xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu nghệ an đến năm 2020

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






LÊ THỊ HẢI YẾN






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020






LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa, năm 2013

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






LÊ THỊ HẢI YẾN





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN THỊ DUNG



Khánh Hòa, năm 2013

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này được thu thập từ Công ty xăng dầu Nghệ An, các cơ quan ban
ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả
thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2013
Người cam đoan

Lê Thị Hải Yến
ii


LỜI CẢM ƠN


Lời đầu tiên, tôi xin gửi đến Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang lòng biết
ơn sâu sắc. Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các thầy cô đã làm việc
hết mình, không ngại khó khăn để truyền đạt kiến thức cho chúng tôi.
Tôi xin chân thành biết ơn cô Phan Thị Dung, người đã nhiệt tình, đầy trách
nhiệm, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi thực
hiện đề tài này.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty xăng dầu Nghệ An đã
tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỀU ĐỒ viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1. Khái quát chung 5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản 5
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: 9
1.2.2. Xác định sứ mạng lịch sử, nhiệm vụ kinh doanh: 9
1.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ 10
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 13
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
1.2.6. Các công cụ để xây dựng chiến lược 14
1.3. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh 18
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU NGHỆ AN 22
2.1. Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của
Công ty xăng dầu Nghệ An 22
2.1.1. Môi trường kinh tế. 22
2.1.2 Môi trường văn hoá- xã hội 26
2.1.3. Môi trường chính trị - pháp luật 27
2.1.4 Môi trường tự nhiên 27
2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ 27
2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 29
2.2.1 Sản phẩm xăng dầu: 29
2.2.2 Nhà cung cấp, nguồn hàng 32
iv

2.2.3 Khách hàng 32
2.2.4 Sản phẩm thay thế 32
2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 33
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU NGHỆ AN 35
3.1. Khái quát về công ty xăng dầu Nghệ An. 35
3.1.1. Vị trí của công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống xăng dầu Việt Nam 35

3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty 37
3.1.3. Đặc điểm và kết quả kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 40
3.2 Năng lực kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 44
3.2.1 Hoạt động kinh doanh xăng dầu 44
3.2.2 Hoạt động Marketing 46
3.2.3 Nguồn nhân lực của Công ty 49
3.2.4 Lợi thế thương mại: 51
3.2.5. Năng lực tài chính: 51
3.2.6 Hệ thống thông tin quản lý 58
3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 59
CHƯƠNG IV: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
XĂNG DẦU NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 60
4.1. Định hướng chiến lược chung của Petrolimex 60
4.2. Định hướng chiến lược của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020 61
4.3 Xây dựng chiến lược 61
4.3.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 61
4.3.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 64
4.3.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn 71
4.4. Một số giải pháp chiến lược phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An 72
4.4.1 Phát triển mạng lưới phân phối. 72
4.4.2 Mở rộng hệ thống kho dự trữ bảo quản. 75
4.4.3 Xây dựng phương án vận chuyển xăng dầu hiệu quả 76
4.4.4 Huy động tổ chức các nguồn lực để thực hiện chiến lược 77
v

4.5. Một số giải pháp cụ thể trong giai đoạn trước mắt 80
4.5.1. Công tác kinh doanh xăng dầu: 80
4.5.2. Công tác kinh doanh tổng hợp: 81
4.5.3. Công tác tài chính- kế toán: 81
4.5.4. Công tác tổ chức, cán bộ; lao động- tiền lương: 82

4.6. Một số kiến nghị: 82
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty Công ty xăng dầu Nghệ An
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
KD Kinh doanh
OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa
CHXD Cửa hàng xăng dầu
Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
PTS Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ Petrolimex
SAP-ERP Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp
SXKD Sản xuất - kinh doanh
SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
TCTY Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ: Tài sản cố định
TSLĐ: Tài sản lưu động

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17
Bảng 1.4: Ma trận QSPM 18
Bảng 2.1: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 1994 25
Bảng 2.2: Việt Nam các số liệu kinh tế và xã hội 27
Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến Công ty xăng dầu Nghệ An 28
Bảng 2.4: Dự báo tăng trưởng nhu cầu xăng dầu giai đoạn từ năm 2000 – 2020: 31
Bảng 2.5: Nhập khẩu xăng dầu từ 2008 - 2012 31
Bảng 2.5: Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty xăng dầu Nghệ An 33
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty xăng dầu Nghệ An 34
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động KD của Công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 43
Bảng 2.6: Kết quả thực hiện kế hoạch sản lượng xăng dầu 45
Bảng 2.12: Tình hình lao động và thu nhập năm 2010 - 2012 50
Bảng 2.10: Cơ cấu tài sản của công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 53
Bảng 2.11: Cơ cấu nguồn vốn của công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 56
Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT 62
Bảng 4.2: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO 65
Bảng 4.3: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST 66
Bảng 4.4: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO 68
Bảng 4.5: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT 69







viii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỀU ĐỒ

Hình 3.1: Công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống phân phối xăng dầu Việt Nam 36
Hình 3.2: Mô hình bộ máy tổ chức của Công ty xăng dầu Nghệ An 38
Hình 2.3: Kênh phân phối hiện nay của công ty xăng dầu Nghệ An 47
1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội
của quốc gia khá phong phú. Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể ra ở đây bao
gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng hạt nhân, năng lượng
mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩm xăng dầu là
loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc gia. Nhu cầu tiêu
thụ các sản phẩm xăng dầu luôn chiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của
các quốc gia. Do đó ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan
trọng quyết định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia.
Trong vài thập niên gần đây, do điều kiện chính trị thế giới không ổn định, đặc
biệt là tại khu vực Trung Đông, cộng với sự phát triển quá nóng của một số nền kinh tế
lớn trên thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ, sự liên kết và các quyết định mang tính
cartel của tổ chức OPEC, cầu về dầu mỏ luôn vượt quá cung dẫn đến giá dầu mỏ trên
thị trường thế giới liên tục tăng lên. Mặc dù Việt Nam có khai thác và xuất khẩu dầu
thô nhưng lại là nước hầu như phải nhập khẩu hoàn toàn nguồn xăng dầu và các sản
phẩm hoá dầu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Chính vì vậy, giá cả xăng dầu
phụ thuộc rất mạnh vào sự biến động của thị trường thế giới. Xăng dầu là mặt hàng
đầu vào quan trọng đối với một số ngành kinh tế và là mặt hàng quan trọng đối với
quốc phòng, an ninh, tiêu dùng của dân cư. Do vậy, việc giá cả xăng dầu tăng liên tục
có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh tế - chính trị - xã hội. Vì vậy, để giữ cho
kinh tế, chính trị, xã hội ổn định, Nhà nước ta rất thận trọng trong chính sách quản lý
giá đối với các mặt hàng xăng dầu, thực hiện chính sách giá thị trường có quản lý và

nhiều lần đã áp dụng bù giá cho các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu khi
giá xăng dầu thế giới quá cao mà giá trong nước vẫn giữ ở mức thấp hơn. Điều này
dẫn đến các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không có lãi, thậm chí có thời kỳ lỗ
vốn, do vậy thiếu động lực kinh doanh và có thể nói là chưa thực sự kinh doanh đúng
nghĩa theo cơ chế thị trường.
Cơ chế quản lý giá xăng dầu những năm qua đã gây thêm gánh nặng không nhỏ
đối với ngân sách nhà nước, không khuyến khích tiết kiệm tiêu dùng xăng dầu trong
điều kiện nguồn tài nguyên trên thế giới ngày càng cạn kiệt và thực tế là cơ chế quản
lý này trái với chủ trương xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ
2


nghĩa của Đảng. Chính vì vậy, ngày 15/12/2009 Chính phủ đã ban hành Nghị định số
84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu, trong đó nêu rõ nguyên tắc giá bán xăng dầu
theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và lộ trình thực hiện đối với từng
mặt hàng.
Nghị định số 84/2009/NÐ-CP về kinh doanh xăng, dầu có hiệu lực từ ngày
15/12/2009. Nghị định này quy định rõ cơ chế kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kinh
doanh xăng, dầu tại thị trường Việt Nam, thay thế các văn bản trước đây. Theo Nghị
định 84, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ được vận hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp
được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng, dầu thành phẩm trên thị trường thế giới
có biến động đã đặt các doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh xăng dầu trước những
thách thức không nhỏ. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, ngay
từ bây giờ các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, Công ty xăng dầu Nghệ
An nói riêng phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là một yêu cầu vô
cùng quan trọng.
Với những lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
xăng dầu Nghệ An đến năm 2020” có ý nghĩa thực tiễn thiết thực.
2. Tổng quan về các đề tài nghiên cứu:
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể: các
nghiên cứu của Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp
In bao bì Khatoco đến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược
cho công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”, Nhìn chung, cho dù trên các
góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng
phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, cũng như phân tích
chuỗi giá trị, vận dụng ma trận SWOT để phân tích đánh giá các tác động của môi
trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020”. Vì thế,
tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích các môi trường ảnh
hưởng, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh
doanh xăng dầu phù hợp cho Công ty xăng dầu Nghệ An, nhằm giúp cho nhà quản lý
Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một
cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
3


3. Mục đích của đề tài.
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng.
- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công
ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm
mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An.
- Xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ
An đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu đó giúp cho công ty
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu
Nghệ An và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh Bắc Trung bộ.

- Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanh của Công
ty xăng dầu Nghệ An từ năm 2009, 2010 đến nay.
- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một số năm đến
năm 2012 để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh
Bắc Trung bộ, của quốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh
doanh sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020… Những
hoạt động phi xăng dầu, sẽ không được luận văn đề cập đến.
5. Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu.
- Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lý quán
triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà
nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khí quốc tế và ngành dầu khí
Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận
văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích dữ liệu thứ cấp, phương pháp chuyên
gia.
6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp.
- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty Xăng dầu
Nghệ An cần hạn chế hoặc khắc phục.
4


- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô nhằm xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020.
- Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu phát triển của
công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và một số giải pháp
thực hiện chiến lược.
7. Nội dung của đề tài.

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty xăng dầu Nghệ An
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ An
đến năm 2020.
Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáo của Tập
đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu Nghệ An và các thông tin thu thập được
từ các phương tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đem những kiến
thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về xu hướng phát triển,
khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty xăng dầu Nghệ An.
5


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái quát chung
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diên và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Khái niệm chiến lượ phố biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc đại

học Havard:
“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Như vậy trong khái niệm của mình,
ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm
bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ
yếu cần tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn
lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh
tranh về phía mình”.
Tác giả M.E.Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh “Chiến
lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kế hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các
phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”.
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên
cứu các nội dung nghiên cứu tiếp theo: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
6


động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong
khái niệm của mình, tác giả ghi rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những
mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và
những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thực hoặc đường lối) trong khi sử
dụng các nguồn lực này.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) và
được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn
và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai
lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.1.2 Phân loại chiến lược
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp
với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.
7


Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh

nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn
của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp
có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ
dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ
phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây
dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng
quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai
trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên
cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên
cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản
xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc
hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
8

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành
hai loại:
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm và chiến
lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
1.1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược.
a, Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm
tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Do đó đồng nghiệp
phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với
những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có 2 cách phân chia thị trường,
đó là:
Phân chia mục tiêu: Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và
nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình.

Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao.

9


b, Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để
thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách
hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối.
Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất. Có thể sắp
xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền vật.
c, Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của
doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình.
- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan
hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và
dịch vụ của khách hàng.
- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi
phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm ra được lợi thế của
mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích,
đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức:
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược.Vì thể công ty cần
xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức có hợp lý không? Có
thể xem xét loại trừ một số chiến lược?
1.2.2. Xác định sứ mạng lịch sử, nhiệm vụ kinh doanh:
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ

mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tương khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất thiết là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này
cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
10


1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ
1.2.3.1. Môi trường bên ngoài.
Đây là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội và những mối đe doạ mà công ty
gặp phải trong điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố của môi trường bên ngoài công ty
được phân thành hai nhóm lớn gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố xuất phát từ môi trường bên ngoài công
ty và có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Các yếu tố môi trường chung
thường là: (1) Yếu tố kinh tế, (2) yếu tố xã hội, (3) yếu tố chính trị - pháp luật, (4) yếu
tố công nghệ, (5) yếu tố sinh thái - kinh tế.
Yếu tố kinh tế: Đề cập đến bản chất và hướng phát triển của một nền kinh tế mà
công ty đó đang hoạt động. Trên thực tế, các công ty thường chú ý đến yếu tố kinh tế
này qua các biến số kinh tế như: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất cơ bản, mức độ sẵn sàng của hệ thống tín dụng, mức độ thu nhập khả
dụng và khuynh hướng tiêu dùng của người dân.
Yếu tố xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách
sống của người dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động.
Yếu tố chính trị - pháp luật: trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty
thường đánh giá tính định hướng và sự ổn định của hệ thống chính trị - pháp luật mà
công ty đang hoạt động. Các yếu tố này thường gồm những quy định mà công ty phải
tuân theo như công bằng thương mại, cấm độc quyền, chương trình thuế, mức lương
tối thiểu, quy định về môi trường, giá cả và một số quy định nhằm bảo vệ người lao

động, người tiêu dùng, công chúng và môi trường.
Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ có thể ảnh hưởng rất
lớn đến ngành mà công ty đang hoạt động. Các công nghệ có thể đem đến những khả
năng tạo ra sản phẩm mới, hoặc là cải tiến sản phẩm hiện hữu. Riêng đối với các công
nghệ mang tính đột phá có thể cho phép công ty tạo ra môi trường mới hoặc rút ngắn
vòng đời của các thiết bị sản xuất.
Yếu tố sinh thái - kinh tế: Thể hiện mối quan hệ tương tác giữa môi trường sinh
thái và kinh doanh. Môi trường sinh thái được định nghĩa là tổng hợp các mối quan hệ
giữa loài người, và loài vật cùng với không khí, đất và nước đóng vai trò hỗ trợ sự
sống. Ngày nay các công ty cần phải xem đây là một yếu tố bên ngoài mà có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Các vấn đề sinh thái gồm sự nóng lên của
trái đất, mất đi sự đa dạng sinh học, cũng như ô nhiễm đất, nước và không khí.
11


Môi trường vi mô: Môi trường vi mô đã được giáo sư của trường Havard là
Michael E.Porter đề xuất và trở thành phổ biến đối với các nhà hoạch định chiến lược
công ty. Theo Michael E.Porter có năm yếu tố tạo nên sự cạnh tranh trong cùng một
ngành. Các yếu tố này là sự xuất hiện của đối thủ mới, sức mạnh của nhà cung cấp,
sức mạnh của khách hàng, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, và các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
* Sự xuất hiện đối thủ mới: Các đối thủ mới khi thâm nhập thị trường thường
tạo ra những khả năng cạnh tranh mới thông qua việc giành thị phần hiện có. Thông
thường khi thâm nhập một ngành các đối thủ mới vấp phải những rào cản nhất định, cụ
thể như lợi thế về quy mô, sự khác biệt sản phẩm, nhu cầu vốn, lợi thế về chi phí, khả
năng tiếp cận đến hệ thống phân phối, và các quy định cụ thể ngành của chính phủ.
* Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tác động đến một ngành cụ
thể bằng việc tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá/dịch vụ cung cấp. Sức mạnh của
nhà cung cấp có thể đạt được thông qua việc độc quyền trong một ngành, tính độc đáo
của sản phẩm hoặc chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao.

* Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng thường yêu cầu giảm giá, đòi hỏi cao
hơn về chất lượng và nhiều hơn về dịch vụ, sử dụng đối thủ cạnh tranh khác thay thế
nếu cần. Sức mạnh của khách hàng thường có được từ việc mua khối lượng hàng lớn,
không có sự khác biệt nhiều trong sản phẩm.
* Sự xuất hiện sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể hạn chế sự phát
triển tiềm năng của một ngành hoặc lợi nhuận của một ngành.
* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực
lượng cạnh tranh trong ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa
trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các
doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận
chung của ngành giảm sút. Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm
nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp
ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu
cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích
chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành.
12


* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu
họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong
ngành. Tuy nhiên, họ có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, và có tiềm lực tài
chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp sản
phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có.
1.2.3.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nằm trong phạm vi kiểm soát của
công ty. Việc đánh giá môi trường bên trong thường chỉ ra điểm mạnh cũng như điểm
yếu của một công ty cụ thể. Các yếu tố cấu thành môi trường bên trong gồm có:

* Sản xuất/ tác nghiệp/ hoạt động: bao gồm các hoạt động để chuyển các
nguyên bật liệu đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ đầu ra. Thông thường chức năng
này bao gồm các yếu tố như quy trình, công suất, hàng tồn kho, lao động trực tiếp và
chất lượng. Đây là chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, nên các nhà chiến lược thường
ưu tiên trước các hoạt động khác.
* Marketing và bán hàng/ Phát triển kinh doanh: bao gồm tất cả các hoạt động
từ lúc nghiên cứu và xác định nhu cầu của khách hàng cho đến khi thoả mãn được nhu
cầu đã được xác định của khách hàng thông qua sản phẩm, giá cả, phân phối và
khuyến mại.
* Tài chính: Bao gồm các hoạt động liên quan đến các quyết định về đầu tư, cơ
cấu vốn và trả cổ tức. Các hoạt động tài chính không chỉ liên quan đến sự tồn tại và
phát triển của bản thân doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến các tổ chức tín dụng/ nhà
đầu tư bên ngoài của doanh nghiệp.
* Nhân sự: Bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn
lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, đánh giá, khuyến khích và động viên nhân viên. Hoạt
động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh.
* Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định về quản trị. Hệ thống thông tin
được xem là nền tảng của các tổ chức, mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải
tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định
quản trị
13


* Quản trị: Bao gồm các hoạt động từ việc hoạch định, tổ chức, thực hiện cho
đến kiểm soát của Công ty. Ngày nay hoạt động quản trị đóng vai trò lớn trong việc
hình thành chiến lược và vị thế cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, ngày nay yếu tố
văn hoá công ty càng mạnh thì các yếu tố văn hoá càng có ảnh hưởng tới việc thiết lập
các hành động chiến lược, đôi khi yếu tố này có thể định hướng chiến lược.
1.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 3 đến
5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh
lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc.
1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
- Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
- Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các
cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến lương khả thi có thể chọn lựa.
- Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất
để thực hiện.

14


1.2.6 Các công cụ để xây dựng chiến lược
1.2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .

15


Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố quan trọng bên ngoài

Mức độ quan
trọng
Phân
loại
Số điểm quan
trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 ?

1.2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF câng thực
hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .
Bướ 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận