chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì sabeco - sông lam tỉnh nghệ an đến năm 2016

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





PHẠM THỊ HỒNG NHẬT






“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO - SÔNG LAM TỈNH NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2016”



LUËN V¡N TH¹C sÜ







Khánh Hòa– 2013
ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




PHẠM THỊ HỒNG NHẬT




“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO - SÔNG LAM TỈNH NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2016”

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUËN V¡N TH¹C sÜ


Người hướng dẫn khoa học: TS QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC




Khánh Hòa– 2013
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Nghệ an, tháng 06 năm 2013
Tác giả


Phạm Thị Hồng Nhật


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC 6
1.1. Khái niệm chiến lược 6
1.2. Đặc trưng của chiến lược 6
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh 7
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh 7
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược 7
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược 9

1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 10
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 11
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng
của doanh nghiệp 11
1.6.2. Phân tích môi trường 12
1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 17
1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến
lược 18
1.6.5. Kiểm tra và điều chỉnh 21
1.7. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 23
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 23
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 24
1.7.3 . Ma trận SWOT 25
1.7.4 . Ma trận QSPM 26
iii

1.8. Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược
vào hoạt động sản xuất kinh doanh 28
1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel) 28
1.8.2. Công ty Honda Việt Nam 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP BAO BÌ
SABECO – SÔNG LAM 35
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 35
2.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị 43
2.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị 46
2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco -
Sông Lam - Môi trường bên ngoài 49
2.2.1. Môi trường vĩ mô 49

2.2.2. Môi trường vi mô 53
2.2.3. Xây dựng ma trận EFE 62
2.3. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco -
Sông Lam – Môi trường bên trong 65
2.3.1. Sản xuất 65
2.3.2. Tài chính 68
2.3.3. Maketing và Nghiên cứu - Phát triển 70
2.3.4. Nguồn nhân lực 72
2.3.5. Xây dựng ma trận IFE 76
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2016 79
3.1. Xây dựng ma trận SWOT 79
3.1.1. Ma trận SWOT 79
3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 89
3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược 91
iv

3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 91
3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 97
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược 102
3.3.1 Giải pháp sản xuất 102
3.3.2 Giải pháp Marketing 104
3.3.3 Giải pháp tài chính 107
3.3.4 Giải pháp nhân sự 108
KẾT LUẬN 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO 114
PHỤ LỤC 116

iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng việt
CTCP: Công ty cổ phần
TCT CP: Tổng công ty cổ phần
CP DV & TM: Cổ phần Dịch vụ - Thương mại
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TQ: Trung Quốc
Tiếng anh
WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới
SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
QSPM : (Quantitative StrategicPlanning Matrix ) Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng.
v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ 36
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu – lợi nhuận 39
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty theo một số khách hàng chủ yếu 57
Bảng 2.4: Bảng thống kê tình hình cung cấp nguyên liệu giấy cho công ty của các nhà
cung cấp chính. 58
Bảng 2.5: Bảng thống kê tình hình hoạt động của các nhà cung cấp chính năm 2012
tại tỉnh Nghệ An 61
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến công ty 62
Bảng 2.7: Bảng thống kê về giá trị sản xuất qua các năm 65
Bảng 2.8: Bảng thống kê máy móc thiết bị chính 66
Bảng 2.9: Bảng tổng hợp doanh thu theo khu vực 71
Bảng 2.10: Bảng thống kê nhân sự 73

Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012 74
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty 77
Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Sabeco – Sông
Lam Nghệ An 79
Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016 108




vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9
Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter 14
Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 22
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty 44
Hình 2.2: Qui trình sản xuất 47
Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 49









1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động
hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị
lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng
với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh
nghiệp nào.
Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngành
tiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần tạo nên sự thành công của sản phẩm
hàng hóa. Sản phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyền
thống như sách, báo, tạp chí mang thông tin về nhiều lĩnh vực như: giáo dục, khoa
học, văn hoá, giải trí đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm là
bao bì, nhãn hàng hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng.
Sau một vài năm không chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng của
nhiều dịch vụ truyền thông mới như truyền hình, internet, sách điện tử thì bây giờ có
thể khẳng định dịch vụ in vẫn sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông.
Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phương
pháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo
(kỹ thuật in nổi, khuôn in mền dẻo, các phần tử in trên khuôn in nằm cao hơn các phần
tử không in), phương pháp in typo (kỹ thuật in đầu tiên và cổ xưa nhất, các phần tử in
nằm ở trên, cao hơn phần không in, khuôn in cứng) dần dần được loại bỏ, in ống đồng
(kỹ thuật in lõm, các phần tử in nằm sâu hơn các phần tử không in) và in offset (kỹ
thuật in phẳng, các hình ảnh dính mực in được ép lên các tấm offset trước rồi mới ép
từ miếng này lên giấy) có xu hướng giảm, phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọng
cao nhất trong cơ cấu sản phẩm

1
. Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset
là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới.

1
Theo



2

Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng
ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu
vực Đông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới với
những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa
ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức
tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động
bình quân hàng năm từ 5% đến 10%
2
. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành
nhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí
Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở
cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng.
Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và
phát triển một cách bền vững trong tương lai.
Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thực
trạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam nói riêng cho thấy: công ty là
một đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An,

thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (TCT
CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn) đã có quá trình phát triển mạnh mẽ và đi lên
kể từ ngày thành lập.
Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đang ngày càng mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Hệ thống quản lý
của công ty đã được tổ chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù
hợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02/2007. Để hệ thống ISO
phát huy hiệu quả, Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đã áp dụng đồng thời
công cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ
phận quản lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện tiến độ đơn hàng. Với phương
châm: “Chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý” cùng sản phẩm bao bì có
chất lượng cao và ổn định, trong nhiều năm qua công ty đã được nhiều khách hàng lớn
lựa chọn là nhà cung ứng với các sản phẩm bao bì tiêu biểu.

2
Theo Ông Bùi Doãn Nề Phó chủ tịch - Tổng thư ký Hiệp hội in Việt Nam phát biểu tại buổi tổng kết cuối năm
2010



3

Tuy nhiên, hiện nay Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam chưa xây dựng
được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế
hoạch ngắn hạn; mục tiêu chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sản xuất và thị
trường, hậu mãi khách hàng…. vì vậy trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty còn những mặt hạn chế. Công ty hoàn toàn có đủ cơ sở để vươn lên
trở thành một đơn vị in lớn trên địa bàn tỉnh Nghệ An đóng góp vào giá trị công
nghiệp cho tỉnh hàng năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu
thế phát triển của đất nước và khu vực. Chính vì lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề

tài “ Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh
Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần bao
bì Sabeco - Sông Lam trong hiện tại và tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của công ty
CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuất
một số giải pháp thực hiện các chiến lược của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam
tỉnh Nghệ An.
Các mục tiêu cụ thể:
 Phân tích và đánh giá thực trạng hiện tại của công ty CP bao bì Sabeco –
Sông Lam tỉnh Nghệ An.
 Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng của công ty, đưa ra các chiến
lược và đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược kinh doanh công ty CP
bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty CP
bao bì Sabeco – Sông Lsm Nghệ An.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong
và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng,
nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo.



4

- Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phương
pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sản
xuất….

5. Cấu trúc luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệu
tham khảo. Luận văn bao gồm ba chương sau
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì
Sabeco - Sông Lam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco
- Sông Lam đến năm 2016
6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút
được sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và
phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS.
Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu
vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh đó,
các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì
Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng
nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư
nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề
tài nghiên cứu. Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh.

5

- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn
xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê Kim Long
hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách
khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng
được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An.
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công ty
này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh
của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mang
tính cấp thiết và thiết thực.








6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt

nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định
chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành
thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công
tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
3
1.2. Đặc trưng của chiến lược
Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ
mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh, điểm
yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó giúp

3
Nguyễn Thị Liên Diệp
, Phạm Văn
Nam (2003),

Chiến lược
và

chính
sách
kinh
doanh,
NXB Thống kê, Hà Nội,
trang 3



7

doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm
đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược. Mỗi cách
tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về
quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến
lược có thể được hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”

4

1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược
1.4.1.1. Mô hình 5 giai đoạn
Trong mô hình này các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản
được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:






Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

4
Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh
nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 7

Giai đoạn 4
Xác định phương án chiến
lược tối ưu
Giai đoạn 1
Phân tích môi trường kinh
doanh: Xác định cơ hội và
nguy cơ
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường nội b
ộ:
Xác định điểm mạnh điểm

yếu
Giai đoạn 3
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh giá,

hiệu chỉnh chiến lược



8

a. Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp
doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,
giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã
đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như
thách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu.
b. Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt
hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng
xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểm
mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.

d. Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến
lược được đề xuất, để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu.
e. Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được
kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù
hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh
phù hợp.
1.4.1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan



9

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược
1.4.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
Thông tin phản hồi
Lựa chọn
những chiến
lược để thực
hiện
Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại
Thực hiện
nghiên cứu
môi trường để
xác định các

đe dọa và cơ
hội chủ yếu


Thiết lập
mục tiêu
dài hạn


Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn

Xác định sứ
mạng
Phân tích
những điểm
mạnh, điểm
yếu

Đề ra các
chính sách
Thiết
lập
những
mục
tiêu
ngắn
h
ạn

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Hoạch định chiến
lư
ợc

Thực thi
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi



10

lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
1.4.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi
khi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực
trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh

của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,
mở rộng thị phần. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải
tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhu
cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy chiến lược
kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho
doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trước hết ta phải xem
xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng
marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,
phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được
phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh



11

doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.
Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn

hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự
đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
cũng có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phận
xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay
nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiến
lược
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :
- Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp
- Bước 2: Phân tích môi trường
- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
- Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược
- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp
a. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu
dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản
đó là:

12

- Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy
cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố.
- Kết hợp trực giác với phân tích: thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược
b. Giai đoạn thực thi chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là quá
trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản
trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề
ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược. Ở giai
đoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trong
toàn doanh nghiệp.
c. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động
và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của
doanh nghiệp. Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
1.6.2. Phân tích môi trường
1.6.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc đánh giá xem xét môi trường vĩ mô, là bước đánh giá các cơ hội bên
ngoài doanh nghiệp. Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ

trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu
tố sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Một số yếu tố sau là chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái



13

Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và
xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường
và người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội
tạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố
địa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập
Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sách
mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngành
lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chính
sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành
hay của các doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ
hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, đó
là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới; chuyển
dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật
liệu mới.
Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề

thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
b. Phân tích môi trường vi mô
Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Poster để đánh giá
nội bộ của mình
Nguồn gốc mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:



14


Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter
Phân tích sức ép của khách hàng:
Những điều kiện khi khách hàng có, sẽ gây sức ép hoặc lợi thế cho doanh
nghiệp:
- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có
quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là
họ tự gia công để sản xuất khép kín.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệp
như: nhu cầu, giá cả…
- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất

nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động. Ngược
lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất
lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:



15

+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền).
+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp
nào khác có sản phẩm tương tự
+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp
+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng
đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực
đối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị.
- Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội
ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức. Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu
kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh

nghiệp, thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Việc phân tích đối thủ
hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị
trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông
qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)
- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết
phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm
yếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ.
Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
Xét về mọi phương diện đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi
thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:
- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.



16

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì
sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh
nghiệp. Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện
các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay
thế hoàn toàn.
- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.

Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành
hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa
dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết.
1.6.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc
xây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm
mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp cần xem xét là:
Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm
rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị
chiến lược.
Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,
thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm
và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua,
bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty. Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh
nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện
tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ
bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí…
Sản xuất - Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này ảnh hưởng quyết định đến sự thành công