hoạch định chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26 đến năm 2020

B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


V
V
À
À


Đ

Đ
À
À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O




T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G

Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C
C


N
N
H
H
A
A


T
T
R
R
A

A
N
N
G
G







HOÀNG THANH TUẤN


H
H
O
O
Ạ
Ạ
C
C
H
H


Đ
Đ
Ị

Ị
N
N
H
H


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N




L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

P
P
H
H
Á
Á
T
T


T
T
R
R
I
I
Ể
Ể
N
N




C
C
Ủ
Ủ
A

A


C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


T
T
Y
Y


C
C
Ổ
Ổ


P
P
H
H
Ầ

Ầ
N
N


2
2
6
6


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N


N
N
Ă
Ă
M
M


2
2
0

0
2
2
0
0





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






N
N
h
h
a
a


T
T
r
r
a

a
n
n
g
g


-
-


T
T
h
h
á
á
n
n
g
g


0
0
7
7
/
/
2

2
0
0
1
1
2
2


B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C

C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư

Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C
C


N
N
H
H
A

A


T
T
R
R
A
A
N
N
G
G






HOÀNG THANH TUẤN



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 26 ĐẾN NĂM 2020


L
L
U

U
Ậ
Ậ
N
N


V
V
Ă
Ă
N
N


T
T
H
H
Ạ
Ạ
C
C


S
S
Ĩ
Ĩ

K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế




C
C
h
h
u
u
y
y
ê
ê
n

n


n
n
g
g
à
à
n
n
h
h
:
:


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T
T
R

R
Ị
Ị


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


M
M
ó

ó


s
s
ố
ố
:
:


6
6
0
0


3
3
4
4


0
0
5
5

C
C
á
á
n
n


b
b
ộ
ộ


h
h
ư
ư
ớ
ớ
n
n
g
g


d
d

ẫ
ẫ
n
n


k
k
h
h
o
o
a
a


h
h
ọ
ọ
c
c
:
:


T
T
S
S

.
.


Đ
Đ
Ỗ
Ỗ


T
T
H
H
Ị
Ị


T
T
H
H
A
A
N
N
H
H

V
V
I
I
N
N
H
H






N
N
h
h
a
a


T
T
r
r
a
a
n
n

g
g


–
–


T
T
h
h
á
á
n
n
g
g


7
7
/
/
2
2
0
0
1
1

2
2



L
L
Ờ
Ờ
I
I


C
C
A
A
M
M


Đ
Đ
O
O
A
A
N
N

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn này là do tôi thu thập và chưa từng được ai công bố
trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.






Tác giả


Hoàng Thanh Tuấn


LỜI CẢM ƠN


Luận văn tốt nghiệp này là một đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi
trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức đã học trong chương trình để giải
quyết một vấn đề đặt ra của thực tiễn. Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận
được những sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô giáo, sự động viên và ủng hộ
của bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình trong suốt hơn 2
năm học vừa qua.

Tôi xin trân trọng cảm ơn tập thể cán bộ, đồng nghiệp ở công ty cổ phần
26 đã tạo điều kiện thời gian, công việc và cung cấp cho tôi những dữ liệu cần
thiết cho luận văn, đồng thời đưa ra những gợi ý, đóng góp xác đáng để giúp cho
những kiến nghị của tôi sát với thực tế và luận văn của tôi có giá trị hữu ích hơn.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh cùng các thầy, cô
giáo ở trường Đại học Nha Trang đã cung cấp cho tôi nền tảng kiến thức cơ bản
về quản trị kinh doanh trong suốt khóa học, đây chính là những nền tảng kiến
thức quan trọng nhất giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin cảm ơn sự
hướng dẫn, giúp đỡ, động viên thiết thực của gia đình cũng như bạn bè trong
quỏ trỡnh thực hiện luận văn.


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


Học viên: Hoàng Thanh Tuấn


NỘI DUNG TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI PHẢN BIỆN


Câu hỏi 1: Nội dung và phương pháp xây dựng ma trận EFE và IFE (Liên quan
đến phân tích môi trường và phân tích nội bộ) ?
Trả lời:
Ma trận EFE là đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
Phương pháp xây dựng:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và thách thức chủ yếu có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm (không quan trọng 0,0

đến rất quan trọng 1,0)
Bước 3: Xác định trọng số từ (1-4) cho từng yếu tố (phản ứng tốt nhất đến
phản ứng yếu)
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của nú.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận
Tổng số điểm là 4 thỡ cụng ty phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Tổng số điểm là 2,5 thỡ cụng ty phản ứng TB với những cơ hội và nguy cơ
Tổng số điểm là 1 thỡ cụng ty phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Ma trận IFE: Đánh giá các yếu tố bên trong, tổng hợp và tóm tắt những
điểm mạnh và điểm yếu của DN từ đó giúp DN khai thác tối đa điểm mạnh và
hạn chế tối đa điểm yếu.
Phương pháp xây dựng:
Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN và
mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (không quan trọng 0,0 đến rất quan
trọng 1,0)
Bước 3: Xác định trọng số (rất mạnh 4, rất yếu 1)
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số, xác định điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của của các yếu tố xác định số điểm của ma trận.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 Công ty mạnh về yếu tố nội bộ, nhỏ hơn 2,5
yếu về yếu tố nội bộ.
Cõu hỏi 2: Lý lẽ xác định thời đoạn chiến lược (đến 2015). Những bất cập có
thể có trong thực hiện chiến lược?




Trả lời:

Đây là giai đoạn công ty dần khẳng định vị thế của mỡnh sau khi chuyển
đổi mô hỡnh cụng ty nhà nước sang công ty cổ phần, việc lựa chọn một chiến
lược phù hợp là rất quan trọng.
Đội ngũ lónh đạo và nhân viên vẫn cũn thúi quen làm việc theo cơ chế
bao cấp, tư duy cũn rất hạn chế trong cơ chế mới do đó ảnh hưởng không nhỏ
trong quá trỡnh thực hiện chiến lược này.

Cõu hỏi 3: Tác giả hãy trình bày phương pháp xác định điểm mạnh điểm yếu
của công ty?
Trả lời:
Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN và
mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (không quan trọng 0,0 đến rất quan
trọng 1,0)
Bước 3: Xác định trọng số (rất mạnh 4, rất yếu 1)
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số, xác định điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của của các yếu tố xác định số điểm của ma trận.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 Công ty mạnh về yếu tố nội bộ, nhỏ hơn 2,5
yếu về yếu tố nội bộ.

Cõu hỏi 4: Tác giả hãy giải thích kỹ hơn cách thức tác giả để mắt các phương
án chất lượng từ ma trận SWOT?
Trả lời:
Đó chính là bắt nguồn từ những thực trạng hiện tại của công ty, vẫn được
sự quân tâm hỗ trợc từ Cục Quân nhu, kinh nghiệm sản xuất hơn 30 năm trong
lĩnh vực sản xuất quân trang cho bộ đội, bên cạnh đó công ty thường xuyên phải
đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ có tiềm lực lớn trong giai
đoạn mới, bản thân sản xuất kinh doanh dàn trải sang nhiều lĩnh vực không có
thế mạnh.

Học viên
Xác nhận của giáo viên hướng dẫn




MỤC LỤC


CHƢƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. 1 Lý do chọn đề tài 1
1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu 2
1 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu 2
1 4.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 2
1 4.2. Phương pháp tiếp cận và xử lý số liệu 3
1.5. Kết cấu của luận văn : 4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 5
2.1. Chiến lược và các cấp độ chiến lược 5
2.1.1. Chiến lược và vai trò của chiến lược 5
2.1.1.1. Khái niệm chiến lược 5
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược 7
2.1.1.3. Phân biệt các thuật ngữ 8
2.1.2. Các cấp độ chiến lược 9
2 2 Chiến lược cấp doanh nghiệp 9
2.1.2 2. Chiến lược sản phẩm (chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh) 9
2.1.2.3. Chiến lược chức năng 9
2.2. Các mô hình phân tích chiến lược cho doanh nghiệp 10

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 10
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong 13
2.3. Mô hình lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 18
2.3.1. Mô hình TOWS 18
2.3.2. Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát 20
2.3.2.1. Chiến lược chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí) (Cost 1eadership) 21
2.3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa (đặc trưng hóa khác biệt) (Differentiation) 22
2.3.2.3. Chiến lược tập trung (chiến 1ược trọng tâm) (Focus) 24
2.3.2.4. Những yêu cầu của các chiến lược tổng quát 25
2.3.2.5. Rủi ro của các chiến lược tổng quát 26
2.4. Các yếu tố tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược và quản trị chiến lược của
doanh nghiệp 27
2.4.1. Yêu tố văn hóa 27
2.4.2. Yếu tố chính trị 28
2.4.3. Vai trò của bạn lãnh đạo 29


2.4.4. Quy mô của doanh nghiệp 29
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 26 . 31
3.1. Giới thiệu Chung về công ty cổ phần 26 31
3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và quá trình hình thành. phát triển 31
3.1.2. Kết qủa sản xuất của công ty cổ phần 26 trong giai đoạn 2007 - 2010 32
3.1.2./. Khả năng thanh toán 32
3.1.2.2. Cơ cấu tài chính 33
3.1.2.3. Năng lực hoạt động của công ty 34
3.1.2.4. Khả năng sinh lợi của công ty 34
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của công ty 35
3.2.1. Các hoạt động trực tiếp 35
3.2.1.1. Các hoạt động cung ứng đầu vào 35
3.2.1.2. Các hoạt động vận hành 35

3.2.1.3. Các hoạt động cung ứng đầu ra 40
3.2.1.4. Các hoạt động marketing và bán hàng 41
3.2.1.5 Các hoạt động di cư vụ 41
3.2.2. Các hoạt động gián tiếp 41
3.2.2.1. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực 41
3.2.2.2. Các hoạt động mua hàng 43
3.2.2.3. Cơ sở hạ tầng và các hoạt động phát triển công nghệ 44
3.3. Điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần 26 44
3.3.1. Điểm mạnh 45
3.3.2. Điểm yếu 46
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN 26 49
4.1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần 26 49
4./.1. Các bên liên quan trực tiếp 49
4.1./.1. Cổ đông 49
4.1.1.2: Khách hàng 50
4.1.1.3 . Các nhà cung cấp 53
4.1.1.4. Các đối thủ cạnh tranh 56
4.1.2. Các bên trên quan gián tiếp 58
4.1.2.1. Cộng đồng địa phương 58
4.1.2.2. Các phương tiện thông tin đại chúng 59
4.1.2.3. Chính phủ 59
4.1.2.4. Các tổ chức quốc tế 59
4.1.2.5. Thị trường lao động 60


4.1.2.6. Các yếu tố khác 60
4.2. Cơ hội và thách thức đối với công ty cổ phần 26 60
4.2.1. Cơ hội 60
4.2.1.1. Cơ hội nhận được sự hỗ trợ của Chính phủ cũng như Cục quân nhu 60

4.2.1.2. Cơ hội mở rộng thị trường đối với các sản phẩm dệt may, da giầy mà
công ty có thế mạnh 61
4.2.1.3. Cơ hội đổi mới và phát triển 61
4.2.2. Thách thức 62
4.2.2.1. Thách thức phải cạnh tranh với chính các nhà cung cấp 62
4.2.2.2. Thách thức phải đối mặt với sự sụt giảm về số lượng đơn hàng của
Cục quân nhu. 62
4.2.2.3. Thách thức phải đối mặt với quyền lực đàm phán rất mạnh của Cục
quân nhu 62
4.2.2.4. Thách thức về đối thủ cạnh tranh trong ngành 62
CHƢƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN 26 65
5.1. Xu hướng phát triển thị trường dệt may, da giầy quân đội 65
5.1.1. Xu hướng phát triển thị trường dệt may, da giày Việt Nam 65
5.1.1.1. Khái quát về ngành dệt may Việt Nam 65
5.1.1.2. Khái quát về ngành da giầy Việt Nam 66
5.1.2. Xu hướng phát triển của thị trường dệt may, da giầy quân đội 66
5.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần 26 67
5.2.1. Tầm nhìn 67
5.2.2. Sứ mệnh 67
5.2.3. Giá trị cốt lõi 67
5.2.4. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 68
5.3. Các định hướng chiến lược công ty cổ phần 26 có thể lựa chọn 68
5.3.1. Các chiến lược sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 70
5.3.1.1. Tập trung kinh doanh những mặt hàng truyền thống 70
5.3.1.2. Mở rộng kinh doanh các sản phẩm dệt may, da giầy có đặc tính đặc
biệt: lâu bền, chịu nhiệt độ, chịu nước . . . 70
5.3.2. Các chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức 71
5.3.2.l: Tập trung vào những sản phẩm dệt may, da giầy quân đội mà công ty
có thế mạnh trong khi các đối thủ mạnh dần sang thí trường dệt may, da giầy

thời trang dân sinh 71
5.3.2.2. Duy trì và phát triển mối quan.hệ mật thiết, bền chặt lâu năm với Cục
quân nhu 71


5.3.2.3. Tập trung vào các sản phẩm công ty thực sự vượt trội để cạnh tranh
trên thịtrường dân sinh 72
5.3.3. Các chiến lược tận dụng cơ hội ắể hạn chế điểm yếu 72
5.3.3.1. Tận dụng hỗ trợ của các cấp để đầu tư hiện đại hóa trang thiết bị. 72
5.3.3.2. Tăng cường các hoạt động marketing đối với sản phẩm dệt may, da
giầy dân sinh 72
5.3.4. Chiến lược cạnh tranh tập trung 73
5.4. Một số giải pháp để thực hiện 74
5.4.1. Giải pháp về cơ cấu lại tổ chức 74
5.4.2. Giải pháp về sản xuất 74
5.4.3. Giải pháp về marketing và bán hàng 75
5.4.4. Các giải pháp khác 76
5.4.4.1. Giải pháp về đổi mới phong cách lãnh đạo, chỉ đạo 76
5.4.4.2. Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý 76
5.5. Điều kiện thực hiện 77
5.5.1. Điều kiện về nhân sự 77
5.5.2. Điều kiện về tài chính 77
5.5.3. Các điều kiện khác 78
5.5.3.1. Đảm bảo sự thông nhất trong điều hành, quản lý, giám sát sản xuất
kinh doanh 78
5.5.3.2. Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với Cục quân nhu, các khách
hàng chính khác và các bên liên quan khác 78
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80
PHỤ LỤC 81

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Mô hình TOWS 19
Bảng 2.2. Các yêu cầu khác đối với chiến lược cạnh tranh tổng quát 25
Bảng 3.1. Các chỉ số về khả năng thanh toán của Công ty cổ phần 26 33
Bảng 3.2. Các chỉ số về cơ cấu tài chính của Công ty cổ phần 26 33
Bảng 3.3. Các chỉ số về năng lực hoạt động của Công ty cổ phần 26 34
Bảng 3.4. Các chỉ số về khả năng sinh lời của Công ty 35
Bảng 3.5. Năng lực sản xuất các sản phẩm dệt may của Công ty 36
Bảng 3.6. Năng lực sản xuất các sản phẩm da giầy của Công ty 36
Bảng 3.7. Năng lực sản xuất các sản phẩm nhựa của Công ty 37
Bảng 3.8. Năng lực sản xuất các sản phẩm gỗ của Công ty 37
Bảng 3.9. Năng lực sản xuất các sản phẩm khác của Công ty 37
Bảng 3.10. Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị máy móc sử dụng 38
Bảng 3.11. Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị phục vụ sản xuất các sản phẩm
dệt may của Công ty 38
Bảng 3.12. Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị sản xuất sản phẩm nhựa và một
số sản phẩm khác của Công ty 39
Bảng 3.13. Thực trạng sử dụng máy móc, trang thiết bị sản xuất các sản phẩm da giầy
của Công ty 39
Bảng 3.14. Thực trạng sử dụng máy móc trang thiết bị sản xuất các sản phẩm đồ gỗ
của Công ty 40
Bảng 3.15: Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của công ty 41
Bảng 3.16: Số lượng và chất lượng của đội lãnh đạo chủ chốt của công ty 42
Bảng 3.17: Chất lượng đội ngũ công nhân viên của công ty 42
Bảng 3.18: Tổng hợp về điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần 26 47
Bảng 4.1: Tổng hợp về danh sách cổ đông của công ty cổ phần 26 50

Bảng 4.2: Phân tích một số khách hàng chính của công ty cổ phần 26. 51
Bảng 4.3: Tóm tắt kết quả đánh giá của Cục quân nhu về công ty cổ phần 26 52
Bảng 4.4: Phân tích về khách hàng đối với các sản phẩm dệt may, da giầy dân sinh của
công ty cổ phần 26 53
Bảng 4.5: Tỷ lệ % giá trị thu mua của mỗi nguyên liệu trong tổng số giá trị thu mua. 53


Bảng 4.6: Danh sách các nhà cung ứng chính trong quân đội của công ty 54
Bảng 4.7: Danh sách các nhà cung cấp ngoài quân đội của công ty 55
Bảng 4.8: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường dệt may quân đội 57
Bảng 4.9: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường dệt may quân đội 58
Bảng 4.10: Tổng hợp về cơ hội, thách thức của công ty 63
Bảng 5.1: Mô hình TOWS áp dụng đối với với công ty cổ phần 26 68





DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Quá trình nghiên cứu của luận văn 4
Hình 2.1. Các cấp độ chiến lược 10
Hình 2.2: Mô hình các bên liên quan 11
Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị của M.E.Porter 14
Hình 2.4. Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.E.Porter 21
Hình 2.5. Mô hình các yếu tố tác động đến chi phí 22
Hình 5.1. Mô hình cạnh tranh tổng quát áp dụng đối với công ty cổ phần 26 73

1
CHƢƠNG 1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. 1 Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để tồn tại và phát triển,
mỗi doanh nghiệp cần phải xác định một chiến lược phát triển hợp lý cho riêng
mình để làm kim chỉ nam định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó, việc hoạch định, lựa chọn và thực thi chiến lược là một trong
những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi một doanh nghiệp. Chiến lược của
doanh nghiệp vừa phải đảm bảo sự nhất quán trong một thời gian dài nhưng vẫn
phải đảm bảo tính linh hoạt, thích ứng nhanh và phù hợp với sự thay đổi của môi
trường.
Công ty cổ phần 26 là một công ty trực thuộc Tổng cục hậu cần - Bộ
Quốc
phòng đã được cổ phần hóa vào tháng 6 năm 2007. Trước khi cổ phần hoá, công
ty có nhiệm vụ cung cấp quân trang, quân dụng cho Cục quân nhu, Tổng cục
hậu cần. Ngay sau khi cổ phần hoá, công ty đã tiến hành tái cấu trúc là mô hình
tô chức và mở rộng các loại hình kinh doanh. Từ chỗ chỉ sản xuất và cung cấp
các sản phẩm qua trang, quân dụng như giày da và các sản phẩm may mặc, công
ty đã tiến hành sản xuất và cung cấp các sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng
dân sinh để sử đụng hết công suất của máy móc thiết bị cũng như phát huy các
năng lực sẵn có của mình. Vậy công ty nên chọn hướng đi nào? Như tổng giám
đốc Nguyễn Mạnh Hà đã khẳng định: đã đến lúc công ty cần có một chiến lược
lâu dài và nhất quán để phát triển.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết cuả vấn đề trên, tác giả đã
quyết định chọn đề tài: Hoạch định chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần
26 đến năm 2020 " làm đề tài của luận văn Cao học của mình.
1 2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu chung :

2
Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tiến hành hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 26 đến năm 2020 từ đó đề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn.
* Mục tiêu cụ thể :
Luận văn tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau:
- Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh nội bộ của công ty cổ phần
26, nhằm chỉ ra những những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại của công ty.
- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh
doanh của công ty cổ phần 26 nhằm làm rõ những cơ hội mà công ty có thể đón
nhận và những thách thức mà công ty cần vượt qua trong thời gian từ nay đến
năm 2020.
- Đề xuất những giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần 26 đến năm
2015, với tầm nhìn đến năm 2020.
1.3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty cổ phần 26 và việc hoạch
định chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26 đến năm 2020.
1 3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần 26 được xây
dựng cho giai đoạn từ nay đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020.
Vè mặt thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2007 đến 2010.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1 4.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Luận vẫn thu thập số liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp như sau.
- Số liệu sơ cấp :
Để làm rõ hơn các điểm mạnh và yếu trong công ty, tác giả đã tiến hành
phỏng vấn sâu 4 giám đốc các xí nghiệp, 5 trưởng các phòng ban trong công ty.

Bên cạnh đó, tác giả đã tiến hành phỏng vấn lãnh đạo Cục quân nhu (cục trưởng
cục quân nhu, phó phòng kế hoạch, trưởng ban tài chính) để có được những
thông tin sâu hơn về định hướng chiến lược phát triển của ngành dệt may, da


3
giầy trong quân đội cũng như làm rõ vị thế và vai trò của công ty trong việc
cung cấp các sản phẩm cho quân đội khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của công ty cổ phần 26.
Để có cái nhìn rõ hơn về công ty, tác giả đã tiến hành điều tra các khách
hàng chủ chốt của công ty như: Cục quân nhu - Tổng cục hậu cần - Bộ Quốc
Phòng, Ban chỉ hay quân sự của 5 tỉnh (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Hà Nam, Bắc Ninh,
Hưng Yên), để có được những đánh giá của họ về công ty cũng như làm rõ
những mong muốn, nhu cầu của khách hàng đối với công ty qua đó xác định vị
thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính. Mẫu điều tra
được tiến hành với kích thước mẫu n = 30, bao gồm lãnh đạo Cục quân nhu,
lãnh đạo Bộ chỉ huy quân sự các tỉnh và một số khách hàng khác.
- Số liệu thứ cấp:
Ngoài các số liệu sơ cấp. luận vãn đã sử dụng các số liệu, thông tin được
đăng tải trong các báo. cáo hàng năm của công ty, các báo cáo thống kê (liên
quan đến môi trường hoạt động của công ty cổ phần 26) của các cơ quan Chính
phủ, Tổng cục thống kê, các Bộ. . .
Sau khi thu thập số liệu, luận văn đã sử dung các phần mềm Excel, SPSS.
. . để xử lý số liệu qua đã làm căn cứ để phân tích, so sánh, đánh giá và đưa ra
các kết luận cụ thể.
1 4.2. Phương pháp tiếp cận và xử lý số liệu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu và phân tích môi
trường sau đây :
- Để phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty, tác giả đã sử dụng các
phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp các số liệu thu thập từ các báo cáo tài

chính cuối năm, báo cáo hội nghị khách hàng
- Để phân tích môi trường bên ngoài, tác giả sử dụng :
+ Ma trận EFE (Mô hình phân tích những bên liên quan để phân tích môi trường
bên ngoài) nhằm chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty
cổ phần 26.


4
+ Mô hình chuỗi giá trị, ma trận IFE để phân tích môi trường nội bộ nhằm chỉ ra
các điềm mạnh và điểm yếu của công ty
+ Mô hình TOWS, mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E.
Porter để phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp với công ty.
Dưới đây là minh họa quá trình nghiên cứu của luận văn :
Hình 1.1. Quá trình nghiên cứu của luận văn
(Nguồn: Minh họa của tác giả)

1.5. Kết cấu của luận văn :
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo và kiến nghị,
kết cấu luận văn gồm 5 chương :
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược của doanh nghiệp.
 Chương 2 : Phân tích môi trường nội bộ của công ty cổ phần 26.
 Chương 3 : Phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần 26.
 Chương 4 : Định hướng chiến lược phát triển của công ty cổ phần 26.
Số liệu sơ
cấp
Số liệu
thứ cấp
Phân tích
môi trường
bên ngoài:
Mô hình
các bên
liên quan

Phân tích
môi trường
nội bộ: Mô
hình chuỗi
giá trị
Cơ hội, thách
thức
Điểm mạnh,
điểm yếu
Phân tích
TOWS, mô
hình chiến

lược cạnh
tranh của
M.E.Porter
Các định
hướng
chiến lược


5
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. Chiến lƣợc và các cấp độ chiến lƣợc
2.1.1. Chiến lược và vai trò của chiến lược
2.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Ngày nay, cạnh tranh trong kinh doanh đang diễn ra ngày càng quyết liệt
và mang tính toàn cầu, các nguồn lực cho hoạt động sản xuất tính doanh ngày
càng khan hiếm hơn, những thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật và công nghệ
cũng như những đòi hỏi của xã hội đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng ngày càng cao trên tất cả các mặt, làm cho các nhà quản lý các doanh
nghiệp phải đối mặt và giải quyết những vấn đề đa dạng hơn. Làm sao để các
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
như thế? Chìa khóa để giải quyết vấn đề có phải là ở "chiến lược" của doanh
nghiệp. Thuật ngữ "chiến lược" được các học giả, các nhà quản lý xem xét trên
nhiều giác độ, nhiều trường phái khác nhau.
Theo từ điển Bách khoa của Mỹ thì "Chiến lược là khoa học và nghệ thuật
quân lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi
tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng" .
Theo Quinn, 1980. "Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp

những mục tiêu, chính sách và những chương trình hành động của tổ chức thành
một thể thống nhất".
Theo Dess và Miller, 1993: "Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và
các kế hoạch"
Theo Bateman và Zeithaml, 1990: "Chiến lược là một sự kết hợp hài hòa
các hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược của một tổ chức là nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực
của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi


6
trường bên ngoài" . Còn theo Mintzberg, 1987: "Chiến lược là: kế hoạch, mưu
lược, xu thế, vị thế, tầm nhìn" .
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược cũng như có nhiều
trường phái khác nhau trong quản trị chiến lược, tuy nhiên, các định nghĩa ấy có
thể được phân loại dựa trên bốn trường phái, quan điểm sau .
Quan điểm coi chiến lược là kê hoạch: Trong những một thời gian dài,
chiến lược được coi là đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Quan điểm này coi
chiến lược là quá trình lập kế hoạch, thiết kế tô chức cho phù hợp, chiến lược là
những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức. Tuy nhiên, do
môi trường thay đổi ngày một nhanh hơn nên nếu hoạch định chiến lược chỉ là
lập kế hoạch thì các tổ chức sẽ thất bại trong việc đạt mục tiêu của mình vì họ
không thề thích ứng được với những thay đổi nảy sinh trong quá trình xây dựng,
triển khai, đánh giá chiến lược.
Quan điểm coi chiến lược là xu thế. Có thể không được định trước, không
được công bố, song nếu như các hành động của doanh nghiệp đều có chung một
"xu thế ' nào đó (ví dụ nhấn mạnh vào chất lượng, vào dịch vụ, . . . ) thì đó cũng
có thể được coi là chiến lược: Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp có thể
được thể hiện qua những xu thế thể hiện qua hành động hàng ngày của họ.
Quan điểm coi chiến lược là vị thế. Vị thế của doanh nghiệp trên thương

trường, đặc biệt là trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố
quan trọng trong chiến lược. Doanh nghiệp sẽ phải so sánh với các đối thủ cạnh
tranh về chi phí, doanh thu cơ cấu vốn và các tỷ lệ chủ chốt như thế nào, từ đó
có thể cung cấp một định hướng có giá trị về cách doanh nghiệp nên phát triển.
Như vậy, chiến lược là sự trùng khớp giữa các yếu tố nội bộ của bản thân doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định
và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động.
Quan điểm coi chiến lược là tầm nhìn: là cái nhìn về vị thế của doanh
nghiệp và cách thức mà các nhà lãnh đạo nhìn nhận thế giới. Từ đó xác định triết
lý kinh doanh, mục tiêu kinh doanh là con đường mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi
và lý do để lựa chọn chiến lược phù hợp.


7
Như vậy dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng dù được
định nghĩa như thế nào thì khi nói đến chiến lược của doanh nghiệp tức là người
ta thường đề cập đến những vấn đề như quá trình lập kế hoạch, thiết kế, xác định
vị thế của doanh nghiệp trong ngành nhằm sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp
một cách hợp lý. Trong luận văn này sử dụng định nghĩa sau đây: "Chiến lược là
quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác
định vị thế của công ty trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng
các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”, làm cơ sở cho cho việc nghiên
cứu và phân tích.
Trong đó:
Lợi thế cạnh tranh là bất cứ điều gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ
cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng (kể cả các
đối tác bên ngoài) thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh
mà doanh nghiệp có thể duy trì nó một cách lâu dài và ổn định.
Vị thế của doanh nghiệp là vị trí cửa doanh nghiệp trong một tương quan
về lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường.

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền
vững, khan hiếm, khó bị sao chép, khó thay thế và thực sự tốt hơn nguồn lực
tương tự của đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn
lực hữu hình và nguồn lực vô hình; nguồn lực' hữu hình như: nhân lực, vốn, đất
đai, nhà xưởng trang thiết bị ; nguồn lực vô hình: thương hiệu, kinh nghiệm,
quy trình công nghệ, văn hóa
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp có một số vai trò vô cùng quan trọng sau
đấy đối với doanh nghiệp:
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó giúp
nhà lãnh đạo xem xét và xác định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì
đạt tới một điểm cụ thể nhất định. Việc nhân thức được kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai sẽ giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững
được việc gì cần phải làm để đạt được thành công.


8
Giúp các lãnh đạo có thể xác định được những cơ hội cũng như những
thách thức trong tương lai. Nhờ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, lãnh
đạo của doanh nghiệp có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng các cơ hội đó
và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các thách thức liên quan đến điều kiện môi
trường.
Giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định gắn liền với điều kiện của
môi trường liên quan. Môi trường kinh doanh ngày càng biết động nhiều hơn và
càng ngày càng phức tạp hơn. Chiến lược giúp doanh nghiệp phản ứng chủ động
hơn với những thay đổi của môi trường để xác định vị thế của mình trên thương
trường:
Chiến lược của doanh nghiệp phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và
phát triển tốt hơn so với khi họ không có chiến lược phát triển và thành công
hơn so với các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển trong cùng ngành.

Điều đó không có nghĩa các doanh nghiệp có chiến lược phù hợp sẽ không gặp
phải những khó khăn, mà nó chỉ có ngừa là nếu doanh nghiệp có một chiến lược
phát triển phù hợp sẽ giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các thách thức và tăng
khả năng trách thủ được các cơ hội khi môi trường bên ngoài đem đến.
2.1.1.3. Phân biệt các thuật ngữ
Phân biệt chiến lược với kê hoạch: "Kế hoạch" là xác định xem phải làm
cái gì, làm như thế nào, khi nào và ai làm cái đó. Như vậy, sự khác biệt lớn nhất
của "kế hoạch" và "chiến lược" là phạm vi mà nó đề cập. "Kế hoạch" có thể
được dùng ở phạm vi rộng cũng như phạm vi hẹp còn "chiến lược" được dùng
với phạm vi rộng, mang tính tổng thể.
Phân biệt chiến lược và chiến thuật: ở trên đã có thuật ngữ "chiến lược",
trong luận văn này, thuật ngữ "chỉến thuật" dùng để chỉ các kế hoạch mà qua đó
chiến lược được thực hiện. Thuật ngữ "chlến lược" được sử dụng với hàm ý tổng
thể, còn thuật ngữ "chiến thuật ' được sử dụng với phạm vi tác nghiệp.
Phân biệt chiến lược với mục tiêu: "Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi
hoạt động của bất kỳ cơ sở hoặc bộ phận nào đều phải hướng tới. Như vậy, khi
nói đến "chiến lược" thì ta phải nói đến mục tiêu, tuy nhiên "mục tiêu" không


9
đồng nhất với "chiến lược" vì mục tiêu chỉ nói về cái đích mà doanh nghiệp phải
hướng tới chứ không nói đến cách thức 'cũng như thời gian, công cụ để doanh
nghiệp đạt được điều đó .
Phân biệt chiến lược và giải pháp: Trong luận văn này, thuật ngữ giải
pháp" được sử dụng với ý nghĩa là cách thức để đạt được những mục tiêu. Như
vậy, "giải pháp" là thuật ngữ hẹp hơn thuật ngữ "chiến lược". Khi thực hiện
chỉến lược" của doanh nghiệp, chúng ta sẽ phải đề ra các "chiến thuật" các "giải
pháp".
2.1.2. Các cấp độ chiến lược
Có ba cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp: Chiến lược cấp doanh

nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.
2./.2./. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược đề cập tổng thể tới toàn bộ
doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược
cấp doanh nghiệp có tầm quan trọng lớn trong việc xác định vi trí của từng loại
sản phẩm để phân bổ nguồn lực hợp lý. Chiến lược cấp doanh nghiệp chủ yếu đề
cập đến danh mục sản phẩm nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của doanh nghiệp.
Nói cách khác, chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: " Doanh nghiệp nên
đi tới đâu và nên cạnh tranh trong lĩnh vực gì ?".
2.1.2 2. Chiến lược sản phẩm (chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh)
Chiến lược sán phẩm xác đỉnh mục tiêu cần đạt được đối với một loại sản
phẩm, lợi thế cạnh tranh để đạt mục tiêu đó là gì các đối thủ cạnh tranh chính là
ai Điểm mấu chốt của chiến lược sản phẩm là xác định và phát triền lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường của sản phẩm nhất định.
2.1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng xác định các bộ phận chức năng như marketing, tài
chính, nhan sự, cần được kết hợp với nhau như thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh
cho chiến lược sản phẩm. Cái quan trọng nhất của chiến lược chức năng là xác
định vai trò của từng bộ phận chức năng tham gia vào đóng góp giá trị gia tăng
cho sản phẩm. Mô hình hóa quan hệ giữa các cấp độ chiến lược như sau:


10

Hình 2.1. Các cấp độ chiến lược
(Nguồn: Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2007), Quản trị chiến lược, NXBGD)
2.2. Các mô hình phân tích chiến lƣợc cho doanh nghiệp
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Mô hình các bên liên quan
Mục đích của phân. tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm ra các cơ hội
và thách thức đối với doanh nghiệp, từ đó đề ra chiến lược tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế tối thiếu các thách thức. Khỉ tiến hành phân tích, cần phân tích cả
môi trường chung và môi trường ngành. Có rất nhiều mô hình để phân tích môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, tuy nhiên, luận văn lựa chọn mô hình các
bên liên quan [8] để tiến hành phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ
phần 26 vì các lý do sau đây; thứ nhất, Cục quản nhu vừa là cổ đông lớn nhất
(nắm giữ 51% cổ phần) [3], vừa là khách hàng lớn nhất của công ty; thứ hai, sản
phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty là các sản phẩm dệt may, da giầy phục vụ

nhu cầu của quân đội, thị trường các sản phẩm này vận hành chịu sự chí phối
Chiến lược cấp doanh
nghiệp: Bức tranh
tổng thể của doanh
nghiệp: “Doanh
nghiệp nên cạnh tranh
ở những lĩnh vực gì?”
Chiến lược sản
phẩm: Chiến lược
cạnh tranh của
từng nhóm sản
phẩm: “Lợi thế
cạnh tranh cần tạo
dựng là gì?”
Chiến lược chức
năng: “Các bộ
phận chức năng
mang lại giá trị
cho khách hàng
như thế nào?”


11
trực tiếp của Cục quân nhu. giữa nhà sản xuất, khách hàng, nhà cung cấp quan
hệ với nhau không chỉ vì mục tiêu lợi nhuận mà quan trọng hơn là mục tiêu đảm
bảo an ninh quốc phòng. Mô hình các bên liên quan cho phép phân tích một
cách
toàn diện mối quan hệ giữa các bên liên quan: cổ đông, khách hàng, lao động,
nhà cung ứng, đối tác các tổ chức chính phủ, cộng đồng địa phương, phương
tiện thông tin đại chúng, các tổ chức quốc tế, các nhóm ảnh hưởng khác.

Hình 2.2: Mô hình các bên liên quan
(Nguồn: Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2007)

Các bên liên quan: có thể là những cá nhân hay tổ chức mà họ có quyền
lợi trong doanh nghiệp và họ cổ khả năng để tác động đến việc duy trì mục tiêu
lâu dài của tổ chức. Do đó, việc xem xét quan điểm của các bên liên quan đối
với sự phát triển của tổ chức là việc làm vô cùng quan trọng.
Chính phủ
Các tổ chức
quốc tế
Thị trường
Lao động
Cổ đông

Nhóm ảnh
hưởng khác
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Phương
tiện đại
chúng
Các nhà
cung ứng
Cộng đồng
địa phương


12
Trong mô hình trên, vòng trong là những nhóm người có mối quan hệ trực
tiếp đối với doanh nghiệp, vòng ngoài là những nhóm người có mối quan hệ
gián tiếp đối với các hoạt động gián tiếp của doanh nghiệp.
Giải quyết mối quan hệ với các bên liên quan: Khi hoạch định chiến lược
cho mình, các doanh nghiệp cần hiểu mong đợi của các bên liên quan và xác
định quyền lực mà mỗi nhóm có thể tác động được đến chiến lược của doanh
nghiệp. Vì quyền lơi của các bên liên quan thường mâu thuẫn nhau nên doanh
nghiệp cần xác định. sự cân đối và hài hòa về lợi ích của các bên. Một số nhóm
có thể sẽ có những liên kết về chính trị và tạo ra nhưng ảnh hưởng mạnh yếu
khác nhau đối với doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra ở đây là có nhiều bên liên quan tới hoạt động của doanh
nghiệp. Làm thế nào để xác định mức độ ảnh hưởng của mỗi bên để đưa ra
những quyết định phù hợp. Câu trả lời là có thể dựa trên ba tiêu chí sau:
Tính '"phù hợp " của nhóm khi tác động tới các hoạt động của doanh

nghiệp, tức là nói tới tính hợp lệ, hợp pháp và nhận thức của công chứng khi các
nhóm gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp . Nếu những yêu cầu, tác
động của nhóm càng "phù hợp" với các quy định, luật lệ thì mức độ ảnh hưởng
của những tác động của nhóm đối với doanh nghiệp càng lớn.
"Quyền lực" của nhóm. Yếu tố này đề cập tới mức độ tác động và ảnh
hưởng có thề có của nhóm đối với hoạt động của doanh nghiệp. Quyền lực của
nhóm có thể được tạo nên bởi tiềm lực tài chính, những mối quan hệ chính trị . .
. Nếu như quyền lực của nhóm càng lớn thì mức độ ảnh hưởng của những tác
động của nhóm đối với hoạt động của doanh nghiệp càng lớn.
Tính cấp bách trong yêu cầu của nhóm - tức là yếu tố thời gian trong yêu
cầu của nhóm. Ví dụ như tính cấp bách trong yêu cầu giải quyết việc làm cho
lao động địa phương thường thấp hơn so với yêu cầu phải xử lý Ô nhiễm môi
trường mà doanh nghiệp gây ra, làm tổn hại tới sức khỏe của người dân địa
phương. Nếu như tính cấp bách cua những yêu cầu của nhóm càng lớn thì mức
độ ảnh hưởng của các tác động của nhóm càng lớn.