thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi nhánh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




HỒ HỮU TẤN





THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH KIÊN GIANG




LUẬN VĂN THẠC SĨ







Nha Trang – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HỒ HỮU TẤN


THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH KIÊN GIANG



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số đề tài: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH




Nha Trang – 2013
i

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan luận văn “Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang” là do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn
Thị Kim Anh.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Nha Trang, ngày 05 tháng 5 năm 2013
Tác giả



Hồ Hữu Tấn
ii



MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1.

Lý do chọn đề tài 1

2.

Mục tiêu 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.

Phương pháp nghiên cứu 2

5.

Đóng góp của đề tài 3

6.

Kết cấu luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BALANCED SCORECARD (BSC) 5

1.1.

Tổng quan về balanced scorecard 5

1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của balanced scorecard 5

1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp balanced scorecard 6

1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính 6

1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 9

1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 10

1.1.3. Khái niệm balanced scorecard 11

1.1.3.1.

Balanced scorecard là gì? 12

1.1.3.2.

Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường 12

1.1.3.3.

BSC là hệ thống quản lý chiến lược 16

1.1.3.4.

BSC là công cụ trao đổi thông tin 19

1.2.

Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá balanced scorecard-BSC 20

1.2.1. Sứ mạng, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược 22

1.2.1.1. Sứ mạng (mission): 22

1.2.1.2. Các giá trị: 23

1.2.1.3. Tầm nhìn (vision) 23

iii


1.2.1.4. Chiến lược (strategy) 24

1.2.2. Bản đồ chiến lược (strategy maps) 26

1.2.2.1 Viễn cảnh tài chính (Financial Perspective) 26

1.2.2.2.

Viễn cảnh khách hàng (Customer Perspective) 27

1.2.2.3

Viễn cảnh hoạt động nội bộ (Internal Process Perspective) 30

1.2.2.4. Viễn cảnh nghiên cứu phát triển (Learning & Growth Perspective) 33

1.2.3. Thiết lập Balanced Scorecard cho tổ chức 35

1.2.4. Phương pháp liên kết balanced scorecard với chiến lược phát triển 37

1.3.

Quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 40

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KIÊN GIANG VÀ CÁC
VIỄN CẢNH LIÊN QUAN ĐẾN BSC 42

2.1.

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – CN Kiên Giang 42

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng 42

2.1.2.

Đặc điểm kinh doanh của ngân hàng 42

2.2. Cơ cấu Tổ chức hoạt động kinh doanh 43

2.2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý 43

2.2.2.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng 43

2.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của phòng khách hàng 43

2.2.2.2.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng quản lý nợ 44

2.2.2.3.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng kiểm tra giám sát tuân thủ 45

2.2.2.4.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổng hợp 45

2.2.2.5.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng thanh toán xuất nhập khẩu 46

2.2.2.6.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng hành chính – nhân sự: 47

2.2.2.7.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế toán 48

2.2.2.8. Chức năng, nhiệm vụ của phòng ngân quỹ 50

2.2.2.9. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng giao dịch 50

2.2.3.

Tình hình nhân sự: 50

2.3.

Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – chi nhánh Kiên Giang 53

2.3.1. Tình hình tài chính Ngân hàng 53

iv


2.3.2.

Tình hình khách hàng: 53

2.3.2.1. Đối tượng khách hàng chính của Ngân hàng 53

Chương 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO VIETCOMBANK KIÊN
GIANG 58

3.1.

Phân tích cơ sở nền tảng để xây dựng BSC cho Vietcombank Kiên Giang 58

3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 58

3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 58

3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp 59

3.1.4. Công nghệ thông tin 59

3.1.5. Năng lực của nhân viên 60

3.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Vietcombank Kiên Giang 60

3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách toàn diện hơn 61

3.2.2. Nâng cao sự hài lòng cho khách hàng và nhân viên 61

3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động 61

3.2.4. Kết nối chiến lược của Chi nhánh với các hoạt động của nhân viên 62

3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn
lực 62

3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng 62

3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang 62

3.3.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam 62

3.3.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank Kiên Giang theo bốn viễn
cảnh của mô hình BSC 64

3.3.2.1. Mục tiêu về tài chính 64

3.3.2.2. Mục tiêu về khách hàng 65

3.3.2.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ: 65

3.3.2.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển: 66

3.3.3. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang 67

3.4. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 70

3.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 73

3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 77

3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 84

v


3.8. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên
Giang trong năm 2012 84

3.8.1. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 85

Sơ đồ 3.3. Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank Kiên Giang 86

3.8.2. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 86

3.8.2.1. Thu thập dữ liệu cho các KPIs 86

3.8.2.2. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 86

3.8.3. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012 89

3.8.3.1. Viễn cảnh về tài chính 89

3.8.3.2. Viễn cảnh về khách hàng 89

3.8.3.3. Viễn cảnh về quy trình nội bộ 90

3.8.3.4. Viễn cảnh về Đào tạo và phát triển 92

3.8.3.5. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của Vietcombank Kiên Giang
96

Chương 4: GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
VIETCOMBANK KIÊN GIANG 98

4.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Vietcombank Kiên Giang nhìn từ BSC 98

4.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên 98

4.1.2. Hoạt động nội bộ 98

4.1.3. Tiêu chí về khách hàng 99

4.1.4. Về chỉ tiêu tài chính 99

4.2. Giải pháp áp dụng BSC tại Vietcombank Kiên Giang 99

4.2.1. Về viễn cảnh khách hàng 99

4.2.1.1. Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng 99

4.2.1.2 Tăng cường công tác tư vấn khách hàng 101

4.2.1.3. Triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới 101

4.2.2. Về viễn cảnh Qui trình nội bộ 102

4.2.2.1. Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục
sử dụng 102

4.2.2.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro 104

4.2.3. Về viễn cảnh Đào tạo và phát triển 105

4.2.3.1. Chính sách về mạng lưới thông tin và con người 105

vi


4.2.3.2. Làm tốt công tác nhân sự 106

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

Tiếng Việt 111

Tiếng Anh 112

PHỤ LỤC 113

vii


DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BSC Balanced scorecard Hệ thống bảng điểm cân bằng
CRM
Customer relation
management
Quản trị quan hệ khách hàng
DV Dịch vụ
EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm
HCNS Hành chính nhân sự
KD Kinh doanh
KPI
Key performance
indicator
Chỉ số đo lường cốt lõi
KTGSTT Kiểm tra giám sát tuân thủ
KH Khách hàng

LĐ Lãnh đạo
NV Nhân viên
NHNN Ngân hàng Nhà nước
RI Residual income Lợi nhuận giữ lại
ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
SPDV Sản phẩm dịch vụ
TMCP Thương mại cổ phần
TT Thông tin
TTXNK Thanh toán xuất nhập khẩu
TGTT Tiền gửi thanh toán
TCKT Tổ chức kinh tế
TW Trung ương
VCB Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Vietcombank
Kiên Giang

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
– Chi nhánh Kiên Giang
XH Xã hội
XLRR Xử lý rủi ro
viii


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt Bảng Nội dung Trang

1

Bảng 1.1:

Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức 9

2

Bảng 1.2:

Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh
27

3

Bảng 1.3:

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lợi và phân khúc thị trường
31

4

Bảng 1.4:

Bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorcaed -BSC) 37

5

Bảng 2.1 Tổng hợp về tình hình nhân sự của ngân hàng năm 2011 51

6

Bảng 2.2:

Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng năm 2008-2011 54

7

Bảng 3.1:

Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh BSC 67

8

Bảng 3.2:

Các chỉ tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi 70

9

Bảng 3.3:

Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang 71

10

Bảng 3.4:

Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 73

11

Bảng 3.5:

Các chương trình hành động, nguồn lực và ngân sách nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược theo bản đồ chiến lược
76

12

Bảng 3.6:

Mối quan hệ nhân quả của bảng điểm cân bằng cho
Vietcombank Kiên Giang
78

13

Bảng 3.7:

Thực thi chương trình của tổ vi tính 84

14

Bảng 3.8:

Bảng trọng số các KPIs 87

15

Bảng 3.9:

Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 94

ix


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Stt
Sơ đồ,
biểu đồ
Nội dung Trang

1

Sơ đồ 1.1:
Các rào cản đối với thực thi chiến lược
10

2

Sơ đồ 1.2: Bảng điểm cân bằng là gì? 12

3

Sơ đồ 1.3: Các viễn cảnh của Balanced Scorecard 14

4

Sơ đồ 1.4: Khuôn mẫu của Balanced Scorecard 20

5

Sơ đồ 1.5: Mô hình bảng điểm cân bằng 21

6

Sơ đồ 1.6: Bảng điểm cân bằng là một bước trong chuổi liên tục giá
trị là gì và được thể hiện như thế nào
22

7

Sơ đồ 1.7: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của viễn cảnh
khách hàng
29

8

Sơ đồ 1.8: Chuỗi giá trị của viễn cảnh nội bộ 31

9

Sơ đồ 1.9: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 35

10

Sơ đồ 1.10: Khuôn mẫu bản đố chiến lược 36

11

Sơ đồ 1.11: Một thời gian biểu điển hình cho bảng điểm cân bằng theo
Kaplan và Norton (1996c)
39

12

Sơ đồ 1.12: Một thời gian biểu điển hình cho bảng điểm cân bằng theo
Niven (2002)
41

13

Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức của Vietcombank Kiên Giang 44

14

Sơ đồ: 3.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho
Vietcombank Kiên Giang
59

15

Sơ đồ: 3.2: Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang 69

16

Sơ đồ: 3.3: Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank Kiên
Giang
86

17

Sơ đồ: 3.4: Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank Kiên Giang 96




1


MỞ ĐẦU


1. Lý do chọn đề tài
Mọi công ty, doanh nghiệp, hay đơn vị kinh doanh nào muốn thành công trong
hoạt động kinh doanh cũng đều cần có chiến lược hoạt động kinh doanh rõ ràng, bên
cạnh đó việc quản lý thực hiện chiến lược đó là việc làm hết sức quan trọng và là yếu
tố sống còn của công ty, doanh nghiệp.
Việc quản lý thực hiện chiến lược qua các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống
cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty, đơn vị trong quá khứ,
nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp
đó trong tương lai. Ví dụ, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm
đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị
ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
Ngày nay, các ngân hàng cạnh tranh nhau rất gay gắt, để có thể đứng vững và từng
bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến lược phù hợp và quản lý thực thi chiến
lược đó thật hiệu quả. Trong quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị
toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng bảng điểm cân
bằng (Balanced Scorecard-BSC), tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản trị hữu
hiệu trong việc triển khai thực hiện chiến lược. Không những thế BSC còn là công cụ

đánh giá thành quả hiệu quả và còn là công cụ truyền đạt thông tin. Bằng cách liên kết
tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - phát triển của tổ chức trong mối
quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo
lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể đã giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ
con đường đi đến thành công.
Với mục đích giúp Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – chi
nhánh Kiên Giang có được một công cụ quản lý và thực thi chiến lược hiệu quả và
phát triển bền vững trong xu thế hội nhập, xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả quyết định
nghiên cứu và thực hiện đề tài: “Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang”.
2


2. Mục tiêu
- Hệ thống hóa lý thuyết về bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC).
- Thiết lập bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) năm 2012 cho Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
- Đề xuất và kiến nghị Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Kiên Giang áp dụng bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) vào việc quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Kiên Giang, số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh từ 2008 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính.

- Sử dụng phương pháp chuyên gia với quy trình nghiên cứu như sau:.
+ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam – Chi nhánh Kiên Giang: Định hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng sẽ
được dịch chuyển vào trong cấu trúc Balanced Scorecard, trên cơ sở bốn yếu tố của nó:
viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh
đào tạo – phát triển, để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng.
+ Thiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến
lược cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo lường cho từng mục tiêu đó, mục
đích là để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng.
+ Lên kế hoạch hành động: Chương trình hành động đó sẽ bao gồm các chương
trình thực thi – những chương trình thực thi này sẽ tạo nên kết quả, là yếu tố cần thiết
để đạt được các mục tiêu của Ngân hàng, các chương trình này sẽ chỉ định các nguồn
lực như con người, các năng lực và nguồn ngân quỹ cần thiết để thực hiện.
+ Đánh giá kết quả các mục tiêu chiến lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải
được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của
Ngân hàng, từ đó Ngân hàng có thể xác định được khoảng trống giữa kết quả thực tế
và mục đích.
3


+ Áp dụng mô hình Balanced Scorecard vừa thiết lập cho Ngân hàng.
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo. Trên cơ
sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan,
David P.Norton, Brian E.Becker và những số liệu thu thập được từ các báo cáo về
tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
+ Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của hai
phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng câu hỏi): Đối tượng quan sát đó là các

nhân viên trong Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang
(tất cả các bộ phận), số lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong tổng số 176 nhân
viên, mục tiêu của phỏng vấn trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực
hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham
gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên,
Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1:
Phóng vấn trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu
chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để xem xét mức độ
thích hợp của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: Khoảng 30 phút các ngày thứ 7
hàng tuần. Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội dung phỏng vấn là nhằm đánh
giá kết quả và xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs. Thời gian đánh
giá được diễn ra trong khoảng 30 phút.
- Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu
dựa trên phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.
5. Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu
về BSC và việc ứng dụng mô hình BSC trong quản lý điều hành, thực hiện chiến lược
tại doanh nghiệp nói chung và tại Vietcombank Kiên Giang nói riêng.
- Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC
tại Vietcombank Kiên Giang. Mô hình BSC được xây dựng dựa trên những phân tích
thực tế về hoạt động kinh doanh của Vietcombank Kiên Giang trên cơ sở những định
hướng và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
4


Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo
cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong việc triển khai thực hiện và áp dụng mô hình BSC
tại Chi nhánh.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về balanced scorecard (BSC).
Chương 2: Thực trang hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang và bốn viễn cảnh liên quan đến BSC.
Chương 3: Xây dựng bảng điểm cân bằng cho Vietcomank Kiên Giang.
Chương 4: Giải pháp để áp dụng bảng điểm cân bằng tại Vietcombank Kiên Giang
5


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1. Tổng quan về balanced scorecard
1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của balanced scorecard
Balanced Scorecard (BSC) (tạm dịch là: thẻ (bảng) điểm cân bằng) được phát
triển bởi hai tác giả, Robert Kaplan, một giáo sư kế toán tại Trường Đại học Harvard
và David Norton, một chuyên gia tư vấn cũng từ Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton
đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty
nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ cho
cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài
chính thì không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Các công ty được
nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các
phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số các phương pháp có thể thay thế; các phương
pháp này là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp qua các viễn cảnh –
vấn đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên là
liên quan đến cổ đông của công ty. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này
là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài
viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh
giá thành quả hoạt động”.

Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài
chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của
doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như
là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ lúc đó, Balanced Scorecard đã được áp dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Với đà phát triển đó, các doanh nghiệp
quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ
6


Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty kinh
doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp. Balanced
Scorecard được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi Harvard Business
Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp balanced scorecard
Tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành quả được áp
dụng toàn cầu?
Hai tác giả của Balanced Scorecard xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến
mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao
Balanced Scorecard ngày càng được áp dung rộng rãi. Ba yếu tố này là:
Hạn chế của thước đo tài chính.
Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình.
Rào cản trong việc thực thi chiến lược.
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường thành
quả tài chính bằng việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế đã được
phát hiện hàng ngàn năm. Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường

thành quả tài chính là quyết định của sự thành công của các công ty khổng lồ như
General Motors. Điều này không có gì ngạc nhiên vì thước đo tài chính; cụ thể là
thước đo thời gian là thước đo thành quả tuyệt vời cho các công ty trong thời đại khoa
học kỹ thuật mà sự cạnh tranh dựa trên quy mô và phạm vi (Scope and scale). Các
phương pháp đo lường thành quả tài chính ngày càng phát triển và ngày nay, khái niệm
giá trị gia tăng kinh tế (EVA) là khá phổ biến. EVA được định nghĩa là lợi nhuận của
doanh nghiệp lớn hơn chi phí vốn. Tuy nhiên, chuyển sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin
và tri thức, thì nhiều câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là độc quyền vào
các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng,
các thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng
nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Một vài
phê bình về việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính:
Phê bình thứ nhất: Không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả
kinh doanh ngày nay: Hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp ngày nay không
dựa nhiều vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất của doanh nghiệp mà ngày càng dựa
7


nhiều vào các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan hệ với
nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem là vốn con
người (human capital), v.v… Các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh kỳ này
với kỳ trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những thước
đo này hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng, vấn đề về
nhân viên và cơ hội.
Phê bình thứ hai: Điều hành doanh nghiệp bằng cái nhìn về quá khứ: Các
thước đo tài chính cung cấp cái nhìn tuyệt vời về thành quả hoạt động của doanh
nghiệp trong quá khứ. Tuy nhiên, cái nhìn tài chính này không có sức dự đoán cho
tương lai. Như chúng ta đã biết, thực tiễn cũng đã chứng minh, một kết quả tài chính
tuyệt vời trong một tháng, một quý và ngay cả là một năm thì cũng không phải là chỉ
số dẫn đường cho doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương lai. Ngay cả những

doanh nghiệp lớn, vinh dự được đăng lên trang bìa của tạp chí kinh tế, là sự ghen tị của
các doanh nghiệp cùng ngành cũng có thể là nạn nhân của tình hình kinh doanh không
thuận lợi. Bằng chứng hai phần ba doanh nghiệp được tán dương trong nhóm 500 công
ty đại chúng đứng đầu ỡ Mỹ khánh thành năm 1954 hoặc đã biến mất hoặc không còn
đủ lớn để còn có mặt trong lễ kỷ niệm hai mươi năm ngày kỷ niệm nhóm 500 này.
Phê bình thứ ba: Có xu hướng củng cố tháp chức năng: Báo cáo tài chính trong
doanh nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức năng. Báo cáo của các phong
ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các phòng ban khác để trở
thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này không thích hợp với các
doanh nghiệp kinh doanh ngày nay trong đó phần lớn các công việc phải được làm với
sự hợp tác của nhiều phòng ban chức năng. Ngày nay, chúng ta thường thấy những
nhóm làm việc bao gồm nhiều người từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với
nhau để giải quyết vấn đề và tạo ra giá trị theo cái cách không thể tưởng tượng được.
Bất kể loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, thì làm việc theo nhóm
(teamwork) đang nổi bật như là đặc trưng phải có để giành chiến thắng trong môi
trường kinh doanh ngày nay.
Phê bình thứ tư: Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình
thay đổi là cắt giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một cái báo cáo tích cực trong
ngắn hạn. Tuy nhiên, nổ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị
trong tương lai của doanh nghiệp, như là nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức,
8


quản trị mối quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi
phí là thu hẹp qui mô, thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa
hẹn. Giáo sư Wayne Cascio, Trường Đại học kinh doanh Colorado đã chứng minh
rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn
phá hỏng giá trị trong dài hạn.
Phê bình thứ năm: Đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong
doanh nghiệp: Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân

viên thì họ không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần
gì? Họ cần dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này
phải liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, cho thấy thước đo tài
chính chưa phải là thước đo hoàn hảo. Tuy nhiên, nó góp phần đáng kể cho phương
pháp Balanced Scorecard mà hai tác giả của Balanced Scorecard đưa ra các lý do để
chứng minh cho điều đó:
Lý do 1: Balanced Scorecard chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái
quá vào bất kỳ viễn cảnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả
tổng thể. Tiền lệ trong kinh doanh đã minh chứng cho điều này. Trong thập niên 1980
tập trung vào việc cải tiến năng suất, thập niên 1990 thì tập trung cải tiến chất lượng,
chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc thành công của doanh
nghiệp. Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, nhiều doanh nghiệp đã
cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng. Cái mà các doanh nghiệp không cần
quan tâm đến đó là gia tăng kết quả tài chính; và thực tế, một vài doanh nghiệp với
chất lượng vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.
Lý do 2: Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi
vì họ nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất
lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được
cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông.
Lý do 3: Cái mà chúng ta cần Balanced Scorecard cung cấp chính là phương
pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong
tương lai.
9


1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Như chúng ta đã biết, một tình hình chung đang xảy ra trong hầu hết các doanh
nghiệp trên toàn cầu là quá trình quá độ chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất
sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Quá trình chuyển đổi này là một minh chứng cho bất

kỳ ai đang làm việc trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó cũng được xác nhận bởi kết
quả nghiên cứu của Viện Brookings. Bảng sau đây sẽ trình bày sự thay đổi về cơ cấu
giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị tài sản. (bảng 1.1).
Bảng 1.1: Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức









Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8.
Kaplan và Norton cho rằng sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng
giá trị đã hàm ý chính cho một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc
trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp
cho thế giới bị chi phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà
xưởng, máy móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị
được đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả. Hệ thống đánh giá ngày
nay phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình định
hướng doanh nghiệp tới thành công. Khả năng này trong viễn cảnh nghiên cứu và phát
triển của Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã cung cấp một công cụ mạnh mẽ
để xác định rõ tài sản vô hình, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi ích từ tiềm năng vô
cùng to lớn của mình.
1982
1992
Hiện nay
38%

62%
75%
10


1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
Một nghiên cứu đã nêu, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược trong
một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ đông. Tuy
nhiên, nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược. Vậy tại sao việc thực
thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai tác giả của Balanced Scorecard
Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục trước
khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả. Những rào cản này được trình bày
trong sơ đồ dưới đây:

Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp. Tình hình này có thể được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ
yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn
trong bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị
được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh
















Rào cản tầm
nhìn
Rào cản con
người
Rào cản quản lý Rào cản tài
nguyên
Chỉ 5% người

lao động hiểu
về chiến lược.

Chỉ có 25%
nhà quản lý có
động cơ liên
quan đến chiến
lược
85% đội ngũ
quản lý dành ít
hơn 1 giờ/1 tháng
để thảo luận về
chiến lược.
60% tổ chức
không kết hợp
ngân sách với
chiến lược.

Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với thực thi chiến lược
Ngu
ồn:
Paul R.N
iven
Balanced Scorecard Step by Step
, trang10

Chỉ có 10% các
doanh nghiệp thực
thi được chiến lược
của họ

Các rào cản đối với thực thi chiến lược
11


nghiệp. Đa số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử
dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại
ngày nay.
Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, Tổ chức
xã hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một vài
hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này
thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn. Mà khi tập trung cho việc
đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải làm
gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị
dài hạn.
Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến
lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá
trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng. Một nhóm thì đang thực thi
chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì
đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn đề của phương pháp này là, một lần
nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không phải
vào chiến lược dài hạn.
Rào cản về quản trị: Một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng ở Mỹ
cho thấy 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc họp tại công ty. Vậy cái gì
được nói trong các cuộc họp mà đến nỗi nhân viên họ muốn lau nhà bếp còn hơn là đi
họp? Phần lớn các cuộc khảo sát đều cho thấy: các cuộc họp quản trị chán ngắt với các
biểu đồ vô nghĩa, các bài tham luận buồn ngủ và không có tranh luận gì hết. Phần lớn
các cuộc họp đều lãng phí thời gian, nhưng không phải tất cả đều như vậy. Khi việc
bàn bạc chiến lược được đưa vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không khí
cuộc họp từ buồn tẻ, chán ngắt sang thảo luận, tranh cải sôi động. Khi hầu hết các cấp

quản trị và nhân viên trong công ty không hiểu hoặc không được truyền đạt các mục
tiêu chiến lược của tổ chức thì việc đưa tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở
nên vô vọng.
1.1.3. Khái niệm balanced scorecard
Chúng ta vừa được giới thiệu về lịch sử hình thành BSC và sự cần thiết của
phương pháp BSC vậy BSC là gì mà nó trở thành phương pháp đo lường thành quả
12


được áp dụng toàn cầu? Để trả lời câu hỏi này chúng ta nghiên cứu tiếp phần khái
niệm về BSC.
1.1.3.1. Balanced scorecard là gì?
Kaplan và Norton mô tả Balanced scorecard như là những nỗ lực hệ thống đầu
tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ
ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa
chọn sử dụng cho bảng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt
tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt
động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về
BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống
quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin (công cụ giao tiếp). (Sơ đồ 1.2)






Sơ đồ 1.2: bảng điểm cân bằng là gì?

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 13.
1.1.3.2. Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính.
Phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù
hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức.
Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ, Chúng ta có
thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những
hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng
những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”.
Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ
Hệ thống đo
lường

Hệ thống quản
lý chiến lược
Công cụ giao
tiếp
13


chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ
chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo
đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng
các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược.
Việc sử dụng các phép đo như thế này rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược.

Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện
thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 viễn cảnh rất rõ
ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. (Sơ
đồ 1.3).
Viễn cảnh tài chính:
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới
mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở viễn cảnh này cho chúng
ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự
thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác
nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì
những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm
tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Viễn cảnh khách hàng:
Khi lựa chọn những phép đo đối với viễn cảnh về Khách hàng để làm BSC, các
tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và
cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Nghe có vẻ đơn giản, nhưng
2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố
rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho
thấy chiến lược của họ là “Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy
rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ
14


khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức. Nhiều tổ chức sẽ
chọn một trong ba quy tắc dẫn đầu thị trường do Treacy và Wiersema đưa ra:

Sơ đồ 1.3: Các viễn cảnh của Balanced Scorecard
Nguồn: Cao Hoàng Long Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard
- Đi đầu trong điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu này thường tập trung
vào giá thấp, sự thuận tiện, và thường là không kiểu cách. Wal-Mart là công ty điển
hình về việc đi đầu trong điều hành.
- Dẫn đầu về sản phẩm, dịch vụ: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm, dịch vụ
thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố
gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về dẫn
đầu sản phẩm đối với mặt hàng thể thao.
- Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải
pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành được sự yêu
mến của khách hàng. Những công ty này thường không quan tâm đến những giao dịch
một lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng
thông qua những kiến thức sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng. Trong ngành
Học hỏi và phát triển
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải tiến

năng lực hiện có như thế
nào?”
Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn khách
hàng chúng ta có
những quá trình nào
vư
ợt
t
ội?”

Khách hàng
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như thế
nào trước các khách hàng
và các bên liên quan?”
Tài chính
“Để thành công về viễn cảnh
tài chính, chúng ta hiện diện
như thế nào trước các đối
tác?”
Định hướng
chiến lược của
Tổ chức