nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh interflour việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



ĐỖ PHÚC NGHĨA



NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH INTERFLOUR VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ


Người hướng dẫn khoa học: TS. TÔ THỊ HIỀN VINH
ThS. VÕ HẢI THỦY




KHÁNH HÒANĂM 2013
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được bảo vệ một học
vị khoa học hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các thông tin trích dẫn
trong luận văn này đều đã được trân trọng chỉ rõ nguồn gốc.

Tác giả luận văn



Đỗ Phúc Nghĩa



















ii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc TS.Tô Thị Hiền Vinh, Ths. Võ Hải
Thủy, là hai cô đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện
nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Sau đại học – Trường Đại học Nha Trang,
Quý thầy cô giáo thuộc Khoa Kế toán và QTKD đã giúp tôi hoàn thành quá trình học
tập và thực hiện Luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo, các đồng nghiệp đang công tác tại
Công ty TNHH Interflour Việt Nam, các đại lý phân phối của công ty đã giúp đỡ mọi
mặt, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu và đã
cung cấp thông tin cần thiết cho tôi hoàn thiện nghiên cứu đề tài.
Xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành chương
trình học tập và thực hiện Luận văn này.

Tác giả luận văn


Đỗ Phúc Nghĩa

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6
1.1 Một số khái niệm 6
1.1.1. Cạnh tranh 6
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 6
1.1.1.2. Các yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh 7
1.1.2. Năng lực cạnh tranh 9
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 9
1.1.2.2. Phân loại năng lực cạnh tranh 10
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11
1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 11
1.2.1.1. Yếu tố về kinh tế 12
1.2.1.2. Yếu tố về chính trị và pháp luật 13
1.2.1.3. Yếu tố về văn hóa và xã hội 13
1.2.1.4. Yếu tố về tự nhiên 13
1.2.1.5. Yếu tố về công nghệ 14
1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 14
1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.3.1. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 17
1.3.2. Năng lực tài chính của doanh nghiệp 17
1.3.3. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 18
1.3.4. Trình độ khoa học công nghệ của doanh nghiệp 18
1.3.5. Năng lực sản xuất kinh doanh 19
1.3.6. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp 19
1.4. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20
1.4.1. Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) 20
1.4.2. Phân tích ma trận các yếu tố bên trong ( IEF) 21
iv
1.4.3. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
1.4.4. Phương pháp phân tích ma trận SWOT 22
1.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh 22
1.5.1. Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh 22
1.5.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 22
1.5.3. Các công cụ chủ yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23
1.5.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm 23
1.5.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả 24
1.5.3.3. Cạnh tranh bằng khoa học kỹ thuật và quản lý 24
1.5.3.4. Cạnh tranh bằng phương thức phục vụ và thanh toán 24
1.5.3.5. Cạnh tranh bằng sự độc đáo của sản phẩm 25
1.5.3.6. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và lưu thông hàng hóa 25
1.5.3.7. Cạnh tranh bằng khuyến mãi, quảng cáo 25
Tóm tắt chương 1: 27
Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
INTERFLOUR VIỆT NAM 28
2.1. Tổng quan về thị trường bột mì ở Việt Nam 28
2.1.1 Nhu cầu tiêu dùng bột mì tại Việt Nam 28
2.1.2 Nguồn cung bột mì tại Việt Nam 29
2.1.3 Quan hệ cung - cầu bột mì tại Việt Nam 29

2.2. Tổng quan về Công ty TNHH Interflour Việt Nam 30
2.2.1. Giới thiệu về Tập Đoàn Interflour 30
2.2.2. Sự ra đời và phát triển của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 32
2.2.2.1. Giới thiệu chung 32
2.2.2.2. Sự ra đời của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 33
2.2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 33
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 33
2.2.3.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 33
2.2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 34
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 – 2012 35
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 36
2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour
Việt Nam 37
2.3.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 37
2.3.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 40
v
2.3.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt
Nam 46
2.3.2.1 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 46
2.3.2.2 Năng lực tài chính của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 54
2.3.2.3 Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 55
2.3.2.4 Thực trạng về máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và năng lực sản xuất
của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 58
2.3.2.5 Trình độ tổ chức và quản lý 60
2.3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 66
2.3.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam qua
ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 67
2.3.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam qua
ma trận các yếu tố bên trong IFE 69
2.3.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

2.3.3.4 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 73
Tóm tắt chương 2 76
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH INTERFLOUR VIỆT NAM 77
3.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp 77
3.1.1 Căn cứ vào tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 77
3.1.2 Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của công ty 77
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam78
3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm 78
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá sản phẩm 78
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chính sách bán hàng 79
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối 79
3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hoạt động quảng cáo, khuyến mại 82
3.2.6. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển để nâng cao năng lực cạnh
tranh 83
3.2.7. Hoàn thiện công tác thu mua nguyên liệu 83
Tài liệu tham khảo 87
PHỤ LỤC 89



vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Nội dung
1 AFTA Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương
2 GDP Tổng sản phẩm quốc dân
3 HVCTQG Học viện chính trị quốc gia
4 KTCT Kinh tế chính trị
5 Lap Phòng kỹ thuật

6 NXB Nhà xuất bản
7 QLKT Quản lý kinh tế
8 QC Quality control: Kiểm tra chất lượng
9 R&D Research and Development: Nghiên cứu và phát triển
10 SXKD Sản xuất kinh doanh
11 TSLĐ Tài sản lưu động
12 TSCĐ Tài sản cố định
13 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
14 UBND Uỷ ban nhân dân
15 VFM Viet Nam Flour Mill: Công ty xay lúa mì Việt Nam
16 VCSH Vốn chủ sở hữu
17 WTO Tổ chức thương mại thế giới













vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Số lượng tiêu thụ các loại thực phẩm làm từ bột mì tại Việt Nam giai đoạn

2005 – 2012 và dự báo đến 2015 28
Bảng 2.2 Cung và cầu bột mì tại Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012 30
Bảng 2.3 Công suất các nhà máy trực thuộc Tập đoàn Interflour 31
Bảng 2.4 Kết quản kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 – 2012 35
Bảng 2.5 Số lượng các cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam 2006 – 2012 40
Bảng 2.6 Danh sách các công ty sản xuất kinh doanh bột mì tại Việt Nam 42
Bảng 2.7 Tình hình tiêu thụ của công ty TNHH Interflour Việt Nam giai đoạn 2010 -
2012 47
Bảng 2.8 Thị phần của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 50
Bảng 2.9 Chính sách chiết khấu theo sản lượng 53
Bảng 2.10 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Interflour Việt Nam giai
đoạn 2010 – 2012 54
Bảng 2.11Cơ cấulao động của Công ty TNHH Interflour Việt Nam năm 2012 55
Bảng 2.12 Danh sách chuyên gia 66
Bảng 2.13 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam 67
Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 69
Bảng 2.15 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam 70
Bảng 2.16 Ma trận các yếu tố bên trong IFE của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 71
Bảng 2.17 Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH
Interflour Việt Nam trong ngành 72
Bảng 2.18 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam so với
Công ty bột mì Bình Đông, Công ty bột mì Uni, Công ty bột mì VFM và
Công ty bột mì Vimaflour 73




viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ các yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh trên thị trường cho một số
ngành 7
Hình 1.2 Sơ đồ mô hình nguyên lý bộ ba cạnh tranh 8
Hình 1.3 Sơ đồ các yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11
Hình 1.4 Sơ đồ các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp 12
Hình 1.5 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal Porter 15
Hình 2.1 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ sản phẩm làm từ bột mì tại Việt Nam giai đoạn
2005 – 2012 và dự báo đến 2015 29
Hình 2.2 Biểu đồ so sánh cung và cầu bột mì tại Việt Nam 2010 – 2012 30
Hình 2.3 Bản đồ các nhà máy bột mì của Tập Đoàn Interflour 31
Hình 2.4 Nhà máy xay xát lúa mì Interflour Việt Nam 32
Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty TNHH Interflour Việt Nam 33
Hình 2.6 Biểu đồ doanh thu công ty giai đoạn 2010 – 2012 36
Hình 2.7 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2009 – 2012 37
Hình 2.8 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam 2009 – 2012 37
Hình 2.9 Tỷ lệ lãi suất 12 tháng năm 2012 38
Hình 2.10 Biểu đồ các cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam 2006 – 2012 40
Hình 2.11 Sơ đồ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty 46
Hình 2.12 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty qua kênh bán hàng trực tiếp 48
Hình 2.13 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty qua kênh bán hàng gián tiếp 49
Hình 2.14 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty TNHH
Interflour VN năm 2012 56
Hình 2.15 Đồ thị thể hiện loại hình hợp đồng lao động của công ty năm 2012 56
Hình 2.16 Toàn cảnh nhà máy Công ty TNHH Interflour Việt Nam 58
Hình 2.17 Hệ thống băng chuyền hút lúa tự động và 2 tòa nhà lắp hệ thống máy xay
lúa mì, silo chứa lúa mì 59

Hình 2.18 Hệ thống máy sàn và hệ thống máy trộn bột 59
Hình 2.19 Hệ thống silo chứa lúa mì 60
Hình 2.20 Quy trình sản xuất của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 61
Hình 2.21 Quy trình kiểm tra sản xuất của Công ty TNHH Interflour Việt Nam 62
Hình 2.22 Hội chợ ẩm thực tại Malaisia 64
Hình 2.23 Một số hình ảnh hội thảo “Bột mì và công nghệ làm bánh” của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam 65
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự và phân chia khu vực thị trường Interflour 80
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự và phân chia khu vực thị trường Interflour theo đề
xuất của tác giả 81

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bột mì là một loại nguyên liệu quan trọng được sử dụng để chế biến các loại
thực phẩm ăn nhanh như mì ăn liền, bánh mì, bánh ngọt, các loại thực phẩm cao cấp
như bánh hộp, bánh snack, cake …. Trong những năm gần đây nền kinh tế đất nước
phát triển mạnh, tác phong làm việc của người Việt Nam đã được hình thành theo tác
phong công nghiệp, không còn nhiều thời gian để thưởng thức những món ăn truyền
thống nữa, vì thế mà nhu cầu thức ăn nhanh ngày càng tăng cao, thêm vào đó sự gia
tăng của mức sống xã hội làm cho nhu cầu về quà, bánh trong các dịp lễ hội, tiệc tùng
… cũng tăng theo. Ngoài ra bột mì cũng được sử dụng trong chế biến thức ăn nuôi
trồng thủy sản, sự phát triển của ngành nuôi trồng thủy sản trong những năm gần đây
cũng làm cho nhu cầu bột mì tăng lên đáng kể.
Công ty TNHH Interflour Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài
được Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp phép thành lập vào năm
2001, chính thức đi vào hoạt động năm 2003. Là công ty thành viên của tập đoàn
Interflour, một tập đoàn xay lúa mì lớn nhất khu vực Châu Á, vì thế Công ty TNHH
Interflour Việt Nam có rất nhiều lợi thế trong ngành như: Năng lực tài chính mạnh,
tổng vốn đầu tư ban đầu là 50 triệu USD, máy móc thiết bị hiện đại với sự quản lý và

điều hành bởi các chuyên gia kỹ thuật nước ngoài có nhiều năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực xay lúa mì, vị trí nhà máy đặt tại Tân Cảng Cái Mép rất thuận lợi cho việc vận
chuyển hàng hóa cũng như nguyên vật liệu. Ngoài ra hoạt động cho thuê cảng cũng
góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Mặc dù ra đời trong thời điểm mà ngành bột mì trong nước đang cạnh tranh
khốc liệt, nhưng Công ty TNHH Interflour Việt Nam đã nhanh chóng khẳng định vị
thế của mình trên thị trường, sản phẩm bột mì của công ty luôn được khách hàng đánh
giá cao về chất lượng và tính ổn định cao, trong vòng 7 năm kể từ năm 2003 tổng sản
lượng tiêu thụ bình quân của công ty đạt hơn 10.000 tấn/tháng, vượt quá công suất của
nhà máy và cuối năm 2010 công ty đã khởi công xây dựng thêm 1 nhà máy nữa với
công suất bằng công suất nhà máy hiện tại. Hiện nay Công ty TNHH Interflour Việt
Nam được xếp vào trong nhóm 5 công ty bột mì lớn nhất tại Việt Nam.
Tuy nhiên việc nâng công suất gấp đôi công suất hiện tại đồng nghĩa với việc
công ty cần phải mở rộng thị trường để tìm đầu ra cho nhà máy mới, đây thực sự là
2
một thách thức lớn của Công ty TNHH Interflour Việt Nam trong thời điểm này.
Nguyên nhân là do hiện nay cung bột mì đang vượt cầu bột mì trong nước, do
đó cạnh tranh trong ngành bột mì đang diễn ra khốc liệt, các nhà máy lớn như Uni–
President, VFM, Vimaflour tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng thêm nhà
máy mới ở khu vực miền Trung và miền Bắc, cuối năm 2012 đã có thêm khoảng 4 nhà
máy đang khởi công xây dựng và dự kiến đi vào hoạt động vào năm 2014.
Trước tốc độ tăng của cung bột mì đang vượt mức tăng của cầu bột mì, để đứng
vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như thế bắt buộc Công ty
TNHH Interflour Việt Nam phải không ngừng nỗ lực hơn nữa, khắc phục những điểm
yếu, phát huy các thế mạnh và tìm ra một giải pháp và lối đi riêng cho mình. Đó là lý
do tác giả chọn đề tài cho luận văn thạc sĩ là “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH Interflour Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của

Công ty TNHH Interflour Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty trên thị trường bột mì Việt Nam.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty.
- Phân tích tác động của các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô đến năng lực cạnh tranh của công ty, qua đó xác định các cơ hội và
thách thức chủ yếu đối với Công ty TNHH Interflour Việt Nam.
- Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, qua đó xác định các
điểm mạnh và điểm yếu lớn nhất của Công ty TNHH Interflour Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH
Interflour Việt Nam trên thị trường hoạt động của công ty tại Việt Nam.


3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Năng lực cạnh tranh và các vấn đề có liên quan đến
năng lực cạnh tranh về hoạt động sản xuất, kinh doanh bột mì của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam.
- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Interflour
Việt Nam và thị trường hoạt động của công ty tại Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Thu thập số liệu trong 3 năm từ năm 2010 đến năm
2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Số liệu thứ cấp
- Thu thập số liệu từ các phòng ban chuyên môn của Công ty TNHH

Interflour Việt Nam: Phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán,
phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật
- Thu thập số liệu từ các đề tài khác có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
4.1.2. Số liệu sơ cấp
Nguồn tài liệu này được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp các chuyên
chuyên gia, những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành bột mì, đó là các lãnh
đạo cấp cao của Công ty TNHH Interflour Việt Nam và một số đại lý lớn.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và thống kê kết quả khảo sát.
- Sử dụng số tuyệt đối, số bình quân để phân tích các số liệu cụ thể, so sánh
làm rõ tình hình biến động của các hiện tượng qua các giai đoạn, từ đó đưa
ra các kết luận.
4.3. Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh
- Dùng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để phân tích sự tác động của các
yếu tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour
Việt Nam, từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ.
- Dùng ma trân IFE để phân tích các yếu tố bên trong, xác định điểm mạnh,
điểm yếu và sự tác động của nó đến năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Interflour Việt Nam.
4
- Dùng ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH Interflour Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh.
- Trên cơ sở phân tích ma trận EFE và ma trận IFE ta tiến hành lập ma trận
SWOT, từ đó dùng ma trận SWOT để phối hợp giữa các điểm mạnh, điểm
yếu của công ty và các cơ hội cũng như nguy cơ thuộc môi trường kinh
doanh để đưa ra các giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh,
giảm thiểu rủi ro và nắm bắt các cơ hội, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
Công ty TNHH Interflour Việt Nam trên thị trường.
5. Những nghiên cứu liên quan
Đối với đề tài về nâng cao năng lực cạnh tranh, đã có rất nhiều công trình, đề tài

của nhiều tác giả nghiên cứu ở các lĩnh vực khác nhau như nông nghiệp, dệt may, xây
dựng, ngân hàng, viễn thông, xi măng cụ thể như:
- Đề tài nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần sữa Việt Nam Vinamilk - TP.Hồ Chí Minh.
- Đề tài nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần dệt may Thành Công - TP.Hồ Chí Minh.
- Đề tài nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần dệt may Sài Gòn - TP.Hồ Chí Minh.
- Đề tài nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh
nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ TP.Hồ Chí Minh xuất sang thị trường EU -
Đỗ Nguyễn Ngân Tuyền (2006), Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế
TP.Hồ Chí Minh.
- Đề tài nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH thương mại VIC tại hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh - Phạm Thành
Long (2008), Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội.
- Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dây Cáp
Điện Việt Nam Cadivi sau khi hội nhập WTO của tác giả Nguyễn Thị Thu
Thủy, TP HCM 2007
Trong lĩnh vực xay lúa mì có đề tài của các tác giả:
- Nguyễn Thị Thúy Lan“Giải pháp củng cố mở rộng thị trường bột mì của
Tổng Công Ty Lương Thực Miền Nam”. Luận văn thạc sĩ, ĐH Kinh Tế TP
HCM, năm 2005.
5
- Tác giả Nguyễn Khả Phong, luận văn thạc sĩ, ĐH Kinh tế TP HCM với để
tài “Cơ cấu vốn tối ưu cho Công ty chế biến bột mì Mê Kông” (2008).
Tuy nhiên chưa có công trình, đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu về vấn đề nâng
cao năng lực cạnh tranh của các công ty hoạt động trong ngành bột mì.
6. Những đóng góp khoa học của nghiên cứu
- Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp và vận dụng nó vào trong thực tiễn.

- Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty TNHH Interflour Việt Nam nắm rõ các
yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của mình. Từ đó xác định được các
vấn đề công ty đang gặp phải và đề ra những giải pháp nhằm giúp Công ty
TNHH Interflour Việt Nam củng cố và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh
tranh trên thị trường.
- Thiết thực nhất là đề tài giúp cho tác giả có những cơ hội vận dụng những
kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế đang khó khăn của công ty,
với mong muốn đề tài này sẽ hữu ích cho hoạt động kinh doanh của Công
ty TNHH Interflour Việt Nam.
7. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour
Việt Nam
- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
Interflour Việt Nam.









6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Một số khái niệm
1.1.1. Cạnh tranh

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường nói riêng là một
khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia và phạm vi khu vực liên quốc gia …
điều này chỉ khác nhau ở mục tiêu được đặt ra, quy mô doanh nghiệp hay quốc gia mà
thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi
nhuận trên cơ sở cạnh tranh, còn đối với quốc gia hay quốc tế thì mục tiêu chủ yếu là
nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.
Theo K. Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và
cạnh tranh tư bản chủ nghĩa. Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư
bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và qua đó hình thành
nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi
phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được
lợi nhuận.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh): Cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm
giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất và thị trường tiêu thụ có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả
này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch: Cũng cho cạnh
tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một cạnh tranh hoàn hảo là ngành
7

trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị
trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua.
Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh
tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho rằng: Cạnh
tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc dành một số
nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để
đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh
tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn
để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy
khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối
cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với
người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và
sự tiện lợi. [Tạp chí QLKT 4/2004].
1.1.1.2. Các yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh
Các yếu tố quy định mức độ cạnh tranh trong một ngành hoặc trên một thị
trường được thể hiện qua hình 1.1.

Hình 1.1 Sơ đồ các yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh trên thị trường
cho một số ngành

C
ạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại trong
ngành
S
ự đe dọa của những ng
ư
ời mới hoặc sẽ
nh
ập cuộc

Quy
ền lực
thương lượng
của các nhà
cung ứng
S
ự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ
thay th
ế

Quy
ề
n l
ực
thương lượng

của phía người
tiêu thụ
8

Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận các chức năng:
- Đảm bảo việc điều chỉnh quan hệ giữa cung và cầu.
- Điều khiển quan hệ sao cho những nhân tố sản xuất được sử dụng vào những
nơi hiệu quả nhất, làm giảm thiểu tổng giá thành sản xuất của xã hội.
- Là những tiền đề thuận tiện nhất làm cho sản xuất thích ứng linh hoạt với sự
biến động của cầu và công nghệ sản xuất.
- Sự bóc lột trên quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương
ứng với năng suất sẽ bị cản trở bởi cạnh tranh. Như vậy cạnh tranh sẽ tác động tích cực
đến phân phối thu nhập.
Trong môi trường cạnh tranh, thì cạnh tranh trên thị trường sản phẩm ngày một
khốc liệt gồm: Cạnh tranh của người bán (nhà sản xuất) với người mua (khách hàng),
cạnh tranh giữa những người bán với nhau, cạnh tranh giữa những người mua với
nhau. Tham gia vào thị trường cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ tạo ra lợi thế so
sánh lớn nhất của mình mà còn tạo ra được lực kéo hút tổng hợp khách hàng tiềm năng
trên thị trường lớn nhất. Vì vậy, cơ sở để xác lập một hệ thống chiến lược cạnh tranh
dựa trên nguyên lý bộ ba cạnh tranh như sau: Trong thiết kế bất cứ một mô hình chiến
lược nào đều có ba người tham gia chủ yếu: Doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh. Mỗi thành phần tham gia này là một cơ thể sống, có lợi ích riêng và mục
tiêu riêng. Tất cả chúng gộp lại được gọi chung là tam giác chiến lược hay mô hình
nguyên lý bộ ba cạnh tranh biểu thị qua Hình 1.2.





Hình 1.2 Sơ đồ mô hình nguyên lý bộ ba cạnh tranh

Các khu vực thị
Trường theo đuổi
Giá trị
Các khu vực đa
thị trường

Khách hàng
Chi phí

Người cạnh tranh
Giá trị
Công ty
9
Xuất phát từ nguyên lý thành công, các doanh nghiệp phải biết làm hài lòng
khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lược phải thích nghi
với yêu cầu của người tiêu thụ cũng như với chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Dựa
trên tầm cỡ và vị trí trên thị trường, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược cho phép
mình đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh nhất.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm về năng lực cạnh tranh được Aldington Report nêu ra lần đầu tiên ở Mỹ
vào đầu những năm 1980: Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể
sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc
đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao
động và chủ doanh nghiệp.[Các Mác (1978), NXB Sự thật Hà Nội].
Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: Năng lực cạnh tranh là năng lực
của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp
khác, ngành khác, nước khác đánh bại về năng lực kinh tế.

Theo Fafchamps: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của
nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào sản xuất ra sản phẩm có chất lượng
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì có khả
năng cạnh tranh cao hơn [Vũ Chí Cường, LV.THS, HVCTQG Hà Nội].
Theo Philip Lasser: Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong một lĩnh
vực được xác định bằng những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc huy động được để
có thể cạnh tranh thắng lợi.
Theo TS.Vũ Trọng Lâm (2006): Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện
ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế.
Vậy năng lực cạnh tranh là: Khả năng doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
10
1.1.2.2. Phân loại năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở ba cấp độ khác nhau: Năng lực cạnh tranh
của sản phẩm và dịch vụ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh
của quốc gia:
a. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Được phản ánh qua các tiêu chí: Giá cả, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, sự độc
đáo, sự quen dùng và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
- Chất lượng hàng hóa: Một hàng hóa, dịch vụ được coi là có sức cạnh tranh cao
khi chúng có chất lượng vượt trội so với các hàng hóa cùng loại, cùng một mặt bằng
giá hoặc có chất lượng vượt trội độc đáo riêng.
- Giá cả: Tiêu chí giá cả của hàng hóa ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản
phẩm chủ yếu là do chi phí sản xuất quyết định. Nếu mặt bằng chất lượng như nhau thì
chỉ có doanh nghiệp quản lý tốt, sử dụng công nghệ tiên tiến, lao động có tay nghề cao
thì mới có thể làm giảm chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm, từ đó kéo theo giá

giảm, làm cho sản phẩm có sức cạnh tranh.
- Mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm: Hình thức nhãn mác hấp dẫn, hợp thị hiếu, quy cách
sản phẩm thuận tiện cho tiêu dùng cũng làm gia tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
- Sự độc đáo của sản phẩm: Đó là tính độc đáo riêng biệt sản phẩm của mình so
với đối thủ, ví dụ như Honda độc quyền về công nghệ phun xăng điện tử.
- Sự quen dùng: Đó là tính dễ sử dụng của sản phẩm, ví dụ như điện thoại
Nokia nổi tiếng với sự quen dùng, dễ sử dụng so với các sản phẩm khác.
b. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố: Tốc độ tăng
trưởng, sự phát triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp để xác lập vị thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường trong một khoảng thời gian nhất định.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các nhóm yếu tố chủ
yếu, được biểu thị qua Hình 1.3.
11

Hình 1.3 Sơ đồ các yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
c. Năng lực cạnh tranh của quốc gia:
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phải được xem xét trên ba mặt: Khả
năng cạnh tranh của từng ngành, khả năng cạnh tranh của từng hàng hóa dịch vụ, khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba mặt trên gắn bó mật thiết với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau, không thể thiếu mặt nào.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Các công ty, những người cung ứng, những người trung gian Marketing, khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô
rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội, đồng thời cũng làm nảy
sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng không thể khống chế
được mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong số các lực lượng kinh tế có tác động
ngày càng tăng của sự cạnh tranh toàn cầu, các công ty và người tiêu dùng ngày càng
phải chịu nhiều tác động của những lực lượng toàn cầu. Trong bức tranh toàn cầu đang

biến đổi nhanh chóng công ty phải theo dõi năm lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực
lượng kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa xã hội.



Năng lực
cạnh tranh của
doanh nghiệp
Chất lượng, khả
năng cung ứng
yếu tố đầu vào
Công nghệ và
dịch vụ trợ giúp
Uy tín thương
hi
ệu sản phẩm

Nhu cầu của
khách hàng đối
với sản phẩm
12

Hình 1.4 Sơ đồ các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Yếu tố về kinh tế
Từ khi nền kinh tế nước ta được đổi mới đã làm thay đổi các yếu tố quan trọng:
Thị trường trong nước tăng nhanh, thị trường ngoài nước được mở rộng, kinh tế ổn định,
sản xuất phát triển, hàng hoá dịch vụ đa dạng và phong phú, giá cả ổn định, môi trường
kinh doanh thuận lợi …. Trong kinh doanh, nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng và
quyết định hàng đầu, bởi lẽ sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và các thiết chế của
hệ thống đó có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chiều hướng và cường độ hoạt
động của nền kinh tế nói chung cũng như của từng ngành, từng vùng và từng doanh
nghiệp. [Nguyễn Năng Phúc (2006), Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 8/2006.]
Nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh và có tốc độ tăng trưởng cao, đã làm
cho thu nhập của dân cư tăng dẫn tới sức mua hàng hoá dịch vụ tăng, cơ sở hạ tầng
cũng được cải thiện đã tạo điều kiện thuận lợi cho lưu thông hàng hoá, các rào cản về
thuế quan và phi thuế quan đang được dỡ bỏ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu hàng hoá.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế ảnh hưởng
đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp: Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao nhưng chưa
vững chắc, tỷ lệ thất nghiệp còn cao, bội chi ngân sách còn lớn, mức tiết kiệm đầu tư
chưa cao, nguồn vốn huy động trong nước vẫn còn hạn chế và sử dụng còn lãng phí. Hệ
Yếu tố công
nghệ
Yếu tố Kinh
tế
Y
ếu tố chính
trị & pháp luật

Yếu tố văn
hóa & xã hội
Năng lực cạnh
tranh của doanh
nghiệp
Yếu tố tự
nhiên
13
thống kế hoạch, tài chính, ngân hàng là những công cụ chủ đạo của Nhà nước đã được
đổi mới nhưng còn chậm chưa đáp ứng được các nhu cầu của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Yếu tố về chính trị và pháp luật
Một thể chế chính trị và pháp luật rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm
bảo thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả như
các luật thuế, chính sách xuất nhập khẩu Với đường lối chính trị mở rộng quan hệ
với các nước trên thế giới, không phân biệt thể chế chính trị "Việt Nam muốn làm bạn
với tất cả các nước trên thế giới", quan hệ chính trị được cải thiện, làm cho quan hệ
kinh tế được mở rộng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động
kinh doanh quốc tế.
Nước ta vẫn mang nặng cơ chế quản lý cũ, Nhà nước còn can thiệp vào các hoạt
động của doanh nghiệp, làm giảm tính chủ động cũng như hiệu quả của các doanh
nghiệp. Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, chồng chéo, hiệu lực thấp làm ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Cùng với chính sách mở cửa, Việt
Nam gia nhập AFTA, WTO tạo ra cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường nhưng
cũng nhiều thách thức, đặc biệt là mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
1.2.1.3. Yếu tố về văn hóa và xã hội
Các yếu tố về văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp và sâu sắc đến
môi trường kinh doanh. Trong thực tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình
độ dân trí, tôn giáo … có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường, chẳng
hạn kết cấu dân cư và trình độ dân trí có ảnh hưởng trước hết đến thẩm mỹ, thị hiếu,
tiếp đó là các đòi hỏi về mẫu mã, chủng loại, màu sắc của sản phẩm. Hơn nữa, yếu tố

truyền thống người Việt Nam là cần cù, thông minh, ham hiểu biết, tiếp thu nhanh cái
mới, thích ứng nhanh với điều kiện mới, thị trường lao động dồi dào, giá cả lao động
còn tương đối thấp.
1.2.1.4. Yếu tố về tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên tạo ra những điều kiện thuận lợi và khó khăn ban đầu cho
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, điều
kiện khí hậu và thời tiết thuận lợi, vị trí của doanh nghiệp thuận lợi thì cũng coi như là
một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh.


14
1.2.1.5. Yếu tố về công nghệ
Trình độ khoa học công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường là: Chất lượng và giá bán. Khoa học công
nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, qua đó tạo ra khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ hiện nay diễn ra các khuynh hướng sau:
- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, nên tốc độ biến các ý tưởng
mới thành các sản phẩm thương mại ngày càng nhanh hơn. Một trong những yếu tố thể
hiện sự phát triển của doanh nghiệp có thể nói là vòng đời của sản phẩm càng ngắn
càng tốt do chu kỳ đổi mới công nghệ sản phẩm càng nhanh, doanh nghiệp có thể liên
tục tung ra thị trường những sản phẩm mới. Trên thế giới hiện nay, đã chuyển từ cạnh
tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công
nghệ cao.
- Công nghệ ngày càng hiện đại, mức độ tự động hoá cao, tuy nhiên khả năng
ứng dụng công nghệ, làm chủ công nghệ còn hạn chế.
- Bản quyền bị vi phạm nghiêm trọng, mức độ can thiệp của pháp luật vào lĩnh
vực này chưa hiệu quả.
- Việc chuyển giao công nghệ còn ảnh hưởng bởi cơ chế quản lý của nhà nước,
trách nhiệm của tổ chức, cá nhân đối với chất lượng công nghệ.

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
Theo Michael E.Poter trong tác phẩm ''Lợi thế cạnh trạnh'' (1985) đã đưa ra
năm yếu tố quyết định đến cạnh tranh trong ngành kinh doanh gồm: Nguy cơ do các
đối thủ cạnh tranh có tiềm năng gia nhập thêm vào ngành kinh doanh, mức độ cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực hoạt động trong cùng một ngành kinh
doanh, khả năng mặc cả của người mua hàng, khả năng mặc cả của nhà cung cấp, mức
độ thay thế giữa các sản phẩm trong cùng một ngành.






15


Hình 1.5 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal Porter

1.2.2.1 Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với việc kinh doanh
của doanh nghiệp, nếu chúng ta không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá
phải chăng họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng và ngược lại nếu đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng chúng ta sẽ tăng được doanh số và lợi nhuận [Lê Hồng Tiệm (2005),
Thông tin những vấn đề KTCT].
Tài sản duy nhất và rất cần về lâu dài là khách hàng, những người chi tiền,
khách hàng là nguồn doanh thu bán hàng duy nhất, tất cả hoạt động của doanh nghiệp
là chi phí. Như vậy nếu doanh nghiệp có khách hàng hiện tại, nó thường có thể có
được vốn, bất động sản, thiết bị xử lý dữ liệu, nhân lực cần thiết để sản xuất và phân
phối hàng hoá, dịch vụ. Ý nghĩa quan trọng ở đây là tạo ra và giữ gìn khách hàng
không chỉ là điều kiện cần cho lợi nhuận hiện tại và tương lai mà còn thiết yếu cho sự

sống còn và tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như tạo ra giá trị cho cổ đông. Vậy
thu hút và gìn giữ khách hàng là nhiệm vụ chính mà doanh nghiệp phải hoàn tất.
1.2.2.2 Nhà cung cấp và các yếu tố đầu vào
Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại yếu tố đầu vào
cho doanh nghiệp như: Nguyên vật liệu, thành phẩm, dịch vụ, lao động, máy móc,
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH




NHÀ CUNG
C
ẤP

S
ẢN PHẨM

THAY THẾ
CÁC ĐỐI THỦ
TI
ỀM
Ẩ
N

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ các đối

thủ cạnh tranh mới vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Kh
ả năng ép gi
á

c
ủa ng
ư
ời mua

c
ủa nh
à cung c
ấp

Kh
ả năng ép giá

16
thiết bị, kỹ thuật, tiền vốn … cho doanh nghiệp. Giữa các nhà cung cấp và doanh
nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao
hàng. Nhà cung cấp và các yếu tố đầu vào ảnh hưởng lớn đến môi trường cạnh tranh
trong nội bộ ngành. Số lượng các nhà cung cấp thuộc các thành phần kinh tế khác
nhau thể hiện sự phát triển của thị trường các yếu tố đầu vào. Thị trường càng phát
triển bao nhiêu thì càng tạo ra khả năng lớn hơn cho sự lựa chọn các yếu tố đầu vào
bấy nhiêu.
1.2.2.3 Sản phẩm thay thế
Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời nhằm đáp ứng sự thay

đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao
cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế.
Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán của sản phẩm vượt quá giới hạn chặn trên
của mức giá bán sản phẩm, thì khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế,
do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những sản phẩm và dịch vụ
có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng. Trong chừng mực mà các nhà quản trị có
tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ không nhận diện được những
mối đe doạ và sẽ phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố mà khách hàng quyết
định. Một trong những sai lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị trong việc nhận diện
đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà cung ứng chứ không phải nhìn
từ góc độ của một khách hàng.
1.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh nghiệp tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trên thị trường
nhưng có khả năng xâm nhập ngành trong tương lai và trở thành đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản
ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: Tính kinh tế nhờ quy
mô, sự khác biệt hoá nhờ sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất, các lợi thế đặc
biệt của các đối thủ cạnh tranh hiện có, sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.