quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần dệt tân tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN XUÂN TIẾN


QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SỸ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH




Khánh Hòa, năm 2013

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các thông
tin, dữ liệu được thu thập, sử dụng hoặc trích dẫn đều là những tài liệu
đã được công bố hoặc được nguồn cung cấp cho phép sử dụng, đảm bảo

trung thực và chính xác.
Khánh Hòa, tháng 03 năm 2013
Tác giả luận văn



Nguyễn Xuân Tiến

ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, quý Thầy quý Cô trường Đại Học
Nha Trang, đặc biệt là quý Thầy quý Cô trực tiếp giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh
doanh 2010 – NT2 đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và trợ
giúp cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn
và kính trọng PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh đã rất tâm huyết ủng hộ, động viên,
khuyến khích và tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này.
Tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám đốc Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, các
anh, các chị, em trong toàn Công ty, các đối tác, bạn hàng cũng như bạn bè, đồng nghiệp
và gia đình đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh được những khiếm khuyết, rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý Thầy Cô và các bạn.
Trân trọng.
Nguyễn Xuân Tiến

iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng (Supply chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng
(Supply chain management – SCM) 6
1.1.1 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm chuỗi cung ứng 6
1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 10
1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng 12
1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: 12
1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 13
1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 15
1.1.3.4 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 16
1.1.3.5 Mô hình chuỗi cung ứng nâng cao 17
1.1.3.6 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất: 18

1.1.4 Thành phần của chuỗi cung ứng 19
1.1.4.1 Nhà cung cấp (Suppliers) 19
1.1.4.2 Nhà sản xuất (manufacturers) 19
1.1.4.3 Nhà phân phối (Distributors) 20
1.1.4.4 Nhà bán lẻ - đại lý (Retailers) 20
1.1.4.5 Khách hàng (Customers/ end-users) 20
1.1.5 Hoạt động của chuỗi cung ứng 20
1.1.6 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 20
1.1.7 Chuỗi cung ứng tối ưu 21
1.1.8 Lợi ích của chuỗi cung ứng 21
1.2 Các công cụ quản trị chuỗi cung ứng 22
1.3 Các khuynh hướng quản trị chuỗi cung ứng 23
1.3.1 Truyền thông (Communication) 23
1.3.2 Công nghệ (Technologies) 23
1.3.3 Thời gian hoàn thành công việc (Lead time) 24
1.3.4 Gia công thuê ngoài (Outsourcing) 24
1.3.5 Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng (Mass customization) 24
1.3.6 Di chuyển hàng liên tục không qua kho (Cross-docking) 24

iv

1.3.7 Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor management inventory – VMI) 25
1.3.8 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP) 25
1.4 Đánh giá chuỗi cung ứng 26
1.5 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics (quản lý hậu cần) 27
1.6 Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 29
1.7 Đặt trưng của quản trị chuỗi cung ứng trong ngành dệt may Việt Nam 29
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30
Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT TÂN TIẾN 31

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 33
2.1.3 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2010 – 2012) 35
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) 36
2.1.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38
2.1.6 Tình hình tài chính 39
2.1.6.1 Khả năng thanh toán 39
2.1.6.2 Khả năng hoạt động 40
2.1.6.3 Cơ cấu tài chính 42
2.2 Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai: 42
2.3 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến: 43
2.3.1 Quản trị mua các yếu tố đầu vào (purchasing management) 44
2.3.2 Quản trị sản xuất 50
2.3.2.1 Thiết kế mẫu 54
2.3.2.2 Chào mẫu cho khách hàng 57
2.3.2.3 Xử lý đơn đặt hàng 57
2.3.2.4 Sản xuất 58
2.3.2.5 KCS 69
2.3.3 Quản trị tồn trữ 71
2.3.4 Quản trị phân phối 78
2.3.5 Quản trị khách hàng 84
2.3.5.1 Khách hàng tiêu thụ vải dệt thoi: 84
2.3.5.2 Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim 85
2.3.6 Hệ thống thông tin quản lý: 93
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 95
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 97
3.1 Giải pháp 1: Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú trọng thiết lập quan hệ liên
minh với các nhà cung ứng 97

3.2 Giải pháp 2: Chuẩn hóa bộ phận thu mua, cung ứng các yếu tố đầu vào cho
Công ty 98

v

3.3 Giải pháp 3: Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng. 98
3.4 Giải pháp 4: Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên về quản trị chuỗi cung ứng 99
3.5 Giải pháp 5: Thay đổi nhận thức và văn hóa Công ty trong việc thực thi các giải
pháp quản trị chuỗi cung ứng 100
3.6 Giải pháp 6: Đầu tư chiều sâu trang thiết bị và công nghệ dệt nhuộm hoàn tất,
nâng cấp năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt các nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng 101
3.7 Giải pháp 7: Xây dựng kế hoạch thẩm tra, phân tích, đánh giá kết quả và hiệu
quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn chỉnh, nâng cấp, cập nhật chuỗi
cung ứng 102
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 102
KẾT LUẬN 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BH Bán hàng
CCDV Cung cấp dịch vụ
CP Cổ phần
CRM Quản trị quan hệ khách hàng
Đvt Đơn vị tính
EPS Thu nhập trên mỗi cổ phiếu
ERP Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
HĐ Hợp đồng
ITY KSH28.30.34 Ký mã hiệu vải dệt kim in hoa dùng sợi ITY 135/108
KCN Khu công nghiệp
KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm
NVL Nguyên vật liệu
PE Sợi Polyester
PM 288 Ký mã hiệu vải dệt thoi nhuộm dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35)
PP Phân phối
SC Chuỗi cung ứng
SCM Quản trị chuỗi cung ứng
SCOR Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng
TC Sợi pha Polyester và Cotton
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP Thành phẩm
Tr.đ Triệu đồng
TSCĐ Tài sản cố định

WTO Tổ chức thương mại Thế giới
XK Xuất khẩu




vii



DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty 35
Bảng 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36
Bảng 2.3 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38
Bảng 2.4 Phân tích các chỉ số khả năng thanh toán 39
Bảng 2.5 Phân tích các chỉ số khả năng hoạt động 40
Bảng 2.6 Phân tích các chỉ số về cơ cấu tài chính 42
Bảng 2.7 Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012 47
Bảng 2.8 Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng 48
Bảng 2.9 So sánh các nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012 56
Bảng 2.10 So sánh các phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34 64
Bảng 2.11 Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn trữ 75
Bảng 2.12 Bảng phân tích tồn trữ nguyên vật liệu năm 2012 75
Bảng 2.13 Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012 75
Bảng 2.14 Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho năm 2012 76
Bảng 2.15 So sánh các phương thức vận chuyển hàng hóa 82
Bảng 2.16 Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim của từng nhóm khách hàng 87
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát hoạt động quản trị khách hàng của Công ty 88

viii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng 8
Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng 9
Hình 1.3 Ma trận kế hoạch chuỗi cung ứng (Supply Chain Planning Matrix) 9
Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản 13
Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng 15
Hình 1.6 Cấu trúc của chuỗi cung ứng mở rộng 15
Hình 1.7 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 16
Hình 1.8 Mô hình Chuỗi cung ứng điển hình 17
Hình 1.10 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất 19
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 34
Hình 2.2 Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty 43
Hình 2.3 Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 44
Hình 2.4 Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty 49
Hình 2.5 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất vải mộc 51
Hình 2.6 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt thoi dùng sợi TC 52
Hình 2.7 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt kim PE 53
Hình 2.8 Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Xưởng sản xuất 54

Hình 2.9 Một số hình ảnh mẫu thiết kế vải in hoa do Công ty thiết kế 57
Hình 2.10 Sơ đồ quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng 58
Hình 2.11 Hình ảnh máy dệt khí Picanol tại Công ty 59
Hình 2.12 Hình ảnh máy dệt khí Nissan tại Công ty 60
Hình 2.13 Hình ảnh máy se sợi tại Công ty 61
Hình 2.14 Hình ảnh máy dệt kim tròn tại Công ty 62
Hình 2.15 Biểu đồ sản lượng sản xuất vải mộc các loại tại Công ty 66
Hình 2.16 Biểu đồ sản lượng sản xuất vải thành phẩm các loại tại Công ty 68
Hình 2.17 Biểu đồ tỷ trọng vải chính phẩm và phế phẩm 70
Hình 2.18 Hình ảnh tồn trữ sợi nguyên liệu tại kho sợi 72
Hình 2.19 Hình ảnh tồn trữ vải mộc tại kho vải mộc 72
Hình 2.20 Hình ảnh vận chuyển sắp xếp nguyên vật liệu bằng xe nâng hàng tại Công ty 77
Hình 2.21 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm vải may mặc của Công ty 79
Hình 2.22 Hình ảnh sắp xếp hàng hóa lên xe giao cho khách hàng 80
Hình 2.23 Sơ đồ quy trình quản trị hoạt động xuất hàng tại Công ty 83

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
Thế giới WTO, nền kinh tế Việt Nam hòa nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế đã mở
ra cho các doanh nghiệp Việt Nam vô vàn những cơ hội thuận lợi để đẩy mạnh hoạt
động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam. Trong
nhiều năm qua, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may luôn đứng đầu trong Top 10 các
ngành nghề, lĩnh vực có kim ngạch xuất khẩu cao nhất cả nước, chiếm đến 17% tổng
kim ngạch xuất khẩu của cả nước, chiếm 2,5% thị phần toàn cầu và đang ở vị trí thứ 5
các quốc gia vùng lãnh thổ có kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới.
Ngành dệt may đóng góp 10% tổng giá trị sản xuất công nghiệp, giải quyết việc

làm cho trên 2 triệu lao động của cả nước. Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt
may đạt 17,2 tỷ USD, tăng 8,5% so với năm 2011 và là năm thứ 4 liên tiếp dẫn đầu
trong các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng ngành dệt may
luôn ổn định ở mức bình quân 20%/năm. Mục tiêu phấn đấu của toàn ngành dệt may là
tiếp tục duy trì ở Top 5 và tiến lên vị trí Top 3 của thế giới trong thời gian tới.
Tuy nhiên, kết quả thực sự mang về cho đất nước của ngành dệt may chưa
tương xứng. Hầu hết các doanh nghiệp dệt may vẫn thực hiện theo phương thức gia
công, tỷ lệ chiếm đến 70%. Nguyên liệu, phụ liệu, hóa chất thuốc nhuộm dùng cho sản
xuất hầu hết phải nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy giá trị gia tăng của xuất khẩu hàng
dệt may của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không cao.
Chính vì phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam chưa chủ động được kế hoạch sản xuất, chưa quyết định
được giá bán, từ đó chưa thể chủ động tạo được lợi thế cạnh tranh của sản phẩm dệt
may trên thị trường. Một nguyên nhân quan trọng khác, các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam có trình độ quản lý còn yếu, chưa xây dựng được đội ngũ thiết kế chuyên
nghiệp xứng tầm với các nước trong khu vực, hoạt động marketing chưa được tổ chức
bài bản, chuyên nghiệp, . . . và đặc biệt là chuỗi cung ứng dệt may chưa được quan tâm
đúng và đầy đủ.
Một trong những giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng
cao kim ngạch xuất khẩu, giữ vững và phát triển bền vững tốc độ tăng trưởng hàng dệt

2

may trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp dệt may cần có
nhận thức đúng và đầy đủ hoạt động chuỗi cung ứng (Supply Chain – SC) và quản trị
chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM).
Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến là một trong các Công ty thành viên của Tổng
công ty Khánh Việt (Khatoco) hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm, chuyên sản xuất,
kinh doanh các loại vải may mặc từ sợi Polyester, Cotton, Viscose, Lycra, . . . Như hầu
hết các doanh nghiệp dệt nhuộm trong nước, công tác quản trị chuỗi cung ứng nội bộ

của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, chưa được tổ chức nghiên cứu, xây dựng
và ứng dụng một cách có hệ thống. Có chăng, đó chỉ là những mắc xích rời rạc, chủ
yếu được quản trị theo kinh nghiệm của Ban lãnh đạo Công ty. Do vậy, bên cạnh
những thành công, đôi khi Công ty cũng phải “trả giá” khi đánh mất thị phần, mất cơ
hội kinh doanh, . . . là những bài học lớn do thiếu chuyên nghiệp trong hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng.
Là một trong những người trực tiếp tham gia vào hoạt động quản trị sản xuất,
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến, tác giả nhận thấy rằng để có thể nâng
cao năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, ổn định
tốc độ tăng trưởng và tăng trưởng bền vững, . . . trong bối cảnh các doanh nghiệp dệt
nhuộm Việt Nam, các sản phẩm dệt nhuộm Việt Nam đang bị cạnh tranh gay gắt với
các doanh nghiệp dệt nhuộm nước ngoài, các sản phẩm dệt may nhập khẩu từ các nước
trên thế giới thì hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, có hiệu quả đóng một vai
trò và ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp dệt
nhuộm Việt Nam, trong đó có Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. Thực tiễn ở một số tập
đoàn, công ty, doanh nghiệp trên thế giới và một số công ty, doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư vào Việt Nam đã chứng minh rằng: tiếp cận, nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng
các mô hình quản trị chuỗi cung ứng phù hợp với điều kiện, môi trường hoạt động của
doanh nghiệp mình sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh nhất định cho doanh nghiệp. Chính
vì vậy, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phải được nhìn nhận một cách nghiêm túc
và làm cách nào đó nó phải được nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng đúng đắn, có hiệu
quả vào hoạt động quản trị của Công ty, đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty,
. . . . là một trong những trăn trở lớn của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến
nói chung và của tác giả nói riêng. Đây cũng chính là lý do thôi thúc tác giả chọn đề
tài nghiên cứu: “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến” để làm

3

luận văn thạc sỹ trong chương trình Cao học quản trị kinh doanh. Qua đề tài nghiên
cứu, tác giả mong muốn xây dựng một cách có hệ thống, đúng đắn và đầy đủ hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng cho ngành dệt nhuộm nói chung, và tại Công ty Cổ phần
Dệt Tân Tiến – nơi tác giả đang công tác nói riêng. Từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Tác giả tin
rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến mà còn là vấn
đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt nhuộm Việt Nam hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát:
Nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung
ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm ứng dụng vào thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
tại các doanh nghiệp dệt nhuộm.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng:
- Phân tích quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và các giải
pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong loại hình doanh nghiệp dệt
nhuộm tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
4. Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. Số liệu
thứ cấp, giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp mô tả, phương pháp
phân tích và phương pháp chuyên gia. Nghiên cứu được thực hiện qua các bước:
+ Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng qua sách, giáo trình,
các tạp chí, các kết quả nghiên cứu liên quan đã được công bố.

4

+ Bước 2: Nghiên cứu và mô tả thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến: phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý
và nhân viên có liên quan đến chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
+ Bước 3: Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả phân tích thực trạng hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến theo hướng các hoạt động
cung ứng đầu vào, sản xuất, tồn trữ và phân phối. Sau đó đưa ra một phân tích so sánh
với các chức năng của chuỗi cung ứng. Báo cáo nghiên cứu được kết hợp giữa các
nguồn thông tin từ phỏng vấn, các nguồn dữ liệu thứ cấp đã được tác giả làm sáng tỏ.
Từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
tại Công ty.
6. Ý nghĩa của đề tài
Cho đến nay, có thể nói đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc, bài bản và chuyên
sâu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. Đề tài nghiên cứu
này sẽ mang đến nhiều ý nghĩa thiết thực cho các đối tượng chủ thể có liên quan:
- Đối với tác giả:
+ Củng cố và hệ thống hóa các kiến thức lý luận chung về chuỗi cung
ứng và quản trị chuỗi cung ứng;
+ Phân biệt được chuỗi cung ứng (suply chain) với chuỗi giá trị (value
chain) và hậu cần (logictics);
+ Có nhiều cơ hội tiếp cận, tìm hiểu sâu về hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, đặc biệt là hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Đây là tiền đề rất
thuận lợi cho tác giả xây dựng nền tảng kiến thức chuyên sâu về quản trị chuỗi cung
ứng để có thể tiếp tục nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn sang các lĩnh vực khác.
- Đối với Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến:
+ Đề tài nghiên cứu “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt
Tân Tiến” sẽ giúp ích cho Lãnh đạo Công ty và các nhà quản lý cấp trung có cái nhìn
tổng thể về các hoạt động của từng mắc xích trong chuỗi cung ứng: từ việc cung ứng
các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên vật liệu) đến sản xuất, tồn trữ, lưu thông và cuối
cùng là phân phối đến tay người tiêu dùng.
+ Kết quả nghiên cứu hy vọng sẽ giúp Lãnh đạo Công ty và các nhà

quản lý cấp trung hoạch định các chiến lược, chính sách phù hợp, ra các quyết định
quản lý đúng đắn nhằm đạt được các mục tiêu chung của Công ty.

5

+ Nhận diện một cách đầy đủ và chính xác các mắt xích chưa phù hợp
cần phải cải tiến, thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Công ty ngày càng
phát triển bền vững.
- Đối với các nhà cung cấp:
+ Được nhiều thuận lợi hơn khi Công ty áp dụng tốt các mô hình quản trị
chuỗi cung ứng hoàn hảo.
+ Tăng mức độ tin cậy, hạn chế nhiều rủi ro khi cung cấp các yếu tố đầu
vào cho Công ty.
+ Thiết lập được mối quan hệ đối tác chiến lược ổn định, bền vững và
lâu dài với Công ty.
- Đối với khách hàng:
+ Gia tăng sự thỏa mãn, sự hài lòng đối với việc cung ứng sản phẩm của
Công ty đến với các khách hàng do nguồn cung ổn định, giao nhận đúng thời hạn, chất
lượng hàng hóa được bảo đảm.
+ Trung thành, gắn bó lâu dài với Công ty và trở thành một đối tác chiến
lược trong việc tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất.
- Đối với ngành dệt nhuộm nói chung:
+ Việc nghiên cứu và xây dựng các mô hình quản trị chuỗi cung ứng
đúng đắn và phù hợp, hiệu quả sẽ được nhân rộng và có thể được tham khảo, áp dụng
cho các doanh nghiệp dệt nhuộm khác trong cả nước, góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các doanh nghiệp dệt nhuộm nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói
chung.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 3 chương
Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng

Chương II: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân
Tiến
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi
cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng (Supply chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng
(Supply chain management – SCM)
1.1.1 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm chuỗi cung ứng
Cách đây hàng trăm năm, Napoléon Bonaparte (1769 – 1832) – một bậc thầy về
chiến lược và được coi là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất thế giới đã
nhấn mạnh rằng: “chiến tranh dựa trên cái bao tử”. Napoléon hiểu rất rõ tầm quan
trọng về những gì mà ngày nay chúng ta gọi là một chuỗi cung ứng hiệu quả. Nếu
những chiến binh không được cho ăn no đủ thì đoàn quân không thể hành quân đánh
trận được. Cũng có một câu nói khác cho rằng: “những kẻ nghiệp dư luôn nói về chiến
lược; các nhà thông thái luôn nói về hậu cần”. Thật vậy, người ta có thể bàn luận mọi
kiểu chiến lược to tát, vĩ đại và những cuộc diễn tập chớp nhoáng nhưng chúng hoàn
toàn trở nên vô nghĩa nếu không tìm ra được trước hết cách thỏa mãn các nhu cầu cung
cấp hàng ngày cho quân đội về nhiên liệu, phụ tùng, thực phẩm, chỗ trú ẩn và vũ khí
đạn dược. Chính những hoạt động đó có vẻ tủn mủn của các sỹ quan hậu cần và đội
ngũ cung ứng sẽ quyết định thành công của quân đội. Trong hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng tương tự như vậy. [1]
Bối cảnh lịch sử của hậu cần được khởi đầu với sự hiểu biết các quan niệm của
người tiêu dùng. Năm 1940 đã trở thành xuất phát điểm nơi mà các nhà cung ứng bắt
đầu chú trọng vào giá trị của khách hàng. Lúc bấy giờ, quan niệm này chỉ là lý thuyết
hoàn hảo chưa có ý nghĩa thực tiễn nhưng 20 năm sau vào năm 1960 xuất hiện các
quan điểm đầu tiên về lý thuyết hậu cần hiện đại: chú trọng vào luồng vật chất để giảm

tối đa các chi phí (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001).
Những năm đầu thập niên 1970 xuất hiện khái niệm thứ hai của hậu cần: chú
trọng đến việc tối đa hóa thu nhập bằng cách sắp xếp lại tổ chức quản lý và phát triển
mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nhằm đối phó với những thách thức ngày
càng tăng của sự cạnh tranh. Một số tổ chức bắt đầu hòa nhập với các nguồn lực toàn
cầu, trở thành các công ty/hãng/cơ sở kinh doanh nòng cốt trong những năm cuối thập
niên 1980. Khái niệm toàn cầu hóa đã mang đến một sự lôi cuốn mạnh mẽ về quản lý
chuỗi cung ứng nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh, giá trị tăng thêm và giảm chi phí.

7

Toàn cầu hóa mang lại sự cạnh tranh từ nước ngoài vào thị trường truyền thống địa
phương. Do vậy, hầu hết các công ty địa phương buộc phải phản ứng lại bằng cách cải
thiện hoạt động sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng (Ericsson, Key to success in the
digital economy, 2001).
Hệ khái niệm thứ 4 và thứ 5 là Công nghệ thông tin có cơ sở từ hậu cần mà việc
xuất hiện Công nghệ thông tin - truyền thông đã lấp đầy các khoản trống của các khái
niệm chưa đầy đủ ở các năm đầu thập niên 1970 và 1980. Khái niệm thô sơ về sản
xuất đã sản sinh ra tính linh hoạt, nghĩa là khái niệm chuỗi cung ứng được kế thừa bởi
nhu cầu quản lý sự thay đổi. Các công ty bắt đầu loại bỏ các phí tổn từ chu trình sản
xuất và thực hiện có hiệu quả chi phí thuê ngoài. Sự tích hợp này yêu cầu đặc biệt hóa
sự cộng tác chuỗi cung ứng, đòi hỏi các công ty phải vươn các cánh tay ra xa hơn suy
nghĩ của họ (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001).
Cho đến nay, đã có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về chuỗi cung
ứng:
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các Công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ
vào thị trường” – “Fundaments of Logictics Management” của Lambert, Stock và
Ellram (1998, Boston MA: Irwin/McGraw – Hill, c.14)
“ Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản

phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply
chain management” của Ganesham, Ran và Terry P. Harrison, 1995.
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp
đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản
xuất và nhà cung cấp mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản
thân khách hàng. Trong mỗi tổ chức, như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm
(nhưng không giới hạn) việc phát triển sản phẩm mới, marketing, điều hành sản xuất,
phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng” – “Supply chain management: Strategy,
planning and operation” của Sunil Chopra và Peter Meindl, 2001, Upper Saddle
Riverm NI: Prentice Hall c1.
“Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho
tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng
là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua

8

nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản
phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng” (Introduction to Supply Chain
Management – Ganeshan & Harrison, 1995).
“Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán
thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân
phối” (The evolution of Supply Chain Management Model and Practice – Lee &
Billington).
“Chuỗi cung cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các
mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhau sản sinh
ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng” (Bài
giảng của GS. Souviron về quản trị chuỗi cung cấp)
“Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền
thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và
giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu

dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min, . .
“Một chuỗi cung ứng đặc trưng là một chuỗi các hoạt động bao gồm: thu mua
nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho và cuối cùng chuyển đến
các đại lý và khách hàng” – David et al. (2000), Oliver and Weber (1992), Burt (1984).




Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng
[Nguồn: 5, tr. 35]
“Một hệ thống chuỗi cung ứng tích hợp tất cả các hoạt động và các phòng ban
xuyên suốt từ: Nhà cung cấp, vận hành nội bộ, sản xuất chính, vận hành bên ngoài,
kinh doanh tiếp thị và khách hàng” – Felix et al. (2003).
“Stadtler xây dựng ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng đồng thời cũng đề cập đến
ma trận hoạch định chuỗi cung ứng bao gồm: Việc thu mua, sản xuất, vận chuyển,
phân phối và kinh doanh”


Nguyên li
ệ
u

Raw materials

Các nhà cung c
ấ
p

Suppliers

Các nhà máy s
ả
n xu
ấ
t

Factories

Các nhà bán l
ẻ
/khách h
àng

Retailers/customers

Kho/lưu tr
ữ

Warehouse/storage

Thu mua
(Purchasing)
Sản xuất
(Manufacturing)
Phân phối
(Distributing)
))


9

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng
[Nguồn: 5, tr. 42]










Hình 1.3 Ma trận kế hoạch chuỗi cung ứng (Supply Chain Planning Matrix)
[Nguồn: 5, tr. 43]
Chuỗi cung ứng có thể hình dung như một đường ống hoặc một cái máng dùng
cho dòng chảy của sản phẩm/ vật tư, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng

qua nhiều tổ chức, công ty trung gian cho đến tận người tiêu dùng.
Thu mua

Procurement

S
ả
n xu
ấ
t

Production
Phân ph
ố
i

Distribution
Bán hàng

Sales
L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch m
ạ
ng lư
ớ

i chi
ế
n lư
ợ
c

Strategic network planning
L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch t
ổ
ng th
ể

Master planning

Lập kế hoạch nhu
cầu
Demand
Planning

Lập kế hoạch yêu cầu
nguyên vật liệu &
mua sắm
Purchasing
&

Material requirements
Planning

L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch
sản xuất
Production
Planning

Thời gian biểu
Scheduling

L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch
phân phối
Distribution
Planning

Thực hiện đáp
ứng nhu cầu

Demand
Fulfillment
L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch
vận chuyển
Transport
Planning

dài hạn
long-term

trung hạn

mid-term
ngắn hạn
short-term

S
ự
tích h
ợ
p

Integration

S
ự
k
ế
t h
ợ
p

Coordination
Tính c
ạ
nh tranh

Competitiveness
D
ị
ch v
ụ
khách hàng

Customer Service
Ch
ọ
n l
ự
a đ
ố
i tác

Choice of partners

T
ổ
ch
ứ
c m
ạ
ng lư
ớ
i và t
ổ
ch
ứ
c h
ợ
p tác
quốc tế
Network organization and inter
organizational collaboration

Lãnh
đ
ạ
o

Leadership
N
ề
n t
ả

ng

Foundation
H
ậ
u c
ầ
n, ti
ế
p th
ị
, nghiên c
ứ
u ho
ạ
t đ
ộ
ng, lý thuy
ế
t t
ổ
ch
ứ
c, thu mua và cung
ứ
ng, . . .

Logistic, marketing, operations research, organizational theory, purchasing and supply, . . .
Ứ
ng d

ụ
ng công ngh
ệ
thông tin và
truyền thông
Use of information and
communication
technology

K
ế
ho
ạ
ch nâng cao

Advanced planning

Process orientation

Quá trình định hướng

10

Ngày nay, chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp
nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn
nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm (hay dịch vụ), sau đó sản xuất ra sản phẩm (hay
dịch vụ) đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng là làm thế nào để hiểu
được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ
dây chuyền sản xuất.
1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Thuật ngữ hậu cần sản xuất được sử dụng khi các công ty sản xuất muốn
chuyển vật chất và thông tin giữa sản xuất và phân phối của họ đến khách hàng. Gia
tăng yêu cầu và giảm chi phí đã đem lại ý nghĩa rất quan trọng cho hậu cần. Những
khám phá mới đã được thực hiện, các tổ chức đơn lẻ không chịu trách nhiệm về vật
chất và dòng thông tin nhưng toàn bộ chuỗi cung ứng được xem xét trong quản trị
chuỗi cung ứng (Tortensson, 2009).
Quản trị chuỗi cung ứng mang lại một nền tảng cho các công ty để hòa nhập
thông tin và vật chất nhằm đạt được các mục tiêu thông qua hoạch định, kiểm soát và
tổ chức. Trong một chuỗi cung ứng, vật chất chảy từ thượng lưu xuống hạ lưu và
thông tin yêu cầu chảy theo hướng ngược lại. Các công ty đang chuyển động hướng
đến chiến lược mới để xây dựng mối quan hệ Business to Business (B2B) ở thượng
lưu và mối quan hệ Business to Customer (B2C) nhằm giảm thiểu các thách thức về
chi phí và hàng hóa tồn kho. Hậu cần sản xuất cũng có vai trò quan trọng trong
marketing hỗn hợp nơi nó quyết định các nhân tố như là hệ thống phân phối, thị phần
và xúc tiến bán hàng (Tortensson, 2009).
Chuỗi cung ứng kết thúc với các quy trình dịch vụ, các dịch vụ được mang đến
cho khách hàng như thế nào. Trong môi trưởng năng động và cạnh tranh gay gắt, thành
công căn bản cho sự tồn tại của công ty sẽ phụ thuộc vào năng lực quản lý để hòa nhập
vào mạng lưới các mối quan hệ kinh doanh phức tạp của công ty (Ericsson, Supply
and Demand Chain Management, 2009).
Quản trị chuỗi cung ứng được sử dụng đầy đủ nhất khi mà kỷ nguyên của sự
toàn cầu hóa bắt đầu, với việc sản xuất hàng loạt, chi phí thấp và thiếu hụt lao động, đã
buộc các công ty phải ra ngoài tìm kiếm các nguồn lực có chi phí thấp. Điều này gia
tăng thêm tiền của và thời gian giao hàng trong hệ thống chuỗi cung ứng. Nhiều công

11

ty ngày nay đã lờ đi mức độ phức tạp và loại bỏ rủi ro của sản phẩm có giá thấp
(Ericsson, Supply and Demand Chain Management, 2009).
Khi thị trường chung về cung ứng gia tăng sau mỗi thập niên và khách hàng có

thể lựa chọn từ việc cung cấp sản phẩm ngày càng rộng lớn hơn, khái niệm về chất
lượng cũng ngày càng phát triển hơn. Khách hàng có nhiều đòi hỏi hơn và các công ty
phải thay đổi một cách chậm chạp các trọng tâm của họ hướng về phía khách hàng.
Tuy nhiên, trong thời gian dài chuỗi cung ứng vẫn còn tồn tại các thực thể độc lập với
hàng hóa tồn kho giữa chúng. Các tổ chức đáp trả các áp lực bằng cách tìm kiếm sự cải
tiến từng hoạt động riêng biệt của hậu cần sản xuất như thu mua, kiểm soát hàng tồn
kho, sắp xếp hàng hóa, bao gói, vận chuyển, . . .
Khi cạnh tranh gia tăng và dịch vụ khách hàng trở nên ngày càng quan trọng
hơn để phân biệt các hậu cần sản xuất của các đối thủ cạnh tranh và quản trị chuỗi
cung ứng được tiếp diễn để tăng thêm ý nghĩa của tầm quan trọng. Quản trị chuỗi cung
ứng ngày nay đã đưa quản trị hậu cần sản xuất lên một bước xa hơn. Quản trị chuỗi
cung ứng được xem như là thực thể kết hợp mà mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà
bán lẻ được phát triển. Với chuỗi cung ứng toàn cầu đang mở rộng, các công ty nhận
ra sự cần thiết của quản trị chuỗi cung ứng để cải thiện hoạt động quản trị chi phí cũng
như dịch vụ khách hàng.
Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp về căn bản đến hiệu suất và giá trị mà một
công ty nhận được. Quản trị chuỗi cung ứng được công nhận là đã cung ứng mức dịch
vụ cao hơn mà không phải chịu nhiều gánh nặng chi phí. Nó cần thiết đến mức toàn bộ
quá trình hoạt động kinh doanh suốt chuỗi cung ứng được cân bằng hướng đến mục
tiêu chung (Larsson, Integration in the Supply Chain, 2009). Các công ty đang nổ lực
cải thiện các dịch vụ bằng việc rút ngắn thời gian giao hàng. Quản trị chuỗi cung ứng
đã được biến đổi sang quản trị chuỗi nhu cầu, qua đó sản phẩm được sản xuất theo yêu
cầu của khách hàng (Pal, 2009).
Từ bối cảnh lịch sử như trên, có các khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng như
sau:
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên
vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn
hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối
cùng” – Courtesy of Supply chain Council, Inc.

12

“. . . . sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền
thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa
các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của
các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng” – Courtesy of the Council of Logistics
Management.
“Quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở
của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung
gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách
hàng thông qua hệ thống phân phối” – H.L Lee and C.Billington, “The evolution of
supply chain management models and practice at Hewlett-packard”, Interfaces 25, No.
5(1995).
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt,
tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thưc sự của khách hàng cuối cùng. Sự
phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp
chuỗi cung ứng thành công” – The Institute for supply chain management: “Glossary
of key purchasing and supply terms”, 2000.
“Cạnh tranh khốc liệt trong thị trường toàn cầu ngày nay, việc giới thiệu các sản
phẩm có vòng đời ngắn và kỳ vọng cao của khách hàng buột các doanh nghiệp phải
đầu tư và tập trung sự chú ý vào chuỗi cung ứng của mình. Vì vậy, quản trị chuỗi cung
ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngày nay” – David Simchi –
Levi at al. 2000.
Chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ đối với phần lớn các doanh nghiệp, các công
ty mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện
đại. Người ta luôn nói và bàn về chuỗi cung ứng, các giải pháp thiết lập hệ thống quản
trị chuỗi cung ứng, . . . nhưng lại băn khoăn, lúng túng trong việc hiểu đúng và đầy đủ
về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, vai trò và tầm quan trọng của quản trị
chuỗi cung ứng cũng như làm thế nào ứng dụng có hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng
vào hoạt động thực tế của công ty, của doanh nghiệp.

1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản:
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà
cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ

13

bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình
đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản
phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng.


Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản
[Nguồn: 1, tr. 28]
1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
Ngoài ba mắc xích cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở
rộng có ba loại đối tượng mắc xích mới tham gia:
Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng
ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.
Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị
trí kết thúc của chuỗi cung ứng.
Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác
trong chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp
thị và công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp
này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.
 Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những

công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà sản xuất
nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ, . . . và cũng bao
gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các nhà sản xuất
thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các
công ty khác.
 Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất
và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ.
Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so
Nhà cung cấp Công ty Khách hàng

14

với khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ
hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng.
Nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ
nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng,
có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận
hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.
Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.
Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của
khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
 Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà
bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết.
Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ
thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện
dụng của sản phẩm.

 Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng
sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm
khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản
phẩm về tiêu dùng.
 Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở
một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện
những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính nhà sản xuất, nhà
phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch
vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường
được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.


15






Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng
[Nguồn: 1, tr. 30]
Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay,
phân tích tín dụng, thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là Ngân hàng, Công ty định
giá tín dụng, Công ty thu nợ. Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường,
quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý, tư vấn quản lý, . . . .

Hình 1.6 Cấu trúc của chuỗi cung ứng mở rộng
[Nguồn: 1, tr. 35]
1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp
Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung
cấp (đây chính là sản phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy
“chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm,
doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các
nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống
quản trị chuỗi cung ứng phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung
Nhà cung cấp
cuối cùng
Nhà cung cấp
Công ty Khách hàng
Nhà cung cấp
dịch vụ
Khách hàng
cuối cùng
Nhà thiết kế
sản phẩm
Nhà cung cấp
hậu cần
Nhà

bán lẻ
Khách hàng
lẻ
Khách hàng
kinh doanh
Nhà sản xuất
nguyên v
ậ
t
li
ệ
u

Nhà
sản xuất
Nhà
phân phối
Nghiên cứu
thị trường
Nhà cung cấp
tài chính

16

gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất
ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm
trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác chẳng hạn như các
nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này
bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân
phối được bổ sung từ các nhà sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa

điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/ dịch vụ đang
có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị
trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý
dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng quản trị
chuỗi cung ứng. Chẳng hạn một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng xử lý những sản
phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp
lại nằm tại công ty sản xuất.

Hình 1.7 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp
[Nguồn: 6, tr. 42]
1.1.3.4 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó
được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà
bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến
lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau