầu với những thách thức ghê gớm mà chúng ta đối mặt.
Ví dụ, Tôi cảm thấy một hệ thống giá trị mạnh mẽ là điều cốt lõi đưa mọi người lại với nhau
và thúc đẩy tạo nên một lực lượng lao động lớn và đa dạng. Chúng ta có khoảng 1/3 triệu
nhân viên phục vụ khách hàng tại 170 quốc gia. 40% nhân viên này không phải báo cáo
hàng ngày cho IBM; họ làm việc tại nhà khách hàng, từ nhà mình hoặc dùng di động. Và, có
lẽ quan trọng nhất, dựa vào truyền thống thuê và đào tạo những người trẻ để làm cả đời cho
IBM, một nửa nhân viên ngày hôm nay đã làm việc với công ty ít hơn năm năm vì mới được
thuê mới và chính sách thuê chuyên gia theo thời vụ. Trong một năm thuê khiêm tốn, chúng
tôi thuê thêm 20.000 đến 25.000 người.
Trong thực tế đã dần dần phục hồi quân số cho Providence Rhode Island!,
Chính xác. Vì vậy, làm thế nào để chuyển sự đa dạng và thay đổi thường xuyên lực lượng
tài năng và kinh nghiệm vào mục đích chung? Làm thế nào để mọi người say mê theo đuổi
mục đích đó?
Bạn có thể sử dụng tất cả các loại quá trình quản lý truyền thống, từ trên xuống dưới. Nhưng
họ sẽ không việc tại IBM hay tại một các công ty thế kỷ XXI đang gia tăng. Bạn không thể
thực hiện cơ chế ra lệnh và kiểm soát lên một lực lượng lao động lớn chuyên môn cao. Tôi
không chỉ nói về các nhà khoa học, các kỹ sư và cố vấn của chúng ta. Hơn 200.000 nhân
viên của chúng ta có bằng cao đẳng. Giám đốc điều hành không thể nói với họ: “Xếp hàng
và theo tôi”. Hoặc “Tôi đã quyết định được giá trị của bạn là gì”. Họ quá thông minh. Và
như bạn biết, người thông minh hơn có xu hướng thích một chút thử thách.
Nhưng ngay cả khi người của chúng tôi đã chấp nhận loại hình quản lý quan liêu truyền

thống, thì khách hàng của chúng ta cũng không muốn. Như chúng ta đã học được tại IBM
“Chúng tôi đã quá thành công trong một thời gian dài đến nỗi chúng tôi
không nhìn thấy vấn đề ở một góc độ khác. Và khi thị trường biến đổi,
thì chúng tôi gần như thất bại”.
4
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
nhiều năm, một hệ thống từ trên xuống có thể tạo ra một chế độ quan liệu, không cho tạo ra
tốc độ, linh hoạt, đổi mới mà khách hàng mong đợi.
Vì vậy, bạn đang nói rằng giá trị là cách nhân viên ứng xử khi (giả sử) không có quản
lý, dựa vào tầm của IBM và nhu cầu của mọi người để ra quyết định nhanh chóng.
Bạn đang nói về cách sử dụng các giá trị để quản lý.
Đúng vậy. Hệ thống quản lý dựa vào giá trị. Hãy để tôi đúc kết các vấn đề trong cách khác .
Khi bạn nghĩ về nó, không có cách tối ưu để tổ chức IBM. Theo truyền thống, chúng tôi
được xem như là một công ty lớn, “quản lý tốt”. Đó là lời khen tặng. Nhưng trong môi
trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, đó là một vấn đề. Bạn có thể dẫn đến sự quan liêu
của những người phân tích vấn đề và làm chậm quá trình ra quyết định.
Hãy nghĩ về sơ đồ tổ chức của chúng ta. Nên nhớ rằng, chúng ta đang hoạt động tại 170
quốc gia trên thế giới. Để đơn giản, giả sử chúng ta có 60 hay 70 dòng sản phẩm. Chúng ta
có hơn 1 tá phân khúc khách hàng. Nếu bạn vẽ chúng trên ma trận ba chiều, bạn sẽ có hơn
100.000 ô, trong mỗi ô này bạn phải hoạt động có lãi lỗi mỗi ngày, đưa ra các quyết định,
phân bổ nguồn lực, quyết định kinh doanh hay cân bằng các yếu tố. Bạn sẽ khiến mọi người
phát điên vì tìm cách quản lý mọi người trong khúc giao này.
Vì vậy, nếu không có cách tối ưu IBM thông qua cơ cấu tổ chức hay bởi mệnh lệnh quản lý ,
bạn phải trao quyền cho mọi người, trong khi vẫn đảm bảo rằng họ ra quyết định đúng và
đúng lúc. Và về “đúng”, tôi không nói về đạo đức và hợp pháp; đó là những nguyên tắc
bảng. Tôi đang nói về những quyết định hỗ trợ và mang lại sức sống cho một chiến lược và
thương hiệu IBM, những quyết định hình thành nên văn hóa của IBM. Đó là lý do tại sao
đối với chúng ta, những giá trị này không thể nhu nhược được. Đó là cái cơ bản mà chúng ta
phải làm, là sứ mệnh của chúng ta cũng như của công ty. Chúng là những tiêu chuẩn cho

việc tạo ra quyết định phân quyền. Đã từng có quy tắc là: “mọi người không làm những gì
bạn mong đợi, họ chỉ làm những gì bạn kiểm tra”. Quan điểm của tôi là không thể kiểm tra
được mọi người. Nhưng bạn cũng không thể để họ thoát khỏi “dây cương”, để họ muốn làm
gì thì làm mà không có hướng dẫn gì. Bạn đã tạo ra hệ thống quản lý trao quyền cho mọi
người và tạo ra một nền tảng để ra quyết định.
Làm thế nào những giá trị mới giúp hơn nữa cho chiến lược của IBM?
Trong 2 cách chính. 12 năm về trước, 3/5 việc kinh doanh là ở phần cứng máy tính, 2/5 là ở
phần mềm và dịch vụ. Ngày nay, những con số này ngược lại. Nếu 3/5 việc kinh doanh là
sản xuất, việc quản lý là giám sát cơ bản, bạn phải làm cái này, bạn phải làm cái kia. Nhưng
xa hơn công việc khi việc kinh doanh là chính yếu dựa vào kiến thức. Và kiểu mẫu kinh
doanh của bạn phải thay đổi đáng kể.
Trước hết, con người, chứ không phải là sản phẩm, trở thành thương hiệu của bạn. Cũng
như các sản phẩm của bạn gắn với lời hứa hẹn của thương hiệu IBM, bây giờ, con người
cũng như vậy. Một cách để đảm bảo là phải thông tin những ứng xử của họ với các giá trị
toàn cầu.
Thứ 2, lĩnh vực công nghệ thông tin tiếp tục thay đổi để tái tích hợp. Chúng ta đã biết về câu
chuyện nền công nghiệp này bị phân mảnh trong những thập niên 80 và 90 như thế nào, với
các công ty riêng rẽ bán bộ xử lý, thiết bị lưu trữ và phần mềm tạo ra hệ thống máy tính –
5
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
hầu hết giết chết IBM, một công ty máy tính tích hợp theo chiều thẳng đứng. Bây giờ khách
hàng đang yêu cầu 1 gói các sản phẩm máy tính và các dịch vụ từ 1 công ty riêng lẻ, một
công ty đưa ra các giải pháp tích hợp trong vấn đề kinh doanh của họ. Đây là một cơ hội lớn
cho IBM. Chúng tôi có nhiều dòng sản phẩm máy tính, dịch vụ và kỹ năng hơn bất kỳ công
ty nào khác. Nhưng đó là một thách thức. Bằng cách nào chúng ta có thể khiến cho đội ngũ
nhân viên ở những bộ phận kinh doanh cách xa nhau với mục tiêu tài chính khác nhau và
khích lệ làm việc với nhau cùng trong một đội để có thể bán ở 1 mức giá, một giải pháp theo
yêu cầu khách hàng – đó không phải là vai trò của khâu liên kết tổ chức sao?
Công ty thường phải đối mặt với vấn đề tích hợp nhân viên sau một cuộc sáp nhập khổng lồ.

Chúng tôi cần tích hợp nhân viên hiện tại để đáp ứng chiến lược khi có tái sáp nhập trong
nền công nghiệp này. Không có gì ngạc nhiên khi tôi không nghĩ rằng câu trả nằm trong
cấu trúc tổ chức. Cái chúng ta cần để thúc đẩy loại hợp tác này là tập hợp những hướng dẫn
về cách ra quyết định, hay nói cách khác, đó là giá trị.
Và cái gì ảnh hưởng đến khi chiến lược thay đổi?
Đó là tại sao tập hợp các giá trị đúng là thực sự quan trọng. Luôn luôn có một chiến lược
theo kiểu nằm ngang khi thị trường thay đổi, vì khoa học công nghệ thay đổi. Bởi thế chúng
ta cần những giá trị thúc đẩy một tổ chức có thể thực thi nhanh chóng một chiến lược mới.
Đồng thời chúng ta cần những giá trị, như Niềm Tin Cơ Bản của Watson, sẽ vĩnh viễn, có
thể điều khiển công ty qua những chu kỳ kinh tế và thay đổi chính trị bằng những thay đổi
trong sản phẩm, công nghệ, nhân công và người quản lý.
Bằng cách nào IBM đã rút ra giá trị mới từ truyền thống cũ và sự phản hồi của nhân
viên hiện tại?
Lần trước, IBM đánh giá giá trị cách đây gần 1 thế kỷ. Watson là một nhà doanh nghiệp đã
lãnh đạo tạo ra những thứ như ngày nay ngay từ khi mới bắt đầu. Vào năm 1914, ông chỉ
nói rằng: “đây là lòng tin của chúng ta. Hãy học chúng. Hãy sống với chúng.” Điều này là
thích hợp cho thời đại của ông ta. Nhưng 90 năm sau, chúng ta không thể có ai ở trụ sở,
ngồi trên giường, vào một buổi tối và nói: “đây là giá trị mới của chúng ta”. Chúng ta không
thể thiếu trách nhiệm về việc làm loa qua với DNA của 1 công ty như IBM. Chúng ta phải
đến với cái cách mà nhân viên tạo ra hệ thống giá trị, định nghĩa nguyên tắc của công ty.
Tuy nhiên Niềm Tin Cơ Bản của Watson đã biến dạng, phải trở lại điểm xuất phát.
Sau khi tập hợp ý kiến 300 nhà điều hành hàng đầu của IBM, cách chỉ đạo nhóm với hơn
1000 nhân viên, chúng ta có 3 giá trị có vẻ hoàn hảo. Nhưng tôi biết rằng chúng tôi phải vứt
những câu đó cho các nhân viên tranh luận tại Valuesjam.
Kinh nghiệm bản thân của bạn là gì trong diễn đàn? Bạn có cảm giác đang mở hộp
Panadole?
Tôi đăng nhập từ Trung Quốc. Tôi khá mệt mỏi sau một chuyến bay dài và không thể ngủ,
vì thế tôi đăng nhập vào với thông điệp đăng trên rất nhiều thứ, đặc biệt là xung quanh vấn
đề khách hàng. Và vâng, lý lẽ nóng lên, gây tranh cãi và bừa bộn. Nhưng bạn phải thoái mải
với điều đó. Tôi hiểu, chúng tôi đã làm ba hoặc bốn buổi diễn đàn trực tuyến lớn trước việc

này, vì vậy chúng tôi có vài ý tưởng làm thế nào để nó sinh động. Mặc dù vậy, không ai
trong số họ có thể chuẩn bị trước những cảm xúc bộc phát do đề tài này.
6
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
Bạn phải đặt cái tôi của bạn sang một bên, một điều không dễ làm đối với một CEO, và
nhận ra đây là điều tốt nhất có thể xảy ra. Bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi đã bộc phát sự giận
dữ quá mức " Hoặc bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi bây giờ có uỷ nhiệm để điều khiển thay
đổi cả công ty."
Khi Lou Gerstner đến đây năm 1993, rõ ràng đã có một diễn đàn nóng bỏng. Thực tế, toàn
bộ nơi này lúc đó như đang trong đống lửa. Thậm chí có người nói về đóng cửa công ty. Và
ông trả lời xuất sắc. Đó là một người ngoài cuộc dẫn dắt sự cấp bách của mười nghìn người
như tôi để cứu công ty này và biến đổi nó: một cuộc cứu vớt lớn nhất trong lịch sử kinh
doanh. Nhưng sau này đã không được tạo ra một cảm giác cấp bách - chúng tôi đã có điều
đó. Có lẽ bạn cần làm để mọi người không bị sốc. Nhưng hầu hết các nhân viên của IBM đã
sẵn sàng làm bất cứ điều gì để cứu công ty, không phải đề cập đến công việc của mình. Và
có rất nhiều niềm tự hào bị đe dọa. Nhiệm vụ của Lou chủ yếu là để thuyết phục mọi người
rằng ông đã thay đổi đúng.
Mặc dù khi những thứ đã tốt hơn, thì có loại nguy hiểm khác: rằng chúng tôi sẽ quay trở lại
vào tính tự mãn. Như kết quả tài chính của chúng tôi cải thiện đáng kể và chúng tôi bắt đầu
hoạt động tốt hơn các đối thủ của chúng tôi, những người - đã mệt mỏi từ gần một thập kỷ
của sự thay đổi, sẽ nói "Vâng, tại sao tôi phải làm những việc khác nhau bây giờ? Phong
cách lãnh đạo có thể khác nhau, nhưng chiến lược về cơ bản là đúng đắn. Tại sao tôi phải
thay đổi?”Đó là vấn đề mà mọi đang quản lý những công ty thành công vật lộn.
Vì vậy, thách thức đã thay đổi. Thay vì kích động mọi người qua nỗi sợ thất bại, thì bạn cần
phải khích động họ quay lại hy vọng và khát vọng. Bạn tạo ra cơ hội để trở thành một công
ty lớn một lần nữa - lớn nhất trên thế giới, như IBM đã từng. Và bạn hi vọng mọi người
cũng có nhu cầu như vậy, cấp bách như vậy. Có lẽ đóng góp lớn của diễn đàn là làm sự thật
phơi bày rõ ràng đến với chúng ta.
Những điểm chính của cuộc tranh luận là gì ?

Đó là sự thoả thuận về chúng ta đánh giá cái gì.Cuộc tranh luận không vượt qua các giá trị
chính mình nhiều như thế. Cuộc tranh luận về việc liệu IBM hôm nay có sẵn sàng và có khả
năng nuôi sống họ không.
Ví dụ, con người dường như hiểu được sự cần thiết phải tái tích hợp công ty, nhưng có
những than phiền chính đáng về những gì đang nhận được. Nhiều người sẽ mô tả những tình
huống vô cùng bực bội. Họ muốn nói cái gì đó như: "Tôi đang ở Tokyo, đang cài phần mềm
mẫu cho một khách hàng, và tôi cần một kỹ sư phần mềm có trụ sở tại Austin ngay bây giờ
để trợ giúp cấu hình máy chủ. Nhưng tôi không thể chỉ nói, ‘Hãy đến với Tokyo và giúp’.
Tôi cần phải nhận được một mã tính phí trước, để tôi có thể trả cho bộ phận của anh ta vì
thời gian giúp đỡ của anh ta”
Có sự nóng vội chung là chúng tôi hướng những thay đổi cần thiết làm cho mọi thứ ở IBM
như những gì chúng ta mong đợi. Tôi tin rằng chúng ta sẽ không đến điểm đó nếu chúng ta
không gắn kết toàn bộ “dân cư” IBM vào một cuộc trò chuyện thẳng thắn, thật sự.
7
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
Nhân tiện, mạng nội bộ intranet như của chúng ta có ích đấy, nhưng công nghệ không phải
là tất cả. Tôi nghĩ chúng ta cũng tìm ra cách đối thoại toàn công ty nếu trang web không tồn
tại.
Chuyện gì đã xảy ra sau diễn đàn ?
Vâng, chúng tôi có rất nhiều bình luận (comment) của nhân viên. Nhóm nghiên cứu đã phân
tích tất cả chúng, nó cần được thay đổi cần thay đổi để phản ánh một số các sắc thái và cảm
xúc của người viết. Vì vậy, nhờ những phân tích này, cùng với thông tin phản hồi của nhân
viên khác, một nhóm nhỏ quyết định chọn giá trị công ty mới của IBM.
Giá trị đầu tiên là "cống hiến cho mọi thành công của khách hàng." Ở mức độ nào đó, nó
khá đơn giản: Tập hợp tất cả các khả năng của IBM - trong phòng thí nghiệm, tại nhà máy,
ở phía sau văn phòng, bất cứ nơi nào - để giúp giải quyết vấn đề khó khăn mà khách hàng
không thể tự giải quyết được.Nhưng nó còn hơn cả những câu phát biểu thông thường về sự
rộng rãi với dịch vụ khách hàng. “Thành công của khách hàng” không đồng nghiã với việc
“khách hàng luôn luôn đúng”. Ở đây, chính là mối quan hệ, hợp tác lâu dài. Việc xảy ra sau

khi thỏa thuận quan trọng hơn việc xảy ra trước khi kí kết hợp đồng. Nó là lớp da bảo vệ
thành công khách hàng của bạn, bao gồm cả hợp đồng cuả bạn được xây dựng như thế nào,
những gì bạn sẽ nhận được.
Thứ hai là “đổi mới luôn là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”. Khi một
nhân viên nói đến IBM chính là nói đến sự khác biệt trên thế giới bằng những phát minh,
những sản phẩm tuyệt vời. Họ nói về công việc của họ tiếp xúc với moị người và xã hội như
thế nào, bằng cách nào chúng tôi có thể cứu cuộc sống thông qua những công việc tiên tiến
với Mayo Clinic hay giúp chính phủ chống khủng bố bằng công nghệ dữ liệu của mình.
Đây chính là nguyên nhân mà chúng ta có thể thu hút các nhà khoa học vĩ đại nhất. Những
nhà khoa học này có thể tạo ra các chất thứ hấp dẫn và có thể kiếm nhiều tiền hơn thung
lũng Silicon nhưng họ có thể làm những việc thay đổi hoạt động kinh doanh và xã hội tại
IBM. Đó cũng chính là những nội dung đã được đề cập trên đây: một quy luật thực nghiệm
của IBM. Gần 90 năm qua, ngoại trừ giai đoạn chúng ta kiêu căng và tự mãn, công ty chúng
ta luôn luôn đặt ra những giả định, thử những mô hình khác nhau, kiểm tra những giới hạn.
Giá trị thứ ba là “niềm tin và trách nhiệm cá nhân đối với các mối quan hệ”. Có nhiều
hàm y ẩn chức trong lời phát biểu này. Thật thú vị, các phản hồi từ nhân viên chủ yếu tập
trung vào những mối quan hệ của những con người đang làm việc tại IBM. Nhưng họ cũng
đề cập đến những mối quan hệ giữa công ty với nhà cung cấp, nhà đầu tư, chính phủ và
cộng đồng.
Chúng tôi đã công bố giá trị này trong ở dạng cuối cùng – soạn thảo chúng và đăng trực tiếp
lên diễn đàn từ tháng 11 năm 2003. Hơn 10 ngày gần đây, trên 200.000 người đã tải những
tài liệu trực tuyến. Sự phản hồi tới tấp, bao gồm hình thức tải lên trang ValuesJam và hơn
1000 thư điện tử gửi về trực tiếp, chỉ ra điểm thất bại trong hoạt động của IBM bằng ngôn
ngữ sắc bén. Một vài y kiến gây bối rối cho người đọc. Nhưng, thêm một lần nữa, những ý
kiến này chỉ ra một số nội dung mà các nhà lãnh đạo nên lắng nghe: nhân viên không tự
mãn về tương lai của công ty. Và những y kiến đó rất sâu sắc.
Bạn đã làm gì với các thông tin phản hồi?
8
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”

Chúng tôi thu thập và sắp xếp. Sau đó tôi in toàn bộ, và sắp xếp thành những chồng cao
khoảng 3 feet và cuối mỗi tuần, đem chúng về nhà đọc. Vào sáng thứ hai, tôi tham gia cuộc
họp của ban điều hành và để chúng lên bàn. Tôi nói, “các bạn hãy đọc tất cả những bình
luận này, vì nếu bạn nghĩ rằng mình ngồi đây là đúng, thì hãy suy nghĩ lại.
Đừng hiểu sai vấn đề. Những cảm xúc từ các thư điện tử này vừa tích cực và vừa tiêu cực.
Mọi người nói rằng, “tôi đang khóc đây. Những giá trị này mô tả công ty nơi tôi đang làm
việc, công ty mà tôi tin tưởng. Chúng ta có thể biến nơi này thành một nơi tuyệt vời một lần
nữa. Chúng tôi có tất cả những thứ này theo cách của chúng tôi…” Những cảm xúc mộc
mạc của các thư điện tử này là điều chân thật.
Bây giờ, nếu bạn bỏ qua những thất vọng này, nếu bạn kích thích họ hi vọng về những thứ
họ thực sự quan tâm, tốt nhất là bạn nên chuẩn bị những thứ đáp lại. Vì vậy, trong vài tháng
gần đây, kể từ khi chúng tôi hoàn tất những giá trị này, chúng tôi đã thông báo một vài sáng
kiến để làm giảm khoảng cách này.
Một, tôi đưa ra khẩu hiệu “cược 100 triệu USD cho sự tín nhiệm”. Chúng tôi tiếp tục nghe
về tình huống tương tự như tình huống những người đồng nghiệp ở Tokyo đã cần đến sự
giúp đỡ của những kĩ sư ở Austin, trong trường hợp các nhân viên không đáp ứng kịp nhu
cầu của khách hàng do quy trình ra quyết định về tài chính phải được các nhà quản ly cấp
cao chấp thuận. Tiền thường được phê chuẩn nhưng quá muộn. Vì vậy, chúng tôi phân
quyền cho các nhà quản lý có thể chi tiêu đến 5.000 USD mỗi năm mà không phải xin ý
kiến để phát triển mối quan hệ khách hàng hoặc đáp ứng cho các nhu cầu khẩn cấp của nhân
viên IBM. Trong vài tháng, chúng tôi giám sát một nhà quản lý cùng với nhóm làm việc
trực tiếp với 700 khách hàng và họ đã chi tiêu một cách khôn khéo. Có nhiều ví dụ về sự
thành công của các nhóm chiến thắng trong các thương vụ và các khách hàng được thỏa
mãn bằng một ít tiền đi lòng vòng được chi tiêu khôn khéo. Do đó, tùy thuộc vào mức độ
thành công của nhà quản lý, chúng ta mở rộng chương trình cho cả 22.000 nhà quản lý cấp
cao của IBM.
Bạn hãy làm 1 phép tính 5.000 USD nhân với 220.000 nhà quản lý trở thành con số khổng
lồ. Chắc chắn sẽ có nhân viên nói rằng “Điều này nên đặt trong sự kiểm soát”. Vì họ không
phải là tổng giám đốc. Vâng, họ cần những sự kiểm soát về mặt tài chính. Vâng, không phải
mỗi USD đã chi tiêu của Quỹ Giá trị của Quản lý sẽ tạo ra những giá trị thặng dư hữu hình.

Nhưng tôi tin rằng việc cho phép các nhà quản lý đối diện với những rủi ro hợp lý và tin
tưởng quyết định của họ, sẽ mang lại lợi ích lâu dài. Chương trình này cũng nhấn mạnh
quan điểm: chúng ta sống bằng những giá trị của bản thân mình.
Giá trị của “niềm tin và trách nhiệm của mỗi người đối với các mối quan hệ” - bao gồm
của cả cổ đông của IBM – dẫn đến ý tưởng khác: thay đổi theo cách dành quyền chọn chứng
khoán (stock option) cho những quản lý hàng đầu. Sau khi có nhiều chuyên gia bên ngoài
nghiên cứu điều này (bao gồm những thuật toán phức tạp mà theo họ là tuyệt vời nếu bạn
muốn thuê các chuyên gia bên ngoài làm lâu dài, nhưng thật kinh khủng nếu bạn muốn 1
nguyên tắc đơn giản phù hợp với hành vi điều hành và lợi ích của các cổ đông), chúng tôi
tạo lập các luận điểm dễ hiểu. Những quản lý cấp cao sẽ được thưởng từ những tùy chọn của
họ nếu cổ đông nhận được ít nhất là 10% lợi nhuận, nghĩa là giá cao hơn 10% giá thị trường
vào ngày những tùy chọn được công bố. Hãy nhìn nó cách này: giá trị thị trường của IBM sẽ
9
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
tăng 17 tỷ USD từ ngày trước khi các quản lý mang về một đồng lợi nhuận thực tế. Chúng
tôi nghĩ rằng chúng tôi là công ty lớn đầu tiên có những bước đi cơ bản và điều này đã giúp
đạt được các giá trị của chúng tôi.
Hãy để tôi đưa thêm một ví dụ. Nó nghe không lớn nhưng đối với chúng tôi, đó là điều cơ
bản. Chúng tôi thay đổi cách làm giá. Chúng tôi lắng nhiều lần từ các nhân viên về những
khó khăn khi sắp xếp sự thân thiện với khách hàng, một người liên quan đến nhiều sản
phẩm và dịch vụ tại một mức giá. Chúng tôi không thể làm được điều đó. Mỗi đơn vị
thương hiệu đều có P&L (lợi nhuận và mất mát), và tất cả những người đưa ra quyết định
giá cả đã được cơ cấu bởi thương hiệu. Bạn còn nhớ 100.000 ô trong ma trận ba chiều của
chúng tôi không? Người của chúng tôi đã kéo họ theo chiều dọc của IBM, quản lý họ thông
qua hệ thống kế toán tài chính như đặt giá riêng cho từng sản phẩm và dịch vụ. Đây là vấn
đề quan trọng, vì đó là khả năng của chúng tôi về cung ứng mọi thứ - phần mềm, phần cứng,
dịch vụ và tài chính – trở thành lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Khi mà chúng tôi đặt mua
cho mỗi phần riêng biệt, chúng tôi đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh về sản phẩm:
EMC trong lưu trữ, hoặc Accenture trong dịch vụ.

Tôi sẽ đưa thêm minh họa hài hước. Mỗi quản lý cấp cao chịu trách nhiệm đối với ít nhất là
1 khách hàng lớn – chúng tôi gọi họ là “những tài khoản của hội (partnership account)”. Vị
cựu giám đốc tài chính của chúng tôi - John Joyce, hiện nay đang quản lý hoạt động kinh
doanh dịch vụ của IBM, thương lượng về 1 gói dịch vụ bao gồm phần cứng, phần mềm và
dịch vụ. Ông được cho rằng ông không thể định giá nó như là giải pháp tích hợp. Và ông ấy
là giám đốc tài chính đấy! Vì vậy chúng tôi đưa ra cách thiết lập giá riêng lẻ cho mỗi gói
tích hợp.
Điều này nghe có vẻ như biện pháp kinh doanh tuyệt vời. Nhưng nó có dính gì đến các
giá trị? Cuối cùng, bạn sẽ không quyết định bạn phải làm trong bất cứ trường hợp
nào?
Thực ra mà nói, chúng ta đã tranh cải về vấn đề định giá ở cấp quản lý trong thời gian dài.
Nhưng vẫn chưa xong. Sáng kiến tạo ra những giá trị buộc chúng ta phải đương đầu với vấn
đề này là động lực để chúng ta thay đổi. Như bạn biết, luôn có những hoạt động và thói
quen cố hữu ở bất kỳ doanh nghiệp nào – dù cho đó là doanh nghiệp hay trường đại học hay
chính phủ. Như vậy, giá trị và sự ách tắt là phương tiện tốt nhất để loại bỏ sự trì trệ. Ở chỗ
này, doanh nghiệp nhỏ thì 15 tỷ và doanh nghiệp lớn thì 40 tỷ. Vì vậy, bạn có phó tổng giám
đốc cấp cao điều hành công ty có kích cỡ Fortune 500 mà không cần tìm kiếm các ý tưởng
hay từ các CEO hoặc những áp lực công việc mỗi ngày. Nhưng khi bạn nghe những người ở
bộ phận tiền tuyến của công ty, bạn không thể bỏ qua nó. Họ sẽ kêu gào: “chúng ta nói rằng
chúng ta coi trọng “sự thành công của khách hàng”, và chúng ta muốn phát triển hoạt động
kinh doanh. Làm một cái cho hai mục đích!” Bạn đừng để ý đến tôi, mà hãy chú ý đến họ.
Vì thế chúng tôi gặp những người làm giá – những người đặt ra giá cho khách hàng – và
chúng tôi nói với họ: “Anh làm cho IBM. Vì IBM có nhiều sản phẩm theo chiều dọc, anh
định giá nó dựa vào báo cáo thu nhập của IBM, không phải báo cáo thu nhập của mỗi loại
sản phẩm.” Không cần thiết phải nói, điều này liên quan đến nhiều cuộc gặp khó khăn với
các nhà điều hành cấp cao. Có một cuộc tranh cãi lớn giữa những nhà tài chính về mọi lý do
10
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
tại sao chúng ta không thể thực hiện được. “Tốn rất nhiều công sức để ấn định tất cả chi phí

và doanh thu của một dự án về những trung tâm lợi nhuận cá nhân.” Và họ đúng: điều đó
không dễ, đặc biệt khi giờ đây chúng ta phải chứng nhận mọi thứ. Nhưng giám đốc tài chính
đi cùng với tôi trong vấn đề này: cuối cùng, anh ta đã thấy vấn đề trực tiếp! Và chúng ta tạo
sự thay đổi, để nếu chúng ta định giá IBM, chúng ta có thể tối ưu nó cho khách hàng và cho
chúng ta.
Điều này đưa chúng ta trở lại áp lực giữa giá trị mềm và lý thuyết tài chính cứng. Trong chế
độ dài hạn, chúng không được mâu thuẫn. Nhưng trong chế độ ngắn hạn, chúng va chạm lẫn
nhau. Cuối cùng, người ta vẫn phải tạo ra những con số. Tất nhiên, không thể bỏ qua điều
đó trong các công ty thương mại. Nhưng tôi nghĩ rằng giá trị tạo nên cân bằng trong văn hóa
công ty và hệ thống quản lý: cân bằng giữa giao dịch ngắn hạn và quan hệ dài hạn, cân bằng
giữa lợi ích của cổ đông, nhân viên và khách hàng. Trong mỗi người hợp, chúng tôi phải
kêu gọi. Giá trị giúp bạn tạo ra những quyết định này, không phải trong cơ sở phi thể thức,
nhưng theo cách phù hợp với văn hóa và thương hiệu, với công ty bạn là ai.
Hãy nhìn vào cách chúng ta thưởng những giám đốc quản lý, những người chịu trách nhiệm
về các mối quan hệ khách hàng lớn nhất. Chúng ta quyết định lấy một nửa của tiền thưởng
và tính toán nó không dựa vào nền tảng một năm mà tính theo nền tảng 3 năm. Chúng ta yêu
cầu các khách hàng ghi lại thành quả của giám đốc quản lý tại cuối một dự án hoặc cam kết
kéo dài hơn một năm, và điều đó đóng vai trò lớn trong phần thưởng của anh ta. Vì thế một
phần lớn trong phần thưởng của anh ta dựa vào sự kết hợp của lợi nhuận dự án và dựa vào
sự thỏa mãn dài hạn của khách hàng. Giám đốc quản lý không thể đánh đổi cái này cho cái
khác được.
Vì thế chúng ta cố gắng giữ cân bằng trong hệ thống, để đảm bảo rằng nhiều thứ không
hoàn toàn chỉ hướng vào tài chính ngắn hạn. Nhưng bạn cũng hoàn toàn đúng: có nhiều lần
mọi người tranh cãi rằng: “các người đẩy chúng tôi vào hai con đường.” Đó là một cuộc
tranh cãi có căn cứ. Mặc dù tôi nghĩ rằng nơi tốt nhất để tranh luận là tại mức độ thấp nhất
của tổ chức của bạn, vì đó là nơi quyết định được tạo ra và có ảnh hưởng. Hàng nghìn tác
động qua lại xảy ra mỗi ngày mà không ai trong quản trị cấp cao biết được. Nhưng bạn hi
vọng rằng những giá trị này đưa ra một đối trọng cho giá trị ngắn hạn trong tất cả những tác
động qua lại. Trong dài hạn, tôi nghĩ rằng việc bạn có văn hóa hướng giá trị hay không sẽ
làm bạn trở thành kẻ chiến thắng hoặc thất bại

Bạn có những giá trị mới chỉ thích hợp trong năm nay. Bạn đã tạo ra những tình cảm mạnh
mẽ và mong đợi nhiều. Dự đoán là gì?
Chúng ta chỉ bắt đầu vạch ra quá trình 10 – 15 năm. Tôi đã trở lại châu Á không lâu, và tôi
đã thực hiện một cuộc gặp kiểu tòa thị chính với các nhân viên của IBM và nói chuyện về
những giá trị. Gần như 2/3 mọi người hiểu rõ về vấn đề này, và đã đọc về chúng. Nhưng
một phần ba còn lại – bạn có thể nhìn thông qua khuôn mặt của họ, chưa từng nghe những
giá trị này. Hoặc ít nhất những giá trị này chưa gây tiếng vang cho họ. Vì thế chúng ta có
việc để làm. Không chỉ làm mọi người nhớ những câu nói mạnh mẽ. Chúng ta phải làm
11
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
nhiều thứ để xóa bỏ khoảng cách giữa những giá trị đã được tuyên bố của chúng ta và thực
tế của IBM ngày nay. Đó là mấu chốt vấn đề.
Tôi biết rằng không phải ai trong ban lãnh đạo cũng nhiệt tình sáng tạo giá trị như tôi, mặc
dù họ không bao giờ thừa nhận điều đó! Nhưng những người trong đội cấp cao, những
người đã gắn bó với IBM qua nhiều thời kỳ sẽ làm bất cứ thứ gì để không trở lại điều đó.
Điều tác động đến lòng tự hào của mọi người khi IBM trở thành trò cười trong thế giới kinh
doanh là quá thể chịu đựng. Tôi không đối lập với những đội cấp cao về sáng kiến mà giúp
chúng ta không quay về chỗ đó. Và công việc giá trị của chúng ta là một trong những điều
quan trọng nhất của những sáng kiến này .
Sau đó hãy nhìn vào những phản ứng của nhân viên với ValuesJam. Có những mong đợi rõ
ràng về điều đó để trở thành một công ty lớn. Ý tôi là, tại sao mọi người làm việc cho IBM
trong nhiều năm? Có nhiều chỗ để kiếm tiền, nếu đó là hướng đi của bạn. Tại sao lại đến
đây?
Tôi tin rằng vì họ muốn trở thành một phần của một công ty tiên tiến, tạo sự khác biệt trên
thế giới. Họ muốn ở trong một công ty hỗ trợ những nghiên cứu có thể được giải Nobel, có
thể thay đổi mọi người nghĩ về kinh doanh, và họ vui vẻ chấp nhận những vị trí vững chắc
về những vấn đề không phổ biến dựa vào nguyên tắc.
Bạn có biết, trong thập niên 1950, Watson viết cho thống đốc các bang miền Nam rằng IBM
không tôn trọng luật biệt lập nhưng công bằng (separate-but-equal), và sau đó công ty hệ

thống hóa các chính sách bình đẳng cơ hội (equal-opportunity) trong nhiều năm trước khi bị
ép buộc. Tôi tin rằng công ty hiểu theo cách đó, và quản lý theo đó một cách nghiêm túc, có
sức lôi cuốn mạnh với nhiều người. Chúng ta không thể đưa ra những lời hứa cho họ về của
cải (vực dậy tham vọng) hoặc một công việc cả đời như thời xưa. Nhưng chúng ta có thể
cho họ những thứ đáng tin và tiến về phía trước.
Nếu chúng ta làm hầu hết mọi người trong công ty kích thích về điều này, họ sẽ lôi kéo
những người còn lại trong công ty. Nếu họ trở nên tận tâm với những giá trị này và những gì
chúng ta cố gắng làm, tôi có thể đi yên tâm, tự tin về tương lai của chúng ta.
Tiếp tục và thay đổi
Những giá trị mới của IBM đã lớn mạnh khỏi truyền thống lâu đời. Năm 1914, Thomas
Watson, Sr, người sáng lập của IBM, đặt ra ba nguyên tắc được gọi là Niềm tin Cơ bản:
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất
• Tôn trọng cá nhân
• Theo đuổi sự vượt trội
Mặc dù những niềm tin này đã đóng một vai trò quan trọng trong việc lái IBM thành công
gần như suốt thế kỷ XX, họ cuối cùng đã dính vào tật kiêu căng bên trong tổ chức. Mà theo
Giám đốc điều hành Sam Palmisano, điều này đã gây ra thất bại của công ty khi phải đối
phó với thay đổi thị trường trong đầu những năm 1990 và đã dẫn đến gần như sụp đổ. Trong
tháng 2 năm 2003, chỉ một năm sau khi nhận chức Giám đốc điều hành, tại một cuộc họp
12
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
của hơn 300 quản lý hàng đầu của IBM, Palmisano đưa ra ý tưởng sáng tạo lại các giá trị
của công ty như là một cách để quản lý và khôi phục sự trì trệ và sự nghiệp công ty. Ông
đưa ra bốn khái niệm , ba trong số đó là từ Niềm tin Cơ bản của Watson:
• Tôn trọng
• Khách hàng
• Xuất sắc
• Cải tiến
Đây là "bài kiểm tra tiếp thị" thông qua các cuộc điều tra và tập trung vào các nhóm với ra

hơn 1.000 nhân viên IBM. Các khái niệm về "tôn trọng" đã bị phản đối vì ý nghĩa của nó
trong quá khứ.
Trong quá trình này đã phát triển ba giá trị đề nghị được thảo luận trong suốt tháng 7 năm
2003 trên các diễn đàn trực tuyến ValuesJam:
• Cam kết với khách hàng
• Vượt trội thông qua sự đổi mới
• Sự chính trực tạo nên sự tin tưởng
Bằng cách dùng một công cụ đặc biệt "jamalyzer"-dựa trên phần mềm phân loại điện tử của
IBM nhưng khả năng bổ sung được thiết kế để xử lý nội dung liên tục thay đổi – các nhà
phân tích IBM nghiền ngẫm các bản tin hơn triệu từ trong suốt ValuesJam. Một số chủ đề
nổi lên. Ví dụ, nhiều người cho rằng, trạng thái tâm lý đưa các đơn vị kinh doanh chiến đấu
với đơn vị khác, gây thiệt hại cho IBM. Nhiều người nhận ra rằng đây là vấn đề sự tin
tưởng. Nhưng giá trị đề xuất "Sự chính trực tạo nên lòng tin" bị chỉ trích là quá mơ hồ. Một
số nghĩ rằng nó đã được chỉ là một cách khác để nói rằng “tôn trọng cá nhân” một trong
những Niềm tin cơ bản ban đầu mà nhiều người bây giờ xem như là lỗi thời. Và khái niệm
về sự tin tưởng chủ yếu là sự đánh giá thầm kín của hệ thống tập trung về nhân viên mà
không có quy tắc rõ ràng để đánh giá cách nhân viên ứng xử với nhau hoặc với đơn vị ngoài
công ty.
Dựa trên phân tích này, kết quả của cuộc điều tra trước và sau cuộc thảo luận, và đọc đầy đủ
của bảng sao chép thô, một nhóm nhỏ, do Palmisano chọn ra, đã đưa ra một bộ các giá trị
mới đã sửa đổi của công ty:
• Cống hiến cho mọi thành công của khách hàng.
• Đổi mới luôn là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới
• Niềm tin và trách nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ
Chúng được xuất bản trên mạng nội bộ công ty trong tháng 11 năm 2003.
13