Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam.pdf

1
MỤC LỤC
Trang
Lời nói đầu .............................................................................................1
Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao
năng lực cạnh tranh..............................................................................5
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế
cạnh tranh...............................................................................................5
1.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp..........................................................................................10
1.3 Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai
hãng sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam ..................................................13
Chương 2 : Phân tích môi trường cạnh tranh và năng
lực cạnh tranh của công ty Jotun Việt Nam......................................18
2.1 Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam ....................18
2.2 Môi trường cạnh tranh của Jotun ViệtNam ....................................24
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Jotun Việt Nam......................32
Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam................................................40
3.1 Đánh giá một số nhân tố môi trường vó mô ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................................................40
3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển của công ty sơn Jotun Việt
Nam .......................................................................................................42
3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
sơn Jotun Việt Nam ...............................................................................43
3.3.1 Nhóm giải pháp đối với công ty...................................................43
3.3.2 Nhóm giải pháp đối với khách hàng............................................48
Kết luận.................................................................................................. 58
Tài liệu tham thảo ................................................................................. 59

Phụ lục






2
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Xuất hiện lần đầu tại thò trường Việt Nam vào năm 1997, Jotun Việt Nam
được biết đến như là nhà cung cấp sơn hàng hải và công nghiệp hàng đầu đến từ
Na Uy.
Với danh tiếng và truyền thống trong lónh vực sơn hàng hải và công
nghiệp, Jotun Việt Nam nhanh chóng chiếm lónh thò trường sơn đặc thù này chỉ
sau một thời gian ngắn thâm nhập thò trường Việt Nam.
Trên cơ sở của thành công bước đầu như vậy, tập đoàn Jotun A/S đã
quyết đònh đầu tư 4 triệu Dollar Mỹ vào Việt Nam để mở rộng nhà máy hiện tại,
vốn chỉ chuyên sản xuất sơn hàng hải và sơn công nghiệp thành nhà máy sản
xuất sơn trang trí với qui mô xếp hàng thứ 3 tại thò trường Việt Nam.
Ngày 5/10/2003, Jotun Việt Nam là Công ty sơn đầu tiên tại Việt Nam
triển khai hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính - hệ thống chuyên bán sơn
trang trí ra hệ thống đại lý của mình tại Việt Nam.
Với công nghệ đột phá này, Jotun Việt Nam tự tin sẽ nhanh chóng xâm
nhập thành công vào thò trường sơn trang trí đầy tiềm năng của Việt Nam. Thực
tế đã chứng minh sự tự tin của Jotun Việt Nam là có cơ sở. Chỉ tính trong năm
đầu tiên triển khai hệ thống này, Jotun Việt Nam đã xác lập được 36 trung tâm
pha màu tự động bằng vi tính trên phạm vi toàn quốc.
Cơ sở của thành công bước đầu này là tính hiệu quả thực sự của phương
thức bán sơn hiện đại thông qua hệ thống máy pha màu t

ự động bằng vi tính.
Phương thức này góp phần gia tăng lợi ích cho các đại lý phân phối sơn và người
tiêu dùng. Với phương thức này, các đại lý sơn sẽ giảm thiểu tối đa chi phí lưu




3
kho, tăng vòng quay vốn và gia tăng lợi tức trên mỗi đồng doanh thu. Trong khi
đó, người tiêu dùng sơn với phương thức mới này sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn
màu sắc thích hợp và nhanh chóng được đáp ứng nhu cầu dù là với khối lượng
rất nhỏ.
Thành công b
ước đầu của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn trang trí được
thể hiện qua mức doanh thu xấp sĩ 1,4 triệu USD trong năm tài chính 2004, vượt chỉ
tiêu đề ra đầu năm 10,7%.
Tuy nhiên tình hình kinh doanh của Jotun Việt Nam đã có những thay đổi
theo chiều hướng đáng thất vọng vào đầu năm 2005. Trong khi hai lónh vực sơn
hàng hải và công nghiệp vẫn giữ được tốc độ phát triển của năm trước thì lónh
vực sơn trang trí - lónh vực mà Jotun Việt Nam rất kỳ vọng sẽ trở thành lónh vực
chủ lực của Công ty vào năm 2010, lại đang sa sút thảm hại.
Tốc độ phát triển
đại lý chậm hẳn lại, đặc biệt là tại thò trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí
Minh, trong khi đó doanh số bán hàng của hệ thống đại lý cũ trong 6 tháng đầu
năm 2005 chỉ bằng 20% của cùng kỳ năm 2004.
Lý do chủ yếu của hiện trạng đáng thất vọng trên là việc các hãng sơn
hàng đầu Việt Nam như ICI, 4 Orange, Levis,… cũng đã nhanh chóng triển khai
công nghệ pha màu tự động bằng vi tính tại thò trường Việt Nam vào cuối năm
2004. Với bề dày hơn 10 năm hoạt động trong lónh vực sơn trang trí cùng với
mạng lưới đại lý dày đặc tại Việt Nam, hai hãng sơn hàng đầu là ICI và 4

Orange đã chặn đứng đà phát triển của Jotun Việt Nam.
Ngoài ra, sự trở lại của hãng sơn NIPPON ( Nhật), sự xuất hiện các hệ
thống pha màu tự động của 2 hãng sơn Seamaster, Toa cùng với sự yếu kém về
công tác marketing, tiềm lực tài chính hạn chế, sự biến động trong đội ngũ nhân
sự…là nguyên nhân đẩy Jotun Việt Nam vào một tình trạng vô cùng nguy hiểm.




4
Tính đến cuối tháng 8 năm 2005, doanh số của lónh vực sơn trang trí chỉ đạt xấp
xỉ 27% doanh số đề ra đầu năm.
Vào lúc này, lónh vực được Jotun Việt Nam kỳ vọng nhất lại đang là gánh
nặng cho toàn Công ty, lợi nhuận thu được từ hai lónh vực sơn hàng hải và công
nghiệp đã không đủ để tài trợ cho lónh vực sơn trang trí. Đó là chưa kể đến việc
vò trí số 1 của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp đang
gặp thách thức nghiêm trọng từ công ty sơn Akzonobel ( Hà Lan) và công ty sơn
Dupont ( Mỹ).
Jotun Việt Nam đang lâm nguy ! Câu nói thường thấy trong các cuộc họp
của Jotun Việt Nam thời gian qua và là nỗi ám ảnh thường trực của mọi thành
viên Jotun Việt Nam. Làm cách nào để cải thiện khả năng cạnh tranh và phục
hồi tốc độ phát triển trong thời gian tới là vấn đề sống còn của Jotun Việt Nam.
Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp Cao học kinh tế của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các quan điểm về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả đi sâu làm rõ cở sở lý luận năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, để từ cơ sở đó đưa ra các kiến nghò thích hợp ngỏ hầu giúp doanh nghiệp
khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình trong công cuộc xâm nhập thò

trường. Xuất phát từ mục đích trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là :
9 Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực canh tranh của doanh
nghiệp.
9 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp




5
9 Đưa ra kiến nghò nhằm khai thác và vận dụng các năng lực cạnh tranh
hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
3. Điểm mới của đề tài.
Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực
cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam trên cơ sở phân tích tất cả các yếu
tố nội ngoại vi của doanh nghiệp để làm cơ sở đưa ra các kiến nghò thích hợp.
Những kiến nghò nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng trong
thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa năng lực
vốn có để đạt được thành công trên thò trường.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương
pháp như thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu nội bộ, phỏng vấn các
nhân sự chuyên trách của doanh nghiệp cũng như thông qua các tài liệu, sách
báo chuyên ngành có liên quan khác.
5. Cơ cấu đề tài.
Phù hợp với mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu và phạm vi cho phép, đề tài
này được chia làm 3 chương, lời nói đầu và phần kết luận.
Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chương 2 : Phân tích thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
Công ty sơn Jotun Việt Nam.

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
sơn Jotun Việt Nam.






6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế thò trường là
xu thế phát triển tất yếu nhằm xây dựng quốc gia phồn vinh và tiến bộ. Nét điển
hình của nền kinh tế thò trường chính là luôn tồn tại ở đó các yếu tố cạnh tranh.
Không có cạnh tranh động lực hoạt động của kinh tế thò trường bò tiêu diệt và chỉ
có cạnh tranh mới làm cho thò trường trở nên năng động và hiệu quả hơn.
Cạnh tranh là yếu tố bất di bất dòch của nền kinh tế thò trường và cạnh
tranh là một tiến trình diễn ra liên tục ở nhiều cấp độ và lónh vực khác nhau của
đời sống kinh tế. Ở cấp độ rộng có cạnh tranh giữa các khu vực, các quốc gia;
cấp độ hẹp có cạnh tranh giữa các ngành, các doanh nghiệp.
Chính vì vậy, có thể nói kinh tế thò trường với đặc trưng cạnh tranh chính
là một công nghệ hiện đại để phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay.
Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại
hai mặt của một vấn đề : mặt tích cực và mặt tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực,
cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã
hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế
hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự

tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử
dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã




7
hội thông qua các sản phẩm, dòch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa
dạng…
Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận
mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều
hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bò hủy hoại, nguy hại
cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bò xuống cấp, nhân cách con người bò
tha hóa
1
. Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách
lệch lạc và không vì lợi ích của số đông .
Dù luôn tồn tại yếu tố tiêu cực nêu trên, cạnh tranh xét trên phạm vi tổng
thể, tính tích cực vẫn là chủ đạo và cần được phát huy tối đa.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác,ø sử dụng và quản lý các nguồn
lực một cách khoa học và hiệu quả, kết hợp với việc tận dụng các yếu tố thuận
lợi khách quan từ môi trường nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhất đònh giúp
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh của mình.
Có thể xem xét năng lực cạnh tranh dưới 3 góc độ sau: năng lực cạnh
tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản
phẩm.
Năng lực cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của Diễn đàn Kinh tế Thế
giới(WEF), được thể hiện qua 3 nhân tố : tính sáng tạo trong kinh tế, khả năng
khoa học công nghệ và khả năng về tài chính quốc gia.

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh sản phẩm chính là
khả năng khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có


1
Tạp chí Phát triển kinh tế số 147, năm 2003, trang 52




8
thể đứng vững trước các áp lực cạnh tranh như : đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế
2
. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét dựa vào các tiêu chí như :
cơ sở vật chất; năng lực khoa học công nghệ trong phát triển sản phẩm mới,
nghiên cứu triển khai; khả năng về marketing; khả năng liên kết, sáp nhập; khả
năng tài chính và khả năng mềm dẻo của cơ cấu tổ chức
3
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh.
Có thể nhận thấy năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp là hai phạm trù nói lên sức mạnh của một doanh nghiệp. Để có thể thành
công trên thò trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các
đối thủ, và như vậy doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh riêng có cho
doanh nghiệp mình. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải là sự tổng hợp
đầy đủ các tính năng của sản phẩm, dòch vụ mà doanh nghiệp cung cấp như :
chất lượng, giá cả, mẫu mã, sự tiện ích, tính an toàn,…
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những thế mạnh mà
doanh nghiệp sở hữu hoặc khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Đối với sản phẩm, lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mà sản phẩm có
hoặc có thể huy động được để thu được thắng lợi trên thương trường.
M. Porter, một bậc thầy trong lónh vực xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp, quan niệm “ Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trò
mà một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trò đó vượt quá phí tổn
của doanh nghiệp”
4
. Với quan điểm này, có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là bất cứ


2
M.Porter, chiến lược cạnh tranh, Nxb.Khoa học & kỷ thuật, năm 1996, trang 28
3

Tạp chí Phát triển kinh tế số 159, năm 2004






9
giá trò nào mà doanh nghiệp mang đến cho người mua mà giá phí nhằm tạo ra
giá trò đó thấp hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và được người tiêu dùng chấp
nhận. Như vậy doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trò trong quá trình tồn tại và
hoạt động của nó nhưng chỉ những giá trò làm thỏa mãn những nhu cầu nhất
đònh nào đó của người mua và giá trò đó phải cao hơn phí tổn tạo ra nó mới được
coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
M. Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ
5

:
hoặc phí tổn thấp hơn ( Low Cost) hoặc có những khác biệt độc đáo so với đối
thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thò trường nào đó để phát triển.
Phí tổn thấp có thể được hiểu là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh
tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả,
chất lượng, mẫu mã,…so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng giá phí để
tạo ra các sản phẩm đó phải thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ở đây, điều kiện
và khả năng kinh doanh có thể được hiểu là những điều kiện ngoại vi tác động
đến doanh nghiệp như : môi trường kinh tế, môi trường thể chế và pháp lý, môi
trường xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường về công nghệ.
Bên cạnh yếu tố phí tổn thấp, sự khác biệt của các sản phẩm so với sản
phẩm cạnh tranh là một biểu hiện sinh động của lợi thế cạnh tranh. Khác biệt
hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng có của sản phẩm, dòch vụ
trong quá trình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Yếu tố tiên quyết để tạo ra
sự khác biệt của sản phẩm, dòch vụ chính là ý tưởng, mà ý tưởng thì vô hạn nên
biểu hiện này của lợi thế cạnh tranh là vô cùng phong phú và đa dạng.


4
Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM, Trang 14
5
Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM,trang 14




10
Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh chưa thể bắt kòp,
sẽ cho phép doanh nghiệp quyền đònh giá bán sản phẩm của mình ở một mức
cao hơn nhất đònh so với sản phẩm cùng loại trên thò trường mà vẫn giữ được thò

phần, thậm chí gia tăng thò phần, vì khách hàng sẵn sàng chấp nhận trả giá cao
hơn cho những sự khác biệt của sản phẩm nếu họ tin tưởng các đặc tính khác
biệt đó xứng đáng với mức giá đó. Những đặc tính khác biệt của sản phẩm có
thể được thể hiện dưới những hình thức như chất lượng sản phẩm, độ tin cậy, đặc
điểm kỹû thuật, dòch vụ kèm theo… Cần lưu ý rằng, để gia tăng sự khác biệt cho
sản phẩm còn phải lưu ý đến các yếu tố như : lòng ái quốc, tính an toàn, vì các
yếu tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến sự ham muốn sản phẩm từ khách hàng.
Góc độ thứ 3 của lợi thế cạnh tranh, theo M. Porter, là việc tập trung
nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển một phân khúc thò trường nhất đònh
nào đó. Từ cơ sở đó doanh nghiệp từng bước thâm nhập thò trường theo mô hình
“ vết dầu loang”. Đây là một biểu hiện khá ký thú về lợi thế cạnh tranh và
nhiều doanh nghiệp đã đẩy khía cạnh này lên thành những chiến lược cấp công
ty trong việc chinh phục thò trường. Sở dó đây là một khía cạnh có thể đem lại
thành công cho doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể tìm ra một “ ngách” thò
trường nào đó để tấn công và xâm nhập mà xác suất thành công là khá cao do
doanh nghiệp có thể tập trung mọi sức mạnh hiện có vào phục vụ phân khúc đó
trong khi có thể tránh được sự cạnh tranh trực tiếp từ các tập đoàn lớn với tiềm
lực mạnh hơn mình rất nhiều.
Tập trung vào một phân khúc thò trường là tập trung nhằm làm thoả mãn
nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Nói cách khác, tập trung vào
thỏa mãn nhu cầu cho một “hốc” thò trường nào đấy. “ Hốc” thò trường này có
thể được phân đònh trên cở sở giới hạn đòa lý, giới tính, lứa tuổi hoặc một tuyến




11
sản phẩm nào đó. Việc tập trung này không nhất thiết là tập trung vào chỉ một
phân khúc thò trường mà để tránh rủi ro, có thể tập trung nhiều hơn một phân
khúc thò trường để phát triển.

1.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vó mô.
 Tăng trưởng kinh tế
Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức mua của xã hội và đây
là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp tiến hành mở rộng qui mô sản xuất.
 Tài chính tín dụng
Các nghiên cứu cho thấy tài chính tín dụng đóng một vai trò rất quan trọng
đối với tăng trưởng kinh tế xét trong dài hạn và khả năng cạnh tranh của sản
phẩm. Tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm phụ thuộc rất nhiều vào khu vực tài
chính trong việc huy động và phân bổ có hiệu quả các nguồn tín dụng vào hoạt
động sản xuất. Ngoài ra lãi suất tín dụng còn ảnh hưởng đến khả năng vay mượn
của các doanh nghiệp.
 Tiết kiệm và đầu tư
Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế. Nhằm mục đích tạo ra sự ổn đònh lâu
dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước.
 Thương mại
Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại nhiều hơn đã
dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, loại bỏ sự mất cân đối và nhờ đó
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những quốc gia mất cân đối
thương mại cao có mức tăng năng suất thấp hơn so với các quốc gia mất cân đối
thương mại ít hơn. Mở cửa thương mại đòi hỏi nâng cao khả năng cạnh tranh của
sản phẩm, tăng xuất khẩu và tiến hành dỡ bỏ hàng rào nhập khẩu.




12
 Khoa học – công nghệ

Khoa học công nghệ ngày một nổi lên là một trong các yếu tố có tính chất
quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tác động đến
triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật công nghệ tác động
quan trọng đến chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm hàng hóa.
 Luật pháp và chính sách
Những thành tựa và tồn tại của phát triển kinh tế chủ yếu phụ thuộc vào vai
trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính sách của cơ quan nhà nước.
Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo toàn diện và sự hổ trợ của nhà nước thì
không thể bàn đến phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và
doanh nghiệp.
 Vò trí đòa lý
Theo kinh nghiệm của các nươc, vò trí đòa lý đóng một vai trò quan trọng
trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thò trường của các sản phẩm
dựa vào các yếu tố chi phí vận chuyển, thuận lợi về giao thương,…
 Văn hoá xã hội
Văn hóa, giáo dục, dân số, lao động là những nhân tố quan trọng tác động
đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng
nguồn nhân lực có một ý nghóa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng
cạnh tranh. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới phương thức sử dụng
lao động để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một khâu đột phá
có ý nghóa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế.
1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
 Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Môi trường cạnh tranh trong tương lai bò chi phối bởi những nguy cơ xâm
nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào các




13

rào cản xâm nhập như quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy mô vốn,
chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối.
 p lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số
lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm
và tính khác biệt của sản phẩm.
 p lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng. p lực từ các sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm. Nếu giá cả sản phẩm cao
khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.
 p lực từ người cung cấp
Sự phát triển của khoa học kỷ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu
mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản
phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn cung
cấp mới sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành
được ưu thế trong cạnh tranh.
 p lực từ phía khách hàng
Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng
khắc khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy
mạnh các hoạt động tiếp thò, bám sát nhu cầu thò trường và tập trung thỏa mãn
khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và chất lượng
phục vụ khách hàng cao.
1.3. Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai hãng
sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam.
1.3.1 Công ty sơn 4 Oranges ( Thái Lan)




14

Thâm nhập vào thò trường Việt Nam từ rất sớm, năm 1992, khi mà nhu
cầu sử dụng sơn tại Việt Nam là không đáng kể. Tuy nhiên, chỉ gần 13 năm sau
công ty này đã trở thành một trong hai hãng sơn dẫn đầu về thò phần tại Việt
Nam. Trong năm 2004, công ty 4 Oranges chiếm 37% thò phần sơn với doanh số
36 triệu USD, chỉ đứng sau tập đoàn sơn ICI của Anh Quốc(Báo cáo thò trường
của bộ phận Marketing Jotun -2005).
Kết quả trên của 4 Oranges, ngoài một số các nguyên nhân khác, xuất
phát từ ba nguyên nhân chủ yếu sau :
a) Xuất sắc trong công tác thò trường.
Ngay từ ngày đầu vào Việt Nam, công ty 4 Orange đã chú trọng vào công
tác thò trường với sự chủ đònh rất rõ ràng. Đó là công tác khảo sát nhu cầu thực
tế của khách hàng là đại lý và người tiêu dùng cuối cùng. Trên cơ sở đó, 4
Oranges đã cho ra đời các dòng sản phẩm giá rẻ để thay thế cho nhu cầu sử
dụng vôi quét tường trước đó và từng bước hình thành thò trường sơn tại Việt
Nam . Ngay khi mức sống của người dân tăng lên 4 Oranges đã nhanh chóng cho
ra đời các dòng sản phẩm Mykolor và Spec cao cấp với mức giá cao để đáp ứng
các nhu cầu mới này. Tính đến thời điểm này, 4 Oranges là hãng sơn phát triển
mạnh cả 3 dòng sản phẩm : cao cấp, trung cấp va økinh tế giá rẻ .
Ngoài ra, ngay từ ban đầu 4 Oranges đã áp dụng chiến lược : bất kỳ chỗ
nào bán sơn phải có sự hiện diện của Expo ( một thương hiệu nổi tiếng của 4
Oranges). Với chiến lược này, ngay lập tức thương hiệu Expo nhanh chóng lan
tỏa mọi ngỏ ngách của thò trường sơn và trở nên quen thuộc với người tiêu dùng
Việt Nam.
b) Xuất sắc trong công tác khách hàng.
4 Oranges là công ty sơn có công tác khách hàng vào loại chuyên nghiệp
nhất, nhì tại Việt Nam hiện nay. Mọi nhu cầu của đại lý đều được lắng nghe và

15
đáp ứng một cách rất nhanh chóng, dù rằng đôi khi phải phá vỡ qui tắc đề ra
của công ty. Đây là hãng sơn nước ngoài duy nhất hiện nay có vò Tổng giám đốc
nóí tiếng Việt như người Việt. Điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt các nguyện
vọng của đại lý và có thể đề ra các biện pháp nhằm chiêu dụ khách hàng mà
các hãng khác không làm được. Ngoài ra, 4 Orange là hãng sơn đưa ra được
nhiều chương trình khuyến mãi nhất dành cho đại lý với các ưu đãi rất lớn về vật
chất. Với các yếu tố ưu đãi trên, 4 Oranges đã xây dựng được lòng trung thành
rất cao ở khách hàng của họ và đây chính là yếu tố quan trọng giúp họ có được
thành công hiện nay.
c) Thành công với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Hiện nay, 4 Orange là hãng có chủng loại sản phẩm đa dạng nhất tại thò
trường sơn Việt Nam cho cả ba phân khúc cao cấp, trung cấp và kinh tế giá rẻ .
4 Orange cũng là hãng có tốc độ ra sản phẩm mới nhanh nhất hiện nay, bình
quân 3 - 4 sản phẩm trong một năm.
Trong thời gian gần đây, 4 Orange còn áp dụng chiến lược sản xuất sản
phẩm với những thương hiệu riêng cho từng đại lý lớn của họ. Điều này góp
phần làm đa dạng các dòng sản phẩm của 4 Orange và giúp các đại lý ít bò “
đụng” hàng, tránh được sự cạnh tranh không đáng có giữa các đại lý trong hệ
thống phân phối của họ. Chiến lược này bước đầu đã có những thành công nhất
đònh.
1.3.2 Công ty liên doanh sơn ICI ( Anh Quốc)
Vào thò trường cùng thời gian với công ty 4 Orange, ICI là hãng sơn đầu
tiên chọn dòng sản phẩm trung, cao cấp làm mặt hàng chủ lực để xâm nhập thò
trường Việt Nam. Vào thời điểm này, nhu cầu về sơn trung, cao cấp tại Việt
Nam là không đáng kể, chính vì vậy thời gian đầu ICI đã phải cạnh tranh khốc

16
liệt với các với các hãng đối thủ để có thể tồn tại được. Dù vậy, đến năm 2004,
ICI lại là hãng sơn dẫn đầu cả về thò phần và doanh số. Vào năm 2004, thò phần
sơn ICI tại Việt Nam là 39% với mức doanh thu là 38 triệu USD
6
. Ngày nay khi
nói đến sản phẩm sơn trang trí, thương hiệu Dulux Whethershield,
Maxilite…nhanh chóng xuất hiện trong tâm tưởng của rất nhiều khách hàng.
Điểm lại thành công của công ty ICI, có thể nhận thấy ICI đã rất thành công khi
áp dụng các chiến lược sau:
a) Chiến lược xây dựng thương hiệu hiệu quả
Công ty ICI đã liên tục xây dựng thương hiệu ICI như là một nhãn hiệu
sơn cao cấp, dù rất gian nan ở giai đoạn đầu, thông qua việc đầu tư nhiều tiền
vào hoạt động quảng bá tên tuổi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chiến
lược đònh vò này, với sự hỗ trợ hiệu quả của lãnh đạo công ty ICI, đã được kiên
đònh thực hiện trong một thời gian rất dài và đến nay chiến lược này đã đem lại
cho ICI một cái nhìn rất “ cao cấp” trong mắt người tiêu dùng sơn tại Việt Nam.
b) Chiến lược tiếp thò độc đáo.
Trong khi các hãng khác chú trọng trước tiên vào hệ thống đại lý phân
phối để tạo lực đẩy sản phẩm ra thò trường, ICI lại chú trọng tiếp cận với các
đối tượng là giới kiến trúc sư, các công ty xây dựng. Điều này cho phép ICI có
thể dễ dàng đưa sản phẩm của mình đến với các dự án qui mô lớn và các công
trình xây dựng bằng ngân sách nhà nước. Với chính sách này, một mặt ICI đã
tạo ra lực hút từ thò trường đối với các sản phẩm ICI, mặt khác có thể tạo tiếng
vang lớn khi thắng thầu cung cấp sơn cho các công trình xây dựng qui mô lớn,
có tính tham khảo cao.


6
Báo cáo thò trường của phòng Marketing, công ty Jotun ( 2005)

17
c) Chiến lược “ cùng hợp tác, cùng thònh vượng”.
Với chiến lược này, ICI xem các đại lý sơn như là một phần cơ thể của
mình. Điều này cho phép ICI có những chính sách hỗ trợ khách hàng một cách
qui mô và lâu bền trên cơ sở mang lại cho họ thật nhiều lợi ích cả về vật chất
lẫn tinh thần.
TỔNG HP CHƯƠNG 1
Trong chương này luận văn khái quát cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng
cao năng lực cạnh tranh làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu . Bao gồm:
¾ Tổng quan về cạnh tranh
Phần này nêu lên các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế
cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
cho thấy năng lực cạnh tranh là toàn bộ các nguồn lực mà quốc gia, doanh
nghiệp có thể khai thác để tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
Lợi thế cạnh tranh được biểu hiện ở lợi thế chi phí thấp, lợi thế khác biệt hóa
sản phẩm và lợi thế về tiếp thò. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh gồm các nhân tố vó mô và các nhân tố vi mô.
¾ Khảo sát kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp
Phần này khảo sát kinh nghiệm thành công của hai hãng sơn hàng đầu Việt
Nam và rút ra nhiều bài học cho doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh
như nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, hạ chi phí sản xuất, đẩy
mạnh tiếp thò và hợp tác cùng phát triển.

18
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM
2.1. Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam
2.1.1. Tập đoàn Jotun.
Tập đoàn Jotun là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong
lónh vực sơn hàng hải, sơn công nghiệp, sơn bột và sơn trang trí với hơn 78 năm
lòch sử. Hiện tại, Jotun có mặt tại trên 50 quốc gia với hơn 45.000 nhân viên và
36 nhà máy sản xuất ở Châu u, Trung Đông, Viễn Đông, Úùc, Nam Phi, Mỹ,…
Trụ sở chính của Jotun đặt tại Sandefjord, Nauy. Vào năm 2004, tổng doanh số
bán hàng của tập đoàn Jotun là 901 triệu USD.
Một số nét chính yếu của tập đoàn Jotun
9 Jotun khởi đầu là một công ty cung cấp sơn bảo vệ trong ngành hàng
hải vào năm 1926.
9 Jotun là công ty đầu tiên nhận ra tiềm năng và tương lai của hệ thống
pha màu tự động bằng vi tính và đã đầu tư hàng triệu USD phát triển
rộng ra thế giới.
9 Jotun là nhà tiên phong và là công ty đầu tiên giới thiệu hệ thống máy
pha màu tự động bằng vi tính ra thò trường vào năm 1976.
9 Jotun có một mạng lưới toàn cầu về sơn hàng hải và sơn công nghiệp
và là nhà cung cấp lớn thứ hai về lónh vực này.
9 Tại nhiều thò trường Châu Âu và vùng Trung Đông, Jotun là hãng sơn
dẫn đầu thò trường về lónh vực sơn trang trí.

19
9 Tập đoàn Jotun có hai nhà máy sản xuất tại Việt Nam, hai ở Thái Lan,
hai ở Malaysia, hai ở Indonesia, Hàn Quốc, Trung Quốc và Singapor
mỗi nước một nhà máy.
2.1.2. Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam.
Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam là công ty con có vốn 100% từ công
ty mẹ, Jotun A/S của Nauy. Jotun bắt đầu gia nhập thò trường Việt Nam vào năm
1992 thông qua con đường nhập khẩu. Vào năm 1997, nhà máy với vốn đầu tư
6,3 triệu USD đi vào sản xuất tại Việt Nam. Công suất thiết kế của nhà máy này
đạt 1,3 triệu lít/ năm và chủ yếu phục vụ cho sơn hàng hải và sơn công nghiệp.
Với tham vọng phát triển với tốc độ nhanh hơn, vào tháng 10 năm 2003,
công ty Jotun Việt Nam đã đầu tư khoảng 4 triệu USD để mở rộng nhà máy và
nâng công suất thiết kế lên 13 triệu lít sơn/ năm nhằm xây dựng Jotun Việt Nam
thành một nhà cung cấp sơn trang trí hàng đầu tại Việt Nam.
Với vò trí dẫn đầu thò trường về sơn hàng hải và sơn công nghiệp, Jotun
Việt Nam có mong muốn đề ra những kế hoạch tham vọng cho sự phát triển
kinh doanh trong thò trường sơn trang trí. Là người đi tiên phong trong việc giới
thiệu hệ thống pha màu tự động bằng máy tính tại thò trường Việt Nam, ngày
nay Jotun Việt Nam đã xây dựng được 48 đại lý sử dụng hệ thống này trong hoạt
động kinh doanh của mình. Đây chính là bước đột phá mạnh mẽ của Jotun Việt
Nam trong thò trường sơn Việt Nam và sẽ làm thay đổi bộ mặt các cửa hàng sơn
truyền thống.
Hiện nay, khách hàng lớn của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn hàng hải
và công nghiệp gồm xưởng đóng tàu Hyundai Vinashin, Bason, Bạch Đằng, Bến
Kiều, Công ty Falcon, Vinashin, Vinalines, Vitranschart, Vosco, Vitaco,
Vietsopetro… Thời gian gần đây Jotun Việt Nam đã đạt được một số thành tựu
đáng kể trong thò trường sơn trang trí, gồm các dự án uy tín như khách sạn

20
Daewoo Hà Nội, nhà hát Hilton Hà Nội, khách sạn New World Tp.HCM, khách
sạn Park Hyat Tp.HCM và một số công trình khác.
2.1.2.1 Hoạt động sản xuất.
Trước năm 2003, nhà máy sơn Jotun Việt Nam với công suất thiết kế 1,3
triệu lít/ năm, chủ yếu sản xuất các sản phẩm phục vụ cho lónh vực sơn hàng hải
và sơn công nghiệp. Lúc này sơn trang trí chiếm một tỷ trọng rất nhỏ, chủ yếu
phục vụ các công trình dân dụng khi chủ đầu tư chỉ đònh sơn Jotun. Tháng 10
năm 2003, Jotun Việt Nam quyết đònh chính thức triển khai lónh vực sơn trang trí
phục vụ dân dụng trở thành lónh vực chủ lực của Công ty. Với quyết đònh mang
tính chiến lược này, công suất thiết kế 1,3 triệu lít / năm của nhà máy đã hạn
chế rất nhiều khả năng phát triển nhanh của Công ty. Trước thực trạng này, tập
đoàn Jotun quyết đònh đầu tư 4 triệu USD để mở rộng nhà máy sản xuất tại Bình
Dương. Với nhà máy mới này, công suất thiết kế được nâng lên 13 triệu lít /
năm. Con số này phần nào phản ánh được tham vọng của tập đoàn và lãnh đạo
Jotun Việt Nam trong việc chinh phục thò trường nhiều tiềm năng này.
Tuy được đầu tư trở thành một trong số các nhà máy sản xuất sơn hiện đại
nhất tại khu vực Đông Nam Á nhưng hoạt động sản xuất tại đây vẫn tồn tại
những vấn đề cần phải cải thiện trong thời gian tới. Thứ nhất là vấn đề thiếu hụt
hàng vào mùa cao điểm ( từ tháng 9 đến tháng 12 hàng năm), thứ hai là vấn đề
lượng hàng tồn kho có khuynh hướng gia tăng đến mức đáng lo ngại.
Lý giải cho các vấn đề trên, nhà máy cho rằng do sự lệ thuộc về nguồn
nguyên liệu từ nước ngoài và công tác dự báo thò trường không chính xác là
nguyên nhân của hiện tượng trên. Đây là các vấn đề không khó để có thể điều
chỉnh và cải thiện.

21
2.1.2.2 Tình hình kinh doanh.
Trước năm 1997, Jotun Việt Nam hoạt động dưới hình thức văn phòng đại
diện và chủ yếu phục vụ ngành hàng hải và công nghiệp với các sản phẩm nhập
khẩu từ nước ngoài. Trong giai đoạn này, doanh số của Công ty là không đáng
kể.
Khi nhà máy sơn Jotun đi vào hoạt động vào năm 1997, hoạt động kinh
doanh của Công ty có xu hướng gia tăng qua các năm với tốc độ gia tăng khá
cao. Doanh số bán sơn của Jotun Việt Nam trong năm 1997 là 0,5 triệu USD và
đến cuối năm tài chính 2004, con số này là 7,3 triệu USD.
Bảng 1 : Doanh thu từng lónh vực và của toàn công ty từ 1997 – 2005
ĐVT : Triệu USD

Năm
Lónh vực
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Hàng Hải 0.5 1.58 2 1.7 1.9 2.4 2.63 4.23 4.48
Công Nghiệp 0 0 0 0.47 1.38 1.14 1.76 1.68 1.92
Trang trí 0 0 0 0 0 0 0.24 1.39 2.6
Tổng cộng 0.5 1.58 2 2.17 3.28 3.54 4.63 7.3 9
(Nguồn : Báo cáo tài chính của Jotun Việt Nam.Năm 2005 là số dự báo)
Hình 1 : Biểu đồ thể hiện mức tăng doanh thu qua các năm
Biểu đồ tăng trưởng doanh số (1997-2005)
0
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Năm
Doanh thu (Triệ u USD)
Tổng doanh thu
Công nghiệp
Hàng hải
Trang trí

(Được thiết kế dựa trên số liệu của Bảng 1)




22
Trên phạm vi tổng thể, hoạt động kinh doanh của Jotun Việt Nam từ năm
1997 đến nay là khả quan, dù mức độ cạnh tranh rất khốùc liệt.
Tuy nhiên, một thực tế là lónh vực sơn hàng hải đang có xu hướng chậm
lại do dung lượng thò trường của lónh vực này tại Việt Nam còn tương đối khiêm
tốn. Khả năng đóng mới tàu thuyền qui mô lớn còn gặp nhiều khó khăn trong
khi lượng tàu bè hiện tại là không lớn nên nhu cầu sơn không cao. Đối với lónh
vực sơn công nghiệp, nhu cầu thò trường về chủng loại sơn này là khá lớn tại

Việt Nam. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân mà khả năng khai thác của Công ty
còn rất hạn chế. Lónh vực còn lại, cũng là lónh vực mà Jotun Việt Nam kỳ vọng
sẽ là lónh vực chủ yếu trong thời gian tới – sơn trang trí, phải đối mặt với nhiều
khó khăn và thách thức dù kết quả kinh doanh của lónh vực này trong năm 2004
là rất khả quan.
Trước đây, vào năm 2003, do nóng vội đưa nhanh công nghệ pha màu tự
động bằng máy vi tính vào thò trường Việt Nam, Jotun Việt Nam đã không xem
xét một cách kỹ lưỡng các đại lý sơn khi tiến hành xây dựng hệ thống phân
phối của mình. Hậu quả là hơn 30% đại lý pha màu tự động của Jotun Việt Nam
hoạt động không có hiệu quả và trở thành gánh nặng cho Công ty. Nợ khó đòi từ
các đại lý phân phối gia tăng nhanh chóng trong khi Công ty vẫn phải thanh toán
lãi vay ngân hàng cho các khoản vay để tài trợ việc đưa hệ thống máy pha màu
tự động xuống đại lý. Đây là lý do khiến tình hình tài chính của Jotun Việt Nam
lâm vào trình trạng nguy hiểm và tỉ suất lợi nhuận thực tế là rất thấp.
Bước vào năm 2005, tình hình kinh doanh của Công ty càng trở nên tồi tệ
hơn, đặc biệt là lónh vực sơn trang trí. Vào thời điểm hiện nay, nhiều công ty sơn
tại Việt Nam đã đưa hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính xuống hệ thống
đại lý của họ, điển hình là TOA, Seamaster và trước đó là ICI, 4 Orange. Lợi thế




23
ban đầu của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn trang trí có nguy cơ bò các đối thủ
cạnh tranh bắt kòp. Ngòai ra các đối thủ cạnh tranh này đang áp dụng phương
thức tặng máy pha màu hoặc cho đại lý mượn hệ thống này chứ không thu tiền
như phương pháp Jotun Việt Nam đang áp dụng. Điều này ảnh hưởng nghiêm
trọng đến cơ hội phát triển hệ thống đại lý của Jotun Việt Nam trong thời gian
tới. Tính từ đầu năm 2005 đến cuối tháng 7 năm 2005, Jotun chỉ phát triển thêm
được 08 đại lý trên phạm vi cả nước trong đó Thành phố Hồ Chí Minh không có

một đại lý mới nào. Thực trạng này cùng với việc hơn 30% hệ thống đại lý hiện
hữu hoạt động không hiệu quả đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến mục tiêu đặt ra
từ đầu năm của công ty. Theo mục tiêu này, trong năm 2005 doanh số từ lónh
vực sơn trang trí phải đạt 2,6 triệu USD với ít nhất là 70 trung tâm pha màu.
Theo số liệu của phòng Kế toán Công ty Jotun Việt Nam, doanh số cho lónh vực
này, tính đến cuối tháng 7 năm 2005 chỉ đạt 750 ngàn USD, xấp xỉ 28,8% chỉ
tiêu đề ra và tổng số trung tâm pha màu chỉ dừng lại ở con số 50.
Tình hình trên cho thấy triển vọng phát triển của Jotun Việt Nam thời
gian tới là vô cùng khó khăn. Nếu không có những đột phá về mặt chiến lược
cũng như đề ra được các giải pháp hiệu quả thì tham vọng trở thành một trong ba
hãng sơn dẫn đầu thò trường vào năm 2010 sẽ trở nên khó khả thi.
2.2. Môi trường cạnh tranh của Jotun Việt Nam
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp, số lượng các hãng sơn tham
gia cạnh tranh là không nhiều vì đây là lónh vực đòi hỏi về kỹ thuật sản xuất và
thi công rất khắc khe. Hiện nay đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Jotun Việt Nam
trong lónh vực này là công ty Akzo Nobel với thương hiệu International. Mặc dù
hãng sơn này không mạnh ở lónh vực sơn trang trí nhưng thương hiệu Internation




24
lại một là một nhãn hiệu uy tín trong lónh vực hàng hải và công nghiệp, không
chỉ tại Việt Nam mà trên phạm vi toàn cầu. Các sản phẩm của Akzo Nobel có
chất lượng tương đương với các sản phẩm của Jotun nhưng giá bán có phần cạnh
tranh hơn rất nhiều. Khả năng linh hoạt trong chính sách chiết khấu của Akzo
Nobel là rất cao, hơn hẳn chính sách cứng nhắc của Jotun, đặc biệt là với khách
hàng mới đến với thương hiệu International.
Theo báo cáo của bộ phận bán hàng sơn hàng hải và công nghiệp công ty

Jotun Việt Nam, hiện tại doanh số của Internation tại Việt Nam trong lónh vực
hàng hải và công nghiệp vào khoảng 4,72 triệu USD, chiếm gần 39,5% thò phần
( năm 2004)
Bảng 2 : Doanh số qua các năm của các hãng trong lónh vực sơn hàng
hải và công nghiệp.
ĐVT : Triệu USD
Năm
Hãng
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
JOTUN 0.5 1.58 2 2.17 3.28 3.54 4.39 5.91 6.4
Akzo Nobel 0.9 2 2.3 1.9 2.75 2.5 3.85 4.72 5.8
KHÁC 0.1 0.25 0.28 0.4 0.8 0.85 1.2 1.32 1.5
TỔNG 1.5 3.83 4.58 4.47 6.83 6.89 9.44 11.95 13.7
(Nguồn :Báo cáo của bộ phận bán hàng sơn hàng hải và công nghiệp Jotun Việt
Nam)
Akzo Nobel là một tập đoàn rất lớn của Hà Lan cả về tài chính và uy tín
cũng như công nghệ sản xuất nên dự báo thời gian tới sẽ rất khó khăn cho Jotun
Việt Nam khi tập đoàn này quyết tâm lấy lại vò trí dẫn đầu tại thò trường Việt
Nam. Tham vọng này đã được cụ thể hóa một bước khi Akzo Nobel quyết đònh
đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất tại Đồng Nai, nâng công suất lên đến gần 30
triệu lít/ năm. Dự án này nhằm 2 mục đích : giành lại vò trí dẫn đầu trong lónh




25
vực sơn hàng hải và công nghiệp và cạnh tranh quyết liệt hơn tại thò trường sơn
trang trí.
Đối với lónh vực sơn trang trí, là hãng đi sau nhưng Jotun Việt Nam lại là
hãng đầu tiên đưa công nghệ pha màu tự động bằng vi tính vào thò trường Việt

Nam. Chiến lược này của Jotun Việt Nam đã gây biến động lớn tại thò trường
sơn trang trí Việt Nam trong hơn 2 năm qua. Nhiều hãng sơn bắt buộc phải đưa
vào áp dụng công nghệ này dù sự chuẩn bò còn sơ sài và không đồng bộ.
Tính đến cuối tháng 8 năm 2005, đã có 6 hãng sơn tại Việt Nam triển
khai công nghệ này ra hệ thống đại lý gồm ICI, 4 Orange, Nippon, Seamaster,
Toa và Levis. Vì Jotun Việt Nam chủ lực phát triển hệ thống phân phối thông
qua đại lý pha màu tự động nên đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty chính là
các hãng đang áp dụng công nghệ này tại Việt Nam.
Trong số các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nêu trên, ICI, 4 Orange,
Seamaster và Toa là 4 hãng mà Jotun Việt Nam quan tâm nhiều nhất. Lý do vì
đây là các hãng sơn có hệ thống phân phối rộng khắp và phương thức tài trợ đại
lý khi thiết lập hệ thống pha màu rất linh hoạt nên khả năng bành trướng rất lớn.
Trong khi đó Levis vẫn đang áp dụng công nghệ bán tự động và Nippon chỉ vừa
khởi động việc quay lại Việt Nam sau một thời gian gián đọan do xung đột với
nhà cung cấp độc quyền cũ.
Trong thò trường sơn trang trí hiện nay, ICI và 4 Orange là 2 hãng dẫn đầu
thò trường và khoảng cách giữa 2 hãng này với các hãng sơn còn lại là khá lớn.
ICI Việt Nam là công ty liên doanh trực thuộc Tổng công ty hoá chất Việt
Nam và được thành lập vào năm 1992. Nhà máy ICI đặt tại Thủ Đức –TP.HCM
với công suất thiết kế 9 triệu lít / năm. Hệ thống phân phối của ICI rộng khắp
toàn quốc. Phương pháp phân phối của ICI là thông qua hệ thống đại lý cấp 1 và