định hướng phát triển du lịch thị xã cửa lò, tỉnh nghệ an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG











PHAN CÔNG ĐỐI







ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH THỊ XÃ
CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ













KHÁNH HOÀ, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG








PHAN CÔNG ĐỐI

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH THỊ XÃ
CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 01 02



LUẬN VĂN THẠC SỸ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS: HỒ HUY TỰU







KHÁNH HOÀ, 2013
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tất cả các số liệu
trong vùng nghiên cứu của luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ luận văn nào khác.
Tôi xin cảm ơn mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này và tôi xin cam
đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.


Tác giả Luận văn


Phan Công Đối
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi xin chân
thành cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Nha Trang, Khoa Kinh tế, Khoa Sau đại học,
Hội đồng khoa học, các thầy, cô giáo đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập tại Trường
và viết luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thầy giáo, PGS.TS Hồ Huy Tựu người hướng
dẫn khoa học đã tận tình, chu đáo, giúp đỡ rất nhiều để tôi có thể hoàn thành luận văn
này.
Xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Lãnh đạo Thị uỷ, HĐND-UBND, UBMTTQ
Thị xã Cửa Lò, Chi cục thuế, các phòng, ban, ngành của Thị xã, HĐND- UBND các
phường Nghi Hương, Nghi Thu, Nghi Tân, Nghi Thuỷ, Nghi Hoà, Nghi Hải, Thu
Thuỷ đã dìu dắt, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình để Tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Mặc dù có nhiều cố gáng trong quá trình thực hiện, song luận văn này không th
ể

tránh những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các Thầy, cô giáo, các

bạn đồng nghiệp để Luận văn được hoàn thiện và đề tài có giá trị thực tiễn cao.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, tháng năm 2013
Tác giả


Phan Công Đối









iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH vi
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DU LỊCH VÀ PHÁT TRIỂN DU LỊCH 4
1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch 4
1.1.1. Khái niệm du lịch 4
CHƯƠNG

2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH THỊ XÃ CỬA LÒ
TRONG THỜI GIAN QUA 15
2.1. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam 15
2.2. Thực trạng hoạt động du lịch của Nghệ An trong thời gian qua 19
2.3. Giới thiệu thị xã Cửa Lò 20
2.3.1. Điều kiện tự nhiên 20
2.3.2. Kinh tế – xã hội 21
2.4. Thực trạng hoạt động du lịch thị xã Cửa Lò trong thời gian qua 22
2.4.1. Cơ sở vật chất du lịch 22
2.4.2. Khách du lịch 30
2.4.3. Tình hình tài chính 30
2.4.4. Hoạt động Marketing 31
2.4.5. Hệ thống thông tin 32
2.4.6. Lao động ngành 33
2.4.7. Các dự án đầu tư 33
2.4.8. Các tài nguyên du lịch 34
2.5. Những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài 36
2.5.1. Sự tác động của môi trường vĩ mô 36
2.5.2. Sự tác động của môi trường vi mô 42
iv
2.6. Vai trò của du lịch đối với việc phát triển kinh tế xã hội của thị xã Cửa Lò tỉnh
Nghệ An 51
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỬA LÒ ĐẾN NĂM
2020 VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH HƯỚNG 53
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của du lịch Cửa Lò đến năm 2020 53
3.1.1. Quan điểm của du lịch Cửa Lò 53
3.1.2. Định hướng phát triển và mục tiêu của du lịch Cửa Lò đến năm 2020 53
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch Cửa Lò đến năm 2020 56

3.2.1. Hình thành chiến lược từ Ma trận SWOT 56
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM 60
3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 65
3.3.1. Với chiến lược phát triển sản phẩm (S1S3S4S6 + O2O3O7 ) 65
3.3.2. Với chiến lược thu hút và tận dụng đầu tư (S1S2S4S6 + T2T3T6) 67
3.3.3. Với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (W1W4W5W6 +O2O5O7) 68
3.3.4. Với chiến lược quảng bá du lịch và tiếp cận khách hàng (W1 W3 + T1T2T4T5T6 ) 69
3.3.5. Với chiến lược bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển bền vững (S1S4S6+
O2O6O7) 70
3.3.6. Với chiến lược tăng cường, hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước trong lĩnh vực
du lịch( W3W4W5 W6W7+T2T3 T4T5T6) 72
3.4. Các kiến nghị 74
3.4.1. Đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam 74
3.4. 2. Đối với chính quyền địa phương 74
KẾT

LUẬN
76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MICE : Loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện…
(Meeting Incentive Conference Event).
KH : Kế hoạch
BCH : Ban chấp hành

UBND : Ủy ban nhân dân
VH, TT&DL : Văn hóa thông tin và du lịch


vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu kinh tế thị xã Cửa Lò 2008 - 2012 22
Bảng 2.2: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch của Thị xã Cửa Lò 25
Bảng 2.3 : Số lượng khách du lịch đến Cửa Lò giai đoạn 2008-2012 30
Bảng 2.4: Doanh thu du lịch của thị xã Cửa Lò giai đoạn 2008-2012 30
Bảng 2.5 : Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong (IFE) 36
Bảng 2.6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành du lịch Cửa Lò 46
Bảng 2.7: Các nhà cung cấp 49
Bảng 2.8: Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) 51
Bảng 3.1: Dự báo khách du lịch đến Cửa Lò 54
Bảng 3.2: Dự báo thu nhập du lịch Cửa Lò 54
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu phòng lưu trú của du lịch Cửa Lò 55
Bảng 3.4 : Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch của Cửa Lò 55
Bảng 3.5: Phân tích Ma trận SWOT 56
Bảng 3.6: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-O 60
Bảng 3.7: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-T 61
Bảng 3.8: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-O 62
Bảng 3.9: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-T 63





DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
8
Hình 1.2: Ma trận SWOT
12
Hình 1.3: Ma trận QSPM.
14




1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài

Thị xã Cửa Lò được thành lập vào ngày 29 tháng 8 năm 1994 (theo Nghị định
số 113/NĐ-CP ngày 29/8/1994 của Chính Phủ) từ một vùng đất hoang sơ và nghèo
khó. Địa danh Cửa Lò dường như còn quá xa lạ đối với khách du lịch. Có người cho
rằng, Cửa Lò là trại âm từ cửa gió lùa gọi gọn lại là cửa lùa, nhưng khi phát âm thì
chệch thành Cửa Lò. Lúc lập bản đồ địa chí, tên chính thức Cửa Lò đã được ghi lên
bản đồ.
Kể từ khi thành lập đến nay, được sự quan tâm của các cấp, các ngành từ Trung
ương đến địa phương và sự phấn đấu không ngừng để xây dựng thị xã Cửa Lò ngày
càng phát triển về kinh tế xã hội với mục tiêu phát triển du lịch là mũi nhọn của Thị xã
cũng như của tỉnh Nghệ An; Ngày 26 tháng 9 năm 2006 Ban thường vụ Tỉnh ủy Nghệ
An đã ban hành Nghị quyết 05-NQ/TU về xây dựng và phát triển thị xã Cửa Lò trở
thành đô thị du lịch đến 2015 có tính đến năm 2020.
Ngày 12 tháng 3 năm 2009, thị xã Cửa Lò được công nhận là đô thị loại III
(Theo Quyết định số 234/QĐ-BXD ngày 13/3/2009 của Bộ xây dựng), nâng tầm du
lịch Cửa Lò lên trong hệ thống các điểm du lịch trên đất nước Việt Nam. Ngày 30
tháng 7 năm 2013, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị Quyết số 26NQ/TW về phương

hướng, nhiệm vụ phát triển tỉnh Nghệ An đến năm 2020, trong có có phát triển thị xã
Cửa Lò thành thành phố du lịch biển.
Với tiềm năng du lịch đa dạng sẵn có, Tỉnh Nghệ An đang phấn đấu đến năm
2020 sẽ đưa ngành du lịch biển, đảo thành ngành kinh tế chủ lực của kinh tế biển và
ven biển (Sở VH,TT&DL Nghệ An, 2009). Nghệ An có bờ biển tương đối dài với trên
82km bờ biển, có nhiều bãi tắm hấp dẫn như: Cửa Lò, Nghi Thiết (Nghi Lộc), Diễn
thành (Diễn Châu), Quỳnh Bảng và Quỳnh Phương (Quỳnh Lưu); trong đó Cửa Lò là
điểm đến du lịch biển hấp dẫn nhất của tỉnh Nghệ An. Cửa Lò được du khách biết đến
với tư cách là một điểm nghỉ mát hấp dẫn: với bãi tắm thoải, bãi cát mịn màng, nước
biển trong xanh tạo thành một vùng khí hậu lý tưởng (Sở VH,TT&DL Nghệ An, 2010).
Với mục tiêu phấn đấu trở thành thành phố du lịch biển vào năm 2015 (Hữu Nghĩa-
Dulichcualo.com.vn, 01/05/2011), điều này đặt ra một nhu cầu bức thiết là cần phải
xây dựng điểm đến an toàn và quảng bá hình ảnh điểm đến du lịch Cửa Lò đến với du
khách trong nước và quốc tế. Để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng về nhiều
mặt của du dịch theo kế hoạch xây dựng và sự quan tâm của các cấp từ Trung ương
đến địa phường đối với ngành du lịch thị xã Cửa Lò thì phải tìm kiếm và hoạch định
các hướng đi để có thể khai thác các mặt mạnh, cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy
cơ nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài
“
Định hướng phát triển du
lịch thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An đến năm 2020
”
làm đề tài của mình.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du
lịch Cửa Lò tỉnh Nghệ An, xác định các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển của ngành qua đó đề ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát triển du lịch

thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An đến 2020, đưa du lịch thành một trong những ngành kinh
tế mũi nhọn của thị xã.
2.2. Các mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược phát triển du lịch.
- Phân tích thực trạng hoạt động du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An trong thời
gian 05 năm 2008-2012.
- Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, vận dụng mô hình
hoạch định chiến lược kết hợp với việc sử dụng các công cụ phân tích từ đó định
hướng và đề xuất một số giải pháp đầu tư phát triển ngành du lịch, đa dạng hóa sản
phẩm du lịch, tăng cường công tác quảng bá và nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước
về du lịch đồng thời đào tạo nguồn nhân lực du lịch cùng các giải pháp bảo vệ tài
nguyên môi trường và phát triển bền vững.
3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược phát triển du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh
Nghệ An đến năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Về thực trạng ngành du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ
An, tôi chỉ nghiên cứu quá trình phát triển ngành trong 05 năm 2008-2012; về phạm vi
các giải pháp, đề xuất, có liên quan đến việc hoàn thiện tổ chức và quản lý Nhà nước
của thị xã đối với ngành du lịch, chúng tôi chỉ dừng lại ở phần phương hướng có tính
nguyên tắc, không đi sâu vào thiết chế cụ thể, vì đó là một việc làm quá lớn đối với
khả năng của học viên.
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình thực hiện
- Xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến đề tài.
- Phân tích thực trạng hoạt động của nghành du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ
An trong thời gian qua.
- Đề xuất các chiến lược và giải pháp, kiến nghị để phát triển ngành du lịch thị
xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An.
4.2. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả: Sử dụng phương pháp mô tả để đánh giá thực trạng phát
triển du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An.
- Phương pháp thu thập thông tin:
3
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có liên
quan của các Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên ngành.
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua
các năm và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực du lịch để
đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, QSPM.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu
hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành du lịch.
Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
SWOT, QSPM.
5. Kết quả nghiên cứu đạt được
- Về lý luận: Đề tài đã làm rõ tổng quan về phương pháp và mô hình để xây
dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược; Các khái niệm cơ bản có liên quan đến du lịch
cũng như cơ sở lý luận về phân tích đối thủ cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh
tranh, phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, phân tích mặt mạnh, mặt yếu đưa vào ma
trận SWOT, ma trận QSPM tạo cơ sở để đề ra các giải pháp.
- Về thực tiễn: Đề tài đã sử dụng các số liệu thu thập được về du lịch thị xã Cửa
Lò tỉnh Nghệ An để phân tích, so sánh. Từ đó, đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt
động của ngành du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An; rút ra những cơ hội, thách thức,
ưu điểm, hạn chế trong hoạt động hiện tại của ngành nhằm định hướng chiến lược
phát triển ngành phù hợp trong giai đoạn 2013-2020, phát huy những điểm mạnh và
cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, đồng thời hạn chế những điểm yếu giảm thiểu
những rủi ro mà ngành gặp phải.
- Về đề xuất: Đề tài đã đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược phát
triển ngành được rút ra từ ma trận lựa chọn chiến lược QSPM. Đề tài cũng đã kiến
nghị với các cơ quan hữu quan để có những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hoạt động của ngành du lịch tại thị
xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn có các nội dung chính ở các chương
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển du lịch.
Cương 2: Thực trạng hoạt động du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An trong
thời gian qua.
Chương 3: Định hướng phát triển du lịch thị xã Cửa Lò tỉnh Nghệ An đến
năm 2020 và chiến lược để thực hiện định hướng.


4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DU LỊCH VÀ PHÁT TRIỂN DU LỊCH

1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch
1.1.1. Khái niệm du lịch
Theo định nghĩa của Kuns, người Thụy Sỹ cho rằng: “Du lịch là hiện tượng
những người ở chỗ khác, ngoài nơi ở thường xuyên, đi đến bằng các phương tiện giao
thông và sử dụng các xí nghiệp du lịch”. Theo định nghĩa của hai vị giáo sư, tiến sỹ
Hunziker và Krapf: “Du lịch là tập hợp các mối quan hệ và các hiện tượng phát sinh
trong các cuộc hành trình và lưu trú của những người ngoài địa phương, nếu việc lưu
trú đó không thành cư trú thường xuyên và không liên quan đến hoạt động kiếm lời.
Định nghĩa trong Từ điển Bách khoa về Du lịch (Viện hàn lâm): “Du lịch là tập hợp
các hoạt động tích cực của con người nhằm thực hiện một dạng hành trình, là một
công nghiệp liên kết nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch… Du lịch là
cuộc hành trình mà một bên là người khởi hành với mục đích đã được chọn trước và
một bên là những công cụ làm thoả mãn các nhu cầu của họ”. Định nghĩa của Đại học
kinh tế Praha (Cộng hòa Séc): “Du lịch là tập hợp các hoạt động kỹ thuật, kinh tế và tổ

chức liên quan đến cuộc hành trình của con người và việc lưu trú của họ ngoài nơi
ở thường xuyên với nhiều mục đích khác nhau, loại trừ mục đích hành nghề và thăm
viếng có tổ chức thường kỳ”.
Ngược lại với những định nghĩa trên, ông Michael Coltman (Mỹ) đã đưa ra một
định nghĩa rất ngắn gọn về du lịch: “Du lịch là sự kết hợp và tương tác của 4 nhóm
nhân tố trong quá trình phục vụ du khách bao gồm: du khách, nhà cung ứng dịch vụ
du lịch, cư dân sở tại và chính quyền địa phương nơi đón khách du lịch. Tổ chức du
lịch Thế giới định nghĩa: “Du lịch bao gồm tất cả các hoạt động của một cá nhân đi
đến là lưu trú tại những điểm ngoài nơi ở thường xuyên của họ trong thời gian không
dài hơn một năm với muc đích nghỉ ngơi, công vụ và mục đích khác”. Ở Việt Nam,
khái niệm du lịch được nêu trong Pháp lệnh du lịch như sau: “Du lịch là hoạt động của
con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm thoả mãn nhu cầu tham
quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định” (Pháp lệnh số:
11/1999/PL-UBTVQH10 ngày 08 tháng 02 năm 1999 ). Từ các định nghĩa trên cho ta
thấy du lịch là một hoạt động liên quan đến một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức
đi ra khỏi nơi cư trú thường xuyên của họ bằng các cuộc hành trình ngắn ngày hoặc
5
dài ngày ở một nơi khác với mục đích chủ yếu không phải là kiếm lời. Quá trình đi du
lịch của họ được gắn với các hoạt động kinh tế, các mối quan hệ, hiện tượng ở nơi họ
đến. Chính quyền địa phương nơi đón khách du lịch, du khách, dân cư sở tại nhà cung
ứng dịch vụ du lịch.
Định nghĩa du lịch được hiểu dưới nhiều góc độ:
Người đi du lịch (Cầu): Du lịch là việc tác động trực tiếp các dịch vụ và hàng
hóa của cá nhân. Khi việc tiêu dùng của cá nhân đó, liên quan đến việc đi lại lưu lại
của con người, ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình, nhằm các mục đích khác
nhau như: Nghỉ ngơi, chữa bệnh, giải trí.
Đơn vị kinh doanh du lịch (Cung): Du lịch là việc sản xuất các dịch vụ hàng
hóa của đơn vị kinh tế độc lập có cơ sở vật chất kỹ thuật chuyên môn, để đảm bảo
việc đi lại, lưu trú, ăn uống, giải trí với mục đích thoả mãn đầy đủ nhất về nhu cầu
vật chất và tinh thần của khách du lịch.

Góc độ đầy đủ cả hai phía: Du lịch là sự kết hợp và tương tác của bốn nhóm
nhân tố: Khách du lịch, tổ chức cung ứng, chính quyền địa phương, dân cư vùng du
lịch (G.T Kinh tế du lịch NXB. LĐ – XH. 2006).
1
.
1
.
2
.

Khái

niệm

về

khách

du

lịch

Khách du lịch (tourist): Khách du lịch là khách thăm viếng (visitor), lưu trú
tại một quốc gia hay một vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ và nghỉ lại
qua đêm tại đó với mục đích như tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng, tham dự hội nghị,
tôn giáo, công tác, thể thao, học tập
Khách tham quan (Ecursionist): Còn gọi là khách thăm viếng một ngày (day
visitor). Là khách thăm viếng, lưu lại tại một nơi nào đó dưới 23 giờ và không nghỉ
lại qua đêm.
Khách du lịch quốc tế (International tourist): Luật du lịch số 44/2005/QH11

ngày 14/6/2005 theo điều 34 chương V, những người được thống kê là khách du lịch
quốc tế phải có những đặc trưng cơ bản sau:
- Là người nước ngoài, người Việt Nam cư trú ở nước ngoài vào Việt Nam du
lịch (khách Inbound).
- Công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du
lịch (khách Outbound).
Mục đích chuyến đi của họ là tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi
6
công tác, khảo sát thị trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi
* Chú ý:
- Những người sau đây không được gọi là khách quốc tế:
+ Những học sinh, sinh viên du học ở nước ngoài.
+ Ra nước ngoài để làm ăn sinh sống.
+ Những người sống dọc biên giới.
* Khách du lịch quốc tế theo Hội nghị quốc tế Hà lan (1989):
- Khách du lịch quốc tế là người đi đến một đất nước với mục đích nghỉ ngơi,
giải trí, tham quan, thăm hỏi, trong khoảng thời gian hơn ba tháng nhưng người
khách này không được làm gì để trả thù lao.
- Khách tham quan quốc tế (International Excursionist):
Một người đáp ứng các tiêu chuẩn trên nhưng không ở qua đêm được gọi là
khách tham quan quốc tế.

Khách du lịch nội địa (Domestic tourist):
Bất kỳ người nào ngụ tại một quốc gia nào, bất kể quốc tịch gì đi du lịch đến
một nơi khác với chỗ thường trú của mình trong phạm vi quốc gia trong thời gian 24
giờ hay một đêm và vì bất kỳ lý do nào khác hơn là thực hiện một hoạt động trả công
tại nơi đến thăm.
- Theo quan điểm của Mỹ: là những người đi du lịch trong biên giới một nước,
với khoảng cách là 50 dặm với các lý do như thương mại, giải trí, hay các lý do khác
trừ đi làm.

- Theo quan điểm của Canada: Là những người đi du lịch trong biên giới một
đất nước với khoảng cách là 20 dặm với các lý do như thương mại, giải trí hay các lý
do khác trừ đi làm.
* Chú ý: Những người sau đây không được gọi là khách du lịch nội địa.
- Những người thay đổi địa điểm làm việc.
- Học sinh, sinh viên ở nội trú.
- Những nhân viên làm việc trong các phương tiện vận chuyển
- Khách tham quan nội địa (Domestic Excursionist):
Một người đáp ứng được các tiêu chuẩn của khách du lịch nội địa nhưng
không ở qua đêm, được gọi là khách tham quan nội địa (Trích nguồn từ Giáo trình
Kinh tế du lịch của trường Đại học kinh tế Quốc dân Hà nội do nhà xuất bản Lao
7
động - Xã hội xuất bản năm 2006).
1.1.3. Khái niệm về ngành du lịch
Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du
lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí.
Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy tài nguyên thiên nhiên làm chỗ dựa,
lấy cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm
và dịch vụ cho hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ
giữa du khách với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của
mình thúc đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực.
Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Các công ty du lịch,
hệ thống giao thông du lịch, các khách sạn du lịch, tổ chức quản lý du lịch các cấp.

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Pred R.David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu
dài hạn” (Sách khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kế).

- Theo quan điểm Michael E.Porter (Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa
của PGS-TS Đào Duy Huân):
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
- Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược là chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không
nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của
vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra
cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động” (Chiến lược và chính sách kinh doanh
- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội).
1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã
được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau:
8
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trường bên ngoài”.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ
những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một
công ty”.
- Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi những quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”. Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những
góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái
niệm về quản trị chiến lược như sau:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và
tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”.
1.3. Quy trình quản trị chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
9

Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai
đọan: Giai đoạn hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược:
Hình thành chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm và kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập
các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,
việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá
nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên
của các quản trị gia còn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Kỹ thuật tay nghề
giữa các nhân viên đặc biệt cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công. Việc
thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các
chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với
các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm.
Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị
viên trong tổ chức.
Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi
tương lai và các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính

yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện
tại, (2) đo lường thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh
giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công
tương lai.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục,
do đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá
trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Với phạm vi nghiên cứu của
Đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì chỉ tập trung vào phân
tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược (Quản trị chiến lược trong
10
toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân).

1.4. Các công cụ xây để xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu to bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường
bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn nay sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng(QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả
thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối
của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa
chọn các chiến lược cụ thể.

1.4.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành. Tổng so các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn
nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
11
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5
cho thấy công ty yếu.

1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi
trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không
thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biên số với mức phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biên số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng
tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài
lên công ty.
1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
12
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên
ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh
cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-
TS Đào Duy Huân).
1.4.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược
1.4.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)

MA TRẬN SWOT

O:

Những

cơ

hội

1.

2.……………….

T
:

Những

đ
e
doạ

1.

2.…………….

S:

Những

đ
iể
m

mạnh

1.………….

.

.

.

2.………………

Các

chiến

lược

SO:

Chiến lược phát triển thị
trường
Các

chiến

lược

ST:

Chiến lược cạnh tranh

W:

Những

đ
iể
m

y
ế
u

1.……………

2.……………

Các

chiến

lược

WO:

Chiến lược tăng trưởng

Các

chiến

lược

WT:

Chiến lược suy giảm,
phục hồi

Hình

1.2:

Ma

trận

SWOT

Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ
đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
13
điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết
quả vào ô thích hợp.

1.4.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu
ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan các
chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân loại như
sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu
yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hạng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
14
càng hấp dẫn.

CÁC

C
H
I
Ế
N
LƯỢ
C
LỰ
A

C
HỌ
N

Ch
iế
n
l
ư
ợc
A

Ch
iế
n
l
ư
ợc B



Cá
c
Y
ế
u

tố

quan

t
r
ọng

P
hân
l
oạ
i

AS


T
AS


AS


T
AS


C
Ơ
S
Ở
CỦA

S

Ố
ĐI
ỂM
H
Ấ
P
DẪN
(AS)

C
Á
C
Y
Ế
U
T
Ố
BÊ
N
TR
ONG


- Điểm mạnh

- Điểm yếu

C
Á
C

Y
Ế
U
T
Ố
BÊ
N

NGOÀI


- Cơ hội

- Đe doạ

T
ổng

Cộng


Hình

1.3:

Ma

trận

QSPM.

Trong đó: AS : Số điểm hấp dẫn; TAS : Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản
trị chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân)









15
CHƯƠNG

2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH THỊ XÃ CỬA LÒ
TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam
Cuộc khủng hoảng tài chính và sự suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn đến những
xáo động đầy kịch tính về thị trường, tỷ giá, đầu tư và thương mại. Biến đổi khí hậu
ngày càng làm cho thời tiết trở nên bất lợi hơn cho nông nghiệp, thiên tai xuất hiện
với tần số cao hơn, sức tàn phá mạnh hơn, mùa màng thất bát, chi phí cho canh tác
nông nghiệp tăng lên. Dịch bệnh (như cúm A/H5N1) cũng ảnh hưởng bất lợi đến
tăng trưởng kinh tế trên quy mô toàn cầu.
Các biến động đó đã tác động đến nền kinh tế Việt Nam, làm bộc lộ rõ hơn
những yếu kém về chất lượng và sự mất cân đối của nền kinh tế đang tiếp tục hội
nhập sâu hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Cố gắng đạt tốc độ tăng trưởng cao trong điều

kiện khó lường như vậy, đòi hỏi những nổ lực căng thẳng hơn, quan hệ chi phí - hiệu
quả không được như dự kiến và rủi ro cũng lớn hơn.
Năm 2009 là năm đầy khó khăn, thách thức nhưng ngành du lịch đã nổ lực
vượt bậc, tổ chức thành công Diễn đàn Du lịch ASEAN (ATF 2009), thực hiện thắng
lợi chương trình “Ấn tượng Việt Nam” và đạt được nhiều kết quả quan trọng trong
bối cảnh khủng hoảng kinh tế.
Như vậy, lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong năm 2009 đã giảm mạnh
hơn so với con số chung của khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, chỉ giảm 5% trong
năm 2009. Tổng cục du lịch vừa công bố, trong năm 2009, ngành du lịch Việt Nam
đón khoảng 3,8 triệu lượt khách quốc tế, giảm khoảng 450.000 lượt (10,9%) so với
năm 2008 (Nguồn được trích từ trang www.vietnamtourism.gov.vn của Tổng cục du
lịch Việt Nam).
Mặc dù lượng khách du lịch quốc tế giảm nhưng trong năm 2009, lượng khách du
lịch nội địa tăng đáng kể (19%) và đạt khoảng 25 triệu lượt khách. Việc lượng khách du
lịch trong nước tăng mạnh nên đã giúp doanh thu toàn ngành du lịch tăng từ 6,5 đến 9%
so với năm 2008, đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng. Đây là mức tăng trưởng khá ấn
tượng, phản ánh nhu cầu đi du lịch rất lớn của khách du lịch nội địa cũng như khả năng
đáp ứng của ngành du lịch (nguồn được trích từ trang www.gso.gov.vn - của Tổng cục
16
Thống kê).
Kinh tế nước ta năm 2010 diễn ra trong bối cảnh khó khăn nhiều hơn thuận lợi.
Ở ngoài nước, kinh tế thế giới hồi phục chậm sau khủng hoảng và còn tiềm ẩn nhiều
yếu tố bất lợi tác động đến nước ta. Ở trong nước, thiên tai và dịch bệnh liên tiếp xẩy
ra. Nghiêm trọng nhất là hạn hán nặng đầu năm, nắng nóng gay gắt mùa hè và lũ lụt
lịch sử ở miền trung trong tháng 9, 10 và 11 gây thiệt hại nặng nề (về vật chất trên
13.544 tỷ đồng) đã ảnh hưởng lớn đến sản xuất, kinh doanh của các ngành, các lĩnh
vực. Tuy nhiên kinh tế cả nước năm qua phát triển tương đối ổn định, tăng trưởng
khá, theo xu hướng tích cực, song hạn chế, bất cập vẫn còn nhiều.
Năm 2010 là năm sôi động với nhiều sự kiện lớn, quan trọng. Việt Nam tổ chức
Đại lễ 1000 năm Thăng Long - Hà Nội, 120 năm ngày sinh Chủ tịch Hồ Chí Minh, 80

năm thành lập Đảng, 65 năm Quốc khánh, 35 năm Giải phóng miền Nam. Năm 2010,
Việt Nam chính thức đảm nhận cương vị Chủ tịch luân phiên của ASEA (từ tháng 1
đến tháng 12-2010). Theo đó, Việt Nam chủ trì tổ chức và điều hành một loạt các hoạt
động quan trọng của ASEAN gồm: 2 Hội nghị cấp cao ASEAN và giữa ASEAN với
các bên đối tác, 8 hội nghị của các Hội đồng Cộng đồng cấp Bộ trưởng, nhiều hội nghị
Bộ trưởng chuyên trách thuộc các kênh hợp tác khác nhau của ASEAN (quốc phòng,
kinh tế, tài chính …) và nhiều hoạt động giữa ASEAN với các bên đối tác. Với tư cách
nước Chủ tịch ASEAN, Việt Nam sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đề xuất định
hướng hợp tác và hoạt động của ASEAN trong suốt năm 2010.
Năm 2010 là năm du lịch khởi sắc, khách quốc tế đến nước ta năm 2010 đạt 5
triệu lượt người, tăng 34,8% so với năm 2009, trong đó khách đến với mục đích du
lịch, nghỉ dưỡng tăng 43,3 %; đến vì công việc tăng 39,8%; thăm thân nhân tăng 2%.
Trong năm nay, hầu hết khách từ các quốc gia và vùng lãnh thổ đến Việt Nam đều có
xu hướng tăng mạnh so với cùng kỳ năm trước. Khách đến từ Trung Quốc tăng
89,2%; từ Hàn Quốc tăng 29,4%; từ Hoa Kỳ tăng 2,4%; từ Nhật bản tăng 18,7%; từ
Đài Loan tăng 20,7%; từ Autrailia tăng 27,9 %; từ Campuchia tăng 92,2%; từ Thái
Lan tăng 39,5 %; từ Pháp tăng 12%; từ Malaixia tăng 23,1% (Nguồn được trích từ
trang www.vietnamtourism.gov.vn của Tổng cục du lịch Việt Nam).
Năm 2011 có thể nói là một năm tăng trưởng ngoạn mục của ngành du lịch
Việt Nam bất chấp khó khăn gặp phải từ bối cảnh kinh tế thế giới cũng như tình hình
kinh tế trong nước còn gặp những khó khăn. Việt Nam đã đón trên 6 triệu lượt khách
17
quốc tế, tăng 19,1% so với năm 2010. Bên cạnh đó, du lịch Việt Nam cũng đã phục
vụ khoảng 30 triệu lượt khách nội địa, tăng 7,14% so với năm trước và thu nhập từ
du lịch ước đạt 130 nghìn tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2010.
Đáng chú ý là lượng khách du lịch quốc tế tăng mạnh. Nếu như năm 1990, Việt
Nam mới đón 250 nghìn lượt khách quốc tế, năm 1994 là 1 triệu lượt, năm 2000 là 2
triệu lượt, năm 2005 là 3 triệu lượt, năm 2008 là 4 triệu lượt thì 3 năm sau đó con số
ấy đã vượt 6 triệu lượt (trong khi kế hoạch là đón 5,3-5,5 triệu lượt).
Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, trong số hơn 6 triệu lượt khách quốc tế tới

Việt Nam năm 2011, khách tới bằng phương tiện đường không là hơn 5 triệu lượt,
tăng 23,9% so với năm 2010; khách tới bằng đường bộ xấp xỉ bằng mức năm ngoái;
khách đến bằng đường biển giảm 8,3% so với năm 2010.(Nguồn được trích từ trang
www.vietnamtourism.gov.vn của Tổng cục du lịch Việt Nam).
Trong năm 2011, Trung Quốc vẫn là thị trường khách hàng đầu của du lịch
Việt Nam với trên 1,4 triệu lượt, tăng 56,5% so với năm 2010. Bên cạnh đó,
Campuchia cũng là thị trường khách lớn của du lịch nước ta. Mặc dù số lượng khách
từ Campuchia sang Việt Nam năm 2011 đứng thứ 5, đạt trên 424 nghìn lượt (sau
khách Trung Quốc, khách Hàn Quốc: trên 536 nghìn lượt, khách Nhật Bản: 481,5
nghìn lượt,khách Mỹ: 440 nghìn lượt) song đây lại là thị trường khách có mức tăng
trưởng khá cao, tăng 66,3 % so với năm 2010.
Với chi phí đi lại rẻ và chính sách miễn thị thực nhập cảnh đã làm tăng xu
hướng đi du lịch Việt Nam của người Campuchia. Việt Nam hiện đang là điểm đến
được yêu thích của người dân Campuchia ở Đông Nam Á cùng với điểm đến Thái
Lan. Theo bộ phận kiểm tra xuất nhập cảnh ở cửa khẩu Bavet (Campuchia), mỗi
ngày có hàng trăm người Campuchia sang Việt Nam du lịch, làm việc và tìm các dịch
vụ y tế, chủ yếu qua đường bộ.
Khép lại năm 2012, tổng lượng khách quốc tế đến nước ta đạt hơn 6,8 triệu lượt
người, tăng 13,8% so với năm 2011. Trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước
gặp nhiều khó khăn, việc ngành du lịch hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu được xem
là thành công lớn.
Trải qua một năm nhiều gian khó, ngành du lịch bất ngờ nhận được kết quả mà
ngay cả người trong "nhà" cũng không ngờ tới với việc đón hơn 6,8 triệu lượt khách
quốc tế và 32,5 triệu lượt khách nội địa, tổng doanh thu đạt 160.000 tỷ đồng, tăng