xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng nghề du lịch - thương mại nghệ an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



HỒ XUÂN THANH


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ DU LỊCH - THƯƠNG MẠI NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ HIỂN




NHA TRANG, 2012



1

GIỚI THIỆU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO từ 7/11/2006. Thị trường
Việt Nam, trong đó có lĩnh vực giáo dục và đào tạo sẽ được mở cửa. Riêng lĩnh vực giáo
dục và đào tạo đã mở cửa từ năm 2009. Từ năm 2009, các trường nước ngoài có thể thành
lập cơ sở giáo dục tại Việt Nam kể từ bậc phổ thông. Điều này tạo ra yêu cầu, áp lực đổi
mới cơ chế quản lý, nâng cao chất lượng đào tạo của các trường trong nước. Việc gia
nhập WTO đã tạo ra một bước ngoặt lớn cho đất nước và cho giáo dục Việt Nam.
Hệ thống giáo dục Việt Nam nói chung và hệ thống giáo dục đại học cao đẳng sẽ
từng bước được đổi mới và hoàn thiện theo hướng nâng cao chất lượng và hiệu quả, đáp
ứng nhu cầu nguồn nhân lực trình độ cao, từng bước hội nhập quốc tế và khu vực, tăng
quy mô hợp lý cùng với hoàn thiện cơ cấu đào tạo, thực hiện đảm bảo công bằng trong
giáo dục.
Nghị quyết 14/2005/NQ-CP và Nghị quyết của Đại hội X đã đưa ra những quan
điểm mới, chính sách mới thay đổi về cơ bản cách thức tổ chức và quản lý hệ thống giáo
dục quốc gia. Các nghị quyết trên đã khẳng định đổi mới tổ chức và hoạt động giáo dục
và đào tạo, đề cao và bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của nhà trường, nhất là
các trường ĐH, CĐ, TCCN và dạy nghề, đổi mới cơ chế tài chính trong giáo dục theo
hướng tính đủ các chi phí dạy và học. Nhà nước đảm bảo quyền tự chủ, tự trách nhiệm,
nâng cao trách nhiệm xã hội, tăng cường năng lực cạnh tranh của nhà trường là một cơ
hội rất lớn cho mỗi trường đồng thời cũng là một thách thức.
Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ An với chức năng và nhiệm
vụ được giao là: Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng cho được yêu cầu phát
triển một nền du lịch - thương mại hiện đại, bền vững và hội nhập với nền du lịch -
thương mại tiên tiến của khu vực và trên thế giới. Để đảm nhiệm được trọng trách trên
trước ngành du lịch và thương mại, Trường cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển
nhà trường một cách toàn diện, khả thi và từng bước hướng tới hội nhập quốc tế. Là một
cán bộ quản lý của trường, tác giả thấy mình phải có trách nhiệm đóng góp một phần vào
công tác xây dựng chiến lược phát triển trường, bởi vậy tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài:
“Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ
An đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp cuối khóa học.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua phân tích các nhân tố tác động đến sự phát triển của Nhà trường, đánh
giá mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với trường để đề xuất giải pháp chiến
lược phát triển trường đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Đề tài chủ yếu đi sâu vào nghiên cứu: Phân tích và dự
báo môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa với tầm nhìn 2020. Phân tích
đánh giá thực trạng của Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ An và xây
dựng chiến lược phát triển trường đến năm 2020.
+ Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài tại Trường Cao đẳng nghề Du Lịch -
Thương mại Nghệ An.
- Về thời gian: Nghiên cứu số liệu từ năm 2008 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng nghiên cứu đề tài bao gồm: Phương pháp phân tích tổng
hợp, phân tích thống kê, phân tích so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp xây
dựng ma trận SWOT,…
5. Đóng góp của đề tài
Vận dụng những kiến thức, phương pháp luận vào phân tích đánh giá thực trạng của
Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ An từ đó đưa ra phương án xây dựng
chiến lược phát triển Trường đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài Luận văn gồm:
+ Phần Giới thiệu
+ Phần nội dung chính của luận văn:
- Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược.

- Chương II: Phân tích bối cảnh và thực trạng của Trường Cao đẳng nghề Du lịch-Thương
mại Nghệ An.
- Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Du lịch-Thương mại
Nghệ An đến năm 2020.
+ Phần Kết luận




3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1. Tổng quan về chiến lược và kế hoạch chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự chỉ những kỹ
năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của nhà chỉ huy. Những quyết định kế
hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại
điều lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến
lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược đuợc sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu chỉ cách
thực hợp tác kinh doanh, các đấu tranh trên thương trường.
Trong kinh doanh người ta quan điểm chiến lược là cách thức hợp tác lẫn nhau
giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc tên thị trường, để có thể thu được
nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều
hơn, thể hiện nhiều hơn ở các quan điểm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành
động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ
chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai
của nó.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một
lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn
đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Tóm lại, một cách
đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành
động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức.




4

1.1.2. Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự
kiến cho sau này và quy định các hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó.
Theo đại học Murdoch (Úc): Việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhằm hướng các
hoạt động của một tổ chức vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Điều này có liên
quan đến việc xác định các mục tiêu, biện pháp triển khai để đạt được các mục tiêu này.
Bản kế hoạch chiến lược bao gồm những công bố về những hoạt động dự định sẽ được
thực hiện trong bối cảnh cụ thể của môi trường xung quanh mà tổ chức đó đang và sẽ hoạt
động và được triển khai với sự tham khảo ý kiến của tất cả các cấp trong tổ chức này.
Việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong các trường CĐ, ĐH nhằm tăng cường
môi trường hoạt động trong tương lai của trường CĐ, ĐH và để làm sáng tỏ mối quan hệ
giữa các mục tiêu và mục đích mà nhà trường theo đuổi bằng các hoạt động cụ thể của
mình. Bản kế hoạch chiến lược là một tài liệu định hướng công tác của trường CĐ, ĐH
với các chức năng sau:

- Chỉ đạo các hoạt động của nhà trường để đạt được các mục đích trọng tâm đã đề
ra;
- Đảm bảo các nguồn lực, tài chích, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của nhà trường
được sử dụng một cách có hiệu quả nhất;
- Xác định các phương hướng phát triển mới nhằm đáp ứng các nhu cầu mới;
- Thể hiện cho các phía liên quan biết rõ nhà trường đang làm gì (báo cáo với cơ
quan chủ quản, cơ quan quản lý, công bố cho các đối tác và cộng đồng);
- Tập trung nỗ lực của tất cả cán bộ, công nhân viên trong nhà trường.
Xây dựng kế hoạch chiến lược là một quá trình được triển khai tuần tự từ việc xác
định sứ mạng của nhà trường đến các mục tiêu trọng tâm và các mục tiêu cụ thể …. Việc
xây dựng kế hoạch chiến lược cần được toàn thể cộng đồng nhà trường tham gia, mọi
người cùng chia sẻ cách nhìn và cùng nhau thực hiện các mục tiêu đặt ra. Khi xây dựng
kế hoạch chiến lược cần có sự trao đổi ý kiến từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên. Điều
này rất cần thiết để mọi thành viên trong nhà trường đều hiểu rõ việc mình đang làm để
thực hiện phương hướng phát triển chung của nhà trường.




5

1.2. Vai trò của việc lập chiến lược phát triển trường cao đẳng, đại học trong trong
giai đoạn hiện nay
Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Giáo dục và Đào tạo (Bộ GD&
ĐT) đã ban hành Quyết định số 179/QĐ-BGDĐT ngày 11/01/2010 của Bộ trưởng Bộ
GD& ĐT phê duyệt Chương trình hành động triển khai thực hiện Nghị quyết số 05-
NQ/BSCĐ ngày 06/01/2010 của Ban Cán sự Đảng Bộ GD& ĐT tạo về đổi mới quản lý
giáo dục đại học giai đoạn 2010-2012. Ngày 27/02/2010 Thủ tướng Chính phủ đã ban
hành Chỉ thị 296/CT-TTg Về đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010-2012, đối
với Bộ GD& ĐT Thủ tướng chỉ thị 12 nhiệm vụ cần phải thực hiện trong đó : “Hướng

dẫn và kiểm tra các trường Đại học, cao đẳng xây dựng chiến lược phát triển nhà trường
giai đoạn 2010-2015, đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển đất nước và của giáo dục đại học
trong giai đoạn hiện nay”.
Một nhà trường muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, muốn quản lý được sự thay
đổi, duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình trong xu thế hội nhập, muốn phát triển lâu
dài và bền vững thì không thể thiếu việc xác định rõ sứ mạng và mục tiêu phát triển của
một chiến lược dài hạn.
Trong quá trình phát triển, đặc biệt là trong những thập niên gần đây, hệ thống giáo
dục đại học ở các nước trên thế giới đã và đang có những biến đổi sâu sắc về quy mô, cơ
cấu loại hình, mô hình đào tạo, về mục tiêu, nội dung, chương trình và phương pháp dạy -
học, cơ chế quản lý với xu hướng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu
cầu và đòi hỏi của thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội. Tuyên bố thế giới của UNESCO về
giáo dục đại học (Paris-1998) đã chỉ rõ: "Phải bảo vệ và phát triển các chức năng cơ bản
của giáo dục đại học bằng cách hướng tất cả mọi hoạt động nhà trường đáp ứng những
yêu cầu đạo đức, tính nghiêm túc khoa học và trí tuệ. Phải tăng cường chức năng khám
phá và phê phán như sự phân tích thường xuyên mọi xu thế mới về xã hội, kinh tế, văn
hoá, chính trị ". Nhà trường nói chung và đại học nói riêng đã và đang có những bước
chuyển cơ bản từ nhà trường truyền thống sang nhà trường hiện đại với "Sứ mệnh của
giáo dục đại học là góp phần vào yêu cầu phát triển bền vững và phát triển xã hội nói
chung”.



6

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và đang hội nhập sâu
rộng vào khu vực và thế giới. Để tận dụng được cơ hội, vượt qua được thác thức và cạnh
tranh thì nguồn nhân lực chất lượng cao, đạt trình độ quốc tế, đủ sức để đưa nền kinh tế -
xã hội, khoa học - công nghệ Việt Nam phát trển là một nhu cầu cấp thiết.
1.3. Quy trình lập kế hoạch chiến lược phát triển trường CĐ, ĐH

Trường CĐ, ĐH phải xác định một cách rõ ràng trong kế hoạch chiến lược sứ
mạng, vai trò và các giá trị của mình, đồng thời trên cơ sở phân tích môi trường bên trong,
bên ngoài, các thành tích đã đạt được trong quá khứ, xác định các mục đích trọng tâm, các
mục tiêu cụ thể và định ra các chiến lược then chốt nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Ngoài ra đã thực hiện kế hoạch chiến lược về mặt tài chính nhà trường cũng cần đề ra
chiến lược tìm kiếm, khai thác các nguồn kinh phí và huy động các nguồn lực. Sau đây là
nội dung cụ thể của các thành phần nêu trên:
1.3.1. Xác định sứ mạng của nhà trường
Sứ mạng là lời tuyên bố cam kết của nhà trường về những trọng trách mà nhà
trường coi là chủ yếu nhất của mình đối với hệ thống giáo dục đạo tạo và xã hội. Trong
tài liệu của UNESCO về đường lối có sự thay đổi và phát triển giáo dục đại học (1995) đã
hình dung những nét đặc trưng của “một trường đại học tích cực hoạt động” (pro – active
university) như sau:
- Là nơi để đào tạo chất lượng cao, là nơi mà sự tiếp nhận vào học chủ yếu dựa trên
cơ sở sự xứng đáng về học vấn, là một cộng đồng tham gia hoàn toàn vào việc tìm kiếm,
sáng tạo và phổ biến kiến thức, là nơi làm việc học tập chỉ được xây dựng trên cơ sở chất
lượng và kiến thức, là nơi đón chào sự trở lại của sinh viên trong cuộc sống sau này để
cập nhật, nâng cao kiến thức và trình độ, là một cộng đồng trong đó việc hợp tác với các
khu công nghiệp và dịch vụ có sự tiến bộ về mặt kinh tế của khu vực và quốc gia được
khuyến khích, là nơi mà vấn đề nảy sinh và các giải pháp quan trọng đối với địa phương,
khu vực, quốc gia và quốc tế được xác định được trao đổi, tranh luận và được đề cập đến
với tinh thần học tập có phê phán, là nơi mà các tổ chức chính phủ và các tổ chức công
cộng khác có thể thu nhận được thông tin khoa học và có thể tin cậy, là cộng đồng mà các
thành viên đã cam kết theo đuổi chân lý, bảo vệ và xúc tiến các quyền của con người, sự
dân chủ, sự công bằng xã hội và lòng khoan dung, là một tổ chức được xác định vị trí rõ



7

ràng trong bối cảnh của thế giới, cùng với tất cả những khả năng và những sự đe dọa đi
kèm theo, thích ứng được với nhịp điệu của cuộc sống đương thời, với những đặc điểm
riêng biệt của từng vùng và từng nước.
- Sứ mạng của một trường CĐĐH là trách nhiệm đóng góp của trường CĐĐH cho
lợi ích của cộng đồng, xã hội và cho sự nghiệp giáo dục.
- Tuyên bố sứ mạng của nhà trường CĐĐH chính là công bố định hướng phát triển
được nhà trường quyết định lựa chọn. Sứ mạng của trường là nền tảng cho mọi kế hoạch
chiến lược nhằm đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ được giao phó và đóng góp nhiều nhất, tốt
nhất cho xã hội.
- Tuyên bố sứ mạng là công bố chính thức của nhà trường cho xã hội biết những
việc mà trường đang phấn đấu thực hiện.
Sứ mạng thường được viết ngắn gọn, xúc tích, phù hợp với quyết định của chính
phủ về chức năng, nhiệm vụ, về quy chế tổ chức và hoạt động của trường CĐĐH. Sứ
mạng của một trường phải được viết cụ thể, không chung chung, để qua đó người đọc
nhận ra được đó là trường của bạn chứ không phải trường CĐĐH nào khác. Chú ý thực
hiện rõ nét đặc trưng của trường về nhiệm vụ, vai trò trong xã hội (toàn quốc, địa phương,
cộng đồng, đầu mối,…), cơ cấu (đa ngành, đơn ngành), vị trí (đầu đàn, trọng điểm ….).
1.3.2. Phân tích bối cảnh - môi trường hoạt động
Sau khi đã xác định được sứ mạng, nhà trường phải tìm hiểu và phân tích môi
trường hoạt động của mình để đưa ra những mục tiêu chiến lược phù hợp giúp cho việc
thực hiện sứ mạng một cách hiệu quả nhất. Phân tích môi trường giúp cho việc xác định
các mục tiêu cần đạt được, tìm ra những chiến lược then chốt để vượt qua những trở ngại
và thực hiện được những mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch chiến lược của CĐĐH không thể thành công nếu quan niệm rằng môi
trường tồn tại bên ngoài CĐĐH và không ảnh hưởng tới CĐĐH. Ngược lại muốn có
những định hướng đúng đắn phải hiểu rõ các yếu tố môi trường, bao gồm:
+ Môi trường bên ngoài: bao gồm những yếu tố xảy ra bên ngoài trường CĐĐH,
tại cơ sở mà CĐĐH có liên quan như các cơ quan, các tổ chức chính trị, xã hội đoàn thể,

8

các cơ sở đào tạo, các cơ sở không đào tạo. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố
pháp lý, chính trị, xã hội, tài chính, dân số…, có tác dụng thúc đẩy hoặc cản trở các hoạt
động của các trường CĐĐH.
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích các dự báo, định hướng chiến
lược phát triển của nhà nước liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của nhà trường đối với
sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và trong việc cung cấp nguồn nhân lực nói riêng,
vai trò của nhà trường, các tổ chức hỗ trợ cạnh tranh khác …. Việc phân tích môi trường
bên ngoài giúp cho việc cung cấp thông tin để xác định những thách thức nhà trường cần
vượt qua và những cơ hội cần tận dụng. Ngoài ra còn cần tính đến những yếu tố khác của
môi trường bên ngoài như sự thay đổi dân số, dự báo về tăng trưởng, phát triển của thị
trường lao động và những thay đổi có thể xảy ra, đặc biệt trong thị trường lao động
chuyên môn.
Những mối quan tâm chủ yếu về môi trường bên ngoài của nhiều trường CĐĐH
trên thế giới là về những sự thay đổi đang diễn ra trong các đường lối chính sách của
chính phủ ảnh hưởng tới giáo dục CĐĐH và cụ thể hơn là những thay đổi trong cấp phát
tài chính. Nhưng nhiều trường đại học đã vượt xa hơn điều này để xác định những xu
hướng và những thay đổi dường như có ý nghĩa tồn tại lâu dài hơn là những cái ngắn hạn,
chóng tàn và thăm dò những mối liên quan giữa chúng với hệ thống các trường CĐĐH
nói chung và đặc biệt là đối với bản thân trường mình (Bộ GD & ĐT,1999).
+ Môi trường bên trong: Chính là hiện trạng của trường CĐĐH.
Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích cơ cấu hệ thống, cơ cấu quản lý,
nguồn lực, chương trình, quy trình đào tạo, cơ sở vật chất – kỹ thuật, đội ngũ cán bộ, ….
của nhà trường. Phân tích môi trường bên trong cho phép đánh giá tình hình hoạt động
hiện tại của nhà trường, những xu hướng cần thay đổi, đặc biệt đưa ra được những điểm
mạnh, điểm yếu của nhà trường. Trên cơ sở đó có thể nảy sinh những sáng kiến đổi mới
của nhà trường cho phù hợp với thực tế môi trường bên trong (tất nhiên phải tính đến tác
động của môi trường bên ngoài). Việc phân tích môi trường bên trong cũng giúp quá trình

xây dựng chiến lược, định ra các chỉ số thực hiện và tiêu chí đánh giá chung cho toàn
trường. Khi phân tích môi trường bên trong cần chú trọng những yếu tố sau đây:
- Các loại hình đào tạo: Chính quy, không chính quy, từ xa …



9

- Quy mô đào tạo.
- Chương trình đào tạo.
- Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo, đời sống sinh viên, NCKH.
- Đội ngũ cán bộ: tổng số các loại cán bộ, trình độ chuyên môn.
- Cấu trúc (sơ đồ tổ chức, quản lý) của trường.
- Hệ thống thông tin và quản lý .
- Các mối liên kết với môi trường kinh tế - xã hội .
- Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế.
- ……………………………………
Tóm lại, khi phân tích môi trường hoạt động của trường CĐĐH, các nhà phân tích
cần nhận định một cách đúng đắn và khách quan về những yếu tố môi trường đang tác
động tới nhà trường để từ đó nhận biết những yếu tố nào nhà trường có thể tận dụng,
những yếu tố nào trường phải có những thay đổi để đáp ứng theo chiều hướng có lợi nhất.
1.3.3. Xác định mục đích trọng tâm của trường
Mục đích trọng tâm là các mục đích lớn, dài hạn, bao trùm và chứa đựng nhiều
mục tiêu cụ thể, được xác định trong các lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của nhà
trường. Mức độ đạt được của các mục đích trọng tâm chính là tiêu chí đánh giá mức độ
thực hiện sứ mạng của nhà trường.
Sau khi phân tích môi trường, căn cứ vào sứ mạng của mình, nhà trường xác định
mục đích trọng tâm cần được thực hiện để hoàn thành sứ mạng của mình Khi xác định
đựơc các mục đích trọng tâm có nghĩa là nhà trường đã tìm ra được những lĩnh vực cần
tập trung sự nỗ lực cao nhất. Những lĩnh vực này, cũng như sứ mạng của nhà trường, sẽ

liên quan tới các hoạt động cơ bản của trường CĐ, ĐH.
Nhìn chung, những lĩnh vực chính của trường CĐ, ĐH có liên quan đến các hoạt
động sau đây:
- Giảng dạy và học tập.
- Nghiên cứu khoa học.
- Phục vụ công đồng.
- Quan hệ hợp tác.



10

- Tuyển sinh và công bằng xã hội trong đào tạo.
- Quản lý .
- Gắn kết đại học với sản xuất, đời sống, cộng đồng, xã hội.
Tùy theo hoàn cảnh cụ thể và sứ mạng của từng đại học mà việc lựa chọn số lượng
mục đích trong tâm và thứ tự ưu tiên có thể khác nhau. Với mỗi lĩnh vực, cần chỉ ra mức
độ cần phải phấn đấu đạt tới và thời gian cần thiết để đạt đực điều đó.
1.3.4. Xác định các mục tiêu cụ thể
Mục đích trọng tâm thường bao trùm một lĩnh vực lớn, khái quát hơn, còn mục tiêu
cụ thể phải chi tiết, rõ nét về các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu trọng tâm.
Chẳng hạn, để đạt mục tiêu trọng tâm là nâng cao chất lượng dạy học, trường CĐĐH cần
giải quyết những mục tiêu cụ thể sau:
- Thu hút học sinh giỏi vào đại học.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên.
- Cải tiến nội dung, chương trình đào tạo và có giáo trình chất lượng cao.
- Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật, phương tiện dạy và học.
- Hỗ trợ nâng cao đời sống cán bộ, sinh viên.
- Giám sát và đánh giá chất lượng.
- ………………

Mục tiêu cụ thể của mỗi mục đích trọng tâm có thể khác nhau nhưng cũng có thể
là giống nhau, do đó có thể một mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho nhà trường đạt đến nhiều mục
tiêu trọng tâm. Ví dụ : Đối với mục tiêu trọng tâm về chất lượng và mục tiêu trọng tâm về
hiệu quả có thể có mục tiêu cụ thể giống nhau là “ nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên”
Trong quá trình xác định các mục tiêu cụ thể, có trường hợp nhà trường phát hiện
thấy cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức nội bộ để thực hiện hiệu quả một số mục đích
trọng tâm.
Khi đưa ra các mục tiêu cụ thể, để thuyết phục sự nhất trí trong cộng đồng nhà
trường cũng như các nhà tài trợ cho các hoạt động nằm trong kế hoạch chiến lược (các cơ
quan chính phủ chịu trách nhiệm cấp phát ngân sách cho đào tạo và nghiên cứu khoa học,
các tổ chức quốc tế, các đối tác có khả năng liên doanh với trường,…), các trường CĐĐH
cần cung cấp cho họ những số liệu và thông tin cơ bản có liên quan đến mục tiêu cụ thể
đã được đề ra.




11

1.3.5. Xác định các chiến lược then chốt
Các chiến lược then chốt là tập hợp những hoạt động cụ thể cùng những phương
hướng hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể đã đề ra, hay nói cách khác chiến lược
then chốt là đường đi chính mà trường CĐĐH lựa chọn, là những hoạt động chính mà
trường CĐĐH phải làm hoặc phải thay đổi để đạt mục tiêu đã đề ra.
Sau khi đã xác định các mục tiêu cụ thể, phải chỉ ra những hoạt động mà trường
CĐĐH cần phải thực hiện để đạt được từng mục tiêu cụ thể đó. Tất cả những điều trên đã
được cân nhắc lựa chọn một cách kỹ càng nhằm tạo ra một phong thái độc đáo và có giá
trị cho nhà trường để có khả năng cạnh tranh với đối thủ đang hoạt động trong cùng lĩnh
vực. Để có được sự lựa chọn đúng đắn nhà trường phải căn cứ vào sự phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài; thu thập các số liệu thông tin đã diễn ra trong quá khứ và

hiện tại của nhà trường; các thông tin và các dữ liệu dự báo cho tương lai liên quan tới các
hoạt động bên trong và bên ngoài nhà trường để lựa chọn các giải pháp chiến lược, hay
nói một cách khác phải chọn được những việc nào cần phải làm và những việc nào cần
được ưu tiên. Các chiến lược hành động được chia làm 2 loại:
- Các chiến lược hành động mà đại học đã và đang làm có hiệu quả, cần được tiếp
tục trong thời gian tới.
- Các chiến lược hành động cần phải thay đổi hoặc chiến lược mới cần được triển
khai ngay trong thời gian tới.
Khi lựa chọn các chiến lược then chốt phải chú ý đến các lực lượng cạnh tranh từ
bên ngoài nhà trường các tổ chức đào tạo cùng lĩnh vực, sự xuất hiện các tổ chức đào tạo
cùng lĩnh vực, sự xuất hiện các tổ chức đào tạo mới ở trong nước hay du nhập từ nước
ngoài, những vấn đề về chi phí đào tạo, học phí,….Khi lựa chọn chiến lược cũng cần quan
tâm đến các loại đối tượng phục vụ khác nhau: những sinh viên tài năng có nhu cầu cao
về học vấn và sẵn sàng chấp nhận các chi phí cần thiết (dù cao hơn các trường khác) để
được đào tạo với chất lượng cao; các sinh viên đại trà với chi phí trung bình hoặc người
lớn tuổi cần cập nhập kiến thức với các loại hình đào tạo đa dạng… Chính vì vậy , nhà
trường luôn phải giải quyết bài toán chi phí – chất lượng – hiệu quả sao cho phù hợp nhất
với mình và để duy trì uy tín đối với xã hội và chỗ đứng vững chắc trong hệ thống giáo
dục CĐĐH trong và ngoài nước.



12

Việc thực hiện các chiến lược của nhà trường sẽ được biểu hiện bằng kế hoạch
hoạt động, các chương trình, các dự án cụ thể gắn với nhu cầu về nguồn lực, thời gian và
có sự phân công tránh nhiệm (thực hiện, giám sát, đánh giá) rõ ràng cho từng đơn vị trong
trường. Tóm lại, qua phân tích các bước trong quy trình lập kế hoạch chiến lược ở trên,
chúng ta có thể xây dựng được cấu trúc nội dung của một kế hoạch chiến bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của kế hoạch chiến lược























Sứ mạng
Các mục đích trọng tâm
Các mục tiêu cụ thể
Các chiến lược then
chốt cho các lĩnh vực
tr

ọng tâm

Chiến lược
1
Chi
ến l
ư
ợc


2

Chiến lược
3
Chiến lược
4
Chiến lược
5
Các kế hoạch hành động / chương trình/ dự án



13

1.4. Lý thuyết về ma trận SWOT – công cụ liên kết các yếu tố bên trong và bên
ngoài trong xây dựng kế hoạch chiến lược
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định

hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Mô hình phân tích SWOT thích
hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong
(Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực
hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho
phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4
phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng
chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó,
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities):
các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO
(Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của
công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa
trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks -
Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để lập ma trận SWOT người lập chiến lược phải thực hiện qua 8 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)



14

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Sơ đồ 1.2: Mô hình ma trận SWOT


Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S):
- Liệt kê các điểm mạnh
theo thứ tự quan trọng
(S1, S2, S3,…)
Những điểm yếu (W):
- Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
(W1, W2, W3,…)
Những cơ hội ( O):
- Liệt kê các cơ hội theo
thứ tự quan trọng
(O1, O2, O3,…)

Các chiến lược S-O:
- Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội
Các chiến lược W-O:
- Hạn chế các điểm yếu
để khai thác cơ hội
Những nguy cơ ( T):
- Liệt kê các nguy cơ theo
thứ tự quan trọng
(T1, T2, T3,…)

Các chiến lược S-T:
- Sử dụng các điểm mạnh để
né tránh các nguy cơ
Các chiến lược W-T:
- Tối thiểu hoá các điểm
yếu và né tránh nguy cơ

Để phân tích môi trường cho việc lập kế hoạch chiến lược, các trường đại học ở
nước ngoài thường sử dụng phương pháp phân tích SWOT. Phân tích SWOT là một cách
đánh giá phê bình khách quan về các khía cạnh của một hoạt động, tức là phải rút ra:
- Những điểm mạnh: Xác định của lĩnh vực chủ yếu mà hoạt động này hiện đang có thế
mạnh để cạnh tranh và làm thế nào để tổng hợp các thế mạnh này.
- Những điểm yếu: Để nhận ra những yếu kém trong tổ chức của mình đòi hỏi phải có một
quan điểm hoàn toàn khách quan nhằm xác định được đúng đắn những yếu kém để khắc
phục và sửa đổi trong kế hoạch, đó chính là điều kiện để đảm bảo cho kế hoạch thành
công.
- Các cơ hội: Một chỗ đứng trong thị trường có thể xem như một cơ hội cho hoạt động. Một
khi nhận ra được điều này, cần tập trung nỗ lực để làm tăng tiềm năng cho hoạt động đó.



15

- Những nguy cơ: Sự thay đổi trong chính sách của chính phủ, xu thế cạnh tranh trong thị
trường đào tạo, sự hẫng hụt chất xám và đội ngũ, sự tụt hậu về trình độ công nghệ so với
sự phát triển của nhà trường. Các nguy cơ này không thể khắc phục nếu không được phát
triển trước.
Đặc biệt, khi đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu phải đối mặt với các yếu tố chủ
quan của những người phân tích, của nhà trường dễ đi đến những kết luận không xác
đáng. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu

thập được. Do vậy, khi phân tích môi trường bên trong cần phải có cách nhìn nhận thật
khách quan, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám hiệu, giảng viên, công nhân
viên, sinh viên, cộng đồng xã hội, đối tác chiến lược, tư vấn Cơ hội và thách thức có
liên quan nhiều hơn đến các đặc điểm của môi trường bên ngoài và sự tương tác của nó
với nhà trường. Vì vậy, ta có thể thấy xây dựng kế hoạch chiến lược chính là để tìm sự phù
hợp tốt nhất giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trong quá trình phân tích
môi trường, phải xác định những thành công trong quá khứ, những thành quả cho đến nay
nhà trường đạt được để đảm bảo tính kế thừa và sự liên tục của kế hoạch, đồng thời có
những số liệu về thành quả đạt được để làm sơ sở cho kế hoạch trong tương lai.
1.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số trường đại học trong nước và
quốc tế
1.5.1. Kinh nghiệm của Đại học Sydney ( Úc)
Trong bản công bố sứ mạng của mình trường đại học Sydney của Úc đã nhấn
mạnh đến truyền thống của nhà trường đi đầu trong việc đổi mới và đảm bảo chất lượng
giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học. Các tiêu chuẩn thực hiện của nhà trường là
theo tiêu chuẩn quốc tế và mong muốn là thành tích của nhà trường được thừa nhận trên
toàn thế giới để đánh giá chất lượng giáo dục đại học Úc. Khi đó nhà trường đã xác định 7
lĩnh vực để xây dựng các mục đích trọng tâm, đó là: (1) Chất lượng cao trong giảng dạy
và học tập; (2) Sự đa dạng hóa và sự bình đẳng trong việc nhập học; (3) Xuất sắc trong
nghiên cứu khoa học; (4) Vấn đề quốc tế hóa (vị trí nhà trường trên trường quốc tế). (5) Sự tham
gia với các ngành công nghiệp và các ngành chuyên môn; (6) Quản lý có hiệu quả; (7) Phục vụ
cộng đồng (Bộ GD&ĐT, 1999).
Để thực hiện các mục đích trên, đại học Sydney đã duy trì và nâng cao vị trí của



16

mình với tư cách là người cung cấp việc giảng dạy xuất sắc ở bậc đại học và sau đại học,
ở tại nước Úc cũng như bên ngoài thế giới. Để khẳng định điều này và làm cơ sở cho việc

xác định mục tiêu cụ thể và các chiến lược để tiến hành, nhà trường đã đưa ra các số liệu
thống kê nhằm thuyết phục công chúng ở bên trong cũng như ở bên ngoài nhà trường; ví
dụ số liệu thống kế về tuyển sinh hàng năm, số lượng sinh viên quốc tế hiện đang theo
học, các địa chỉ làm việc của sinh viên tốt nghiệp, các khoản tiền sử dụng cho các chương
trình đào tạo đặc biệt (Bộ GD&ĐT, 1999). Với mục đích trọng tâm và cuối cùng là nâng
cao chất lượng giảng dạy và học tập, đại học Sydney đã xác định 6 mục tiêu cụ thể như
sau:
Một là, tìm cách thu hút, bồi dưỡng và cấp bằng tốt nghiệp cho một tỷ lệ ngày càng
lớn các sinh viên có khả năng nhất về mặt trí tuệ ở trong nước cũng như nước ngoài, cho
cả những người (dù chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ) chịu thiệt thòi về mặt xã hội và giáo dục.
Hai là, cung cấp các cơ hội học tập phong phú đa dạng, kể cả chính quy và không
chính quy cho tất cả sinh viên, thử thách họ và do đó tạo điều kiện cho họ đạt được đầy đủ
tiềm năng sẵn có của họ.
Ba là, cung cấp các nội dung chương trình đào tạo đã được gắn với các nghiên cứu
khoa học, học vấn uyên bác, các công trình sáng tạo và các hoạt động chuyên môn hiện
nay, đáp ứng với các nhu cầu của các cộng đồng mà nhà trường đã phục vụ và đào tạo ra
những người tốt nghiệp được trang bị tốt để đóng góp một cách thành công cho toàn thể
xã hội mà họ sinh sống và làm việc.
Bốn là, nuôi dưỡng một môi trường trong đó chất lượng và sự thay đổi mới trong
giảng dạy và học tập là những giá trị được coi trọng và được hỗ trợ bằng những nguồn lực
thích hợp và được ghi nhận một cách thỏa đáng bằng các hình thức khen thưởng.
Năm là, phấn đấu để cung cấp một môi trường tốt nhất về cơ sở vật chất, xã hội và
hỗ trợ học tập, gắn với việc mở rộng các cơ hội tiếp cận với công nghệ thông tin và thừa
nhận bản chất đa văn hóa của xã hội Úc.
Sáu là, thu hút, phát triển, khen thưởng các cán bộ giảng dạy có trình độ cao tận
tụy trong việc giảng dạy gắn kết với nghiên cứu khoa học và cung cấp những cơ hội để
việc giảng dạy phát triển.
Như vậy, với mục đích trọng tâm về chất lượng giảng dạy và học tập, đại học

17

Sydney đã đề cập đến các mục tiêu cụ thể liên quan tới chất lượng đầu vào (trình độ sinh
viên khi tuyển vào trường), chất lượng của nội dung chương trình, chất lượng của nội
dung chương trình, chất lượng của quá trình giảng dạy liên quan tới việc đổi mới về nội
dung, phương pháp và phương tiện giảng dạy, cũng như các biện pháp hỗ trợ sinh viên
trong học tập, động viên khuyến khích giáo viên trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học
gắn kết với công việc giảng dạy của mình. Tất cả các mục tiêu trên đây đều thể hiện sứ
mạng, vai trò cũng như các giá trị được coi trọng của đại học Sydney.
Tóm lại, qua các chiến lược của trường đại học Sydney, chúng ta cũng thấy rằng
một số chiến lược phục vụ cho một mục đích trọng tâm cụ thể nhưng cũng có thể tác động
lên các lĩnh vực trọng tâm khác nữa. Ví dụ, chiến lược phát triển công nghệ thông tin
phục vụ cho mục đích dạy và học, nhưng cũng đồng thời phục vụ đắc lực cho các lĩnh vực
khác của nhà trường như nghiên cứu khoa học hay quản lí. Hoặc khi sử dụng chiến lược
đa dạng khóa đầu vào có chú ý đến các sinh viên bị thiệt thòi, nhà trường đã đồng giải
quyết được một phần lĩnh vực trọng tâm về việc tuyển sinh và sự công bằng xã hội trong
đào tạo.
1.5.2. Kinh nghiệm của Đại học Huế
Là một đại học đa ngành đóng trên một khu vực điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội
rất đặc trưng, đại học Huế có một sứ mạng trọng đại. Với các chức năng chủ yếu: Đào tạo
và nghiên cứu khoa học, nghiên cứu ứng dụng và triển khai các tiến bộ khoa học kỹ thuật
và công nghệ vào cuộc sống, đại học Huế phấn đấu để trở thành một đại học có chất
lượng cao của hệ thống giáo dục đại học Việt Nam, đồng thời đảm trách tốt chức năng
một điểm tựa tin cậy cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của khu vực.
Trong chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020, đại học
Huế đã tuyên bố sứ mệnh của mình là thúc đẩy sự phát triển vùng Miền trung- Tây
nguyên và cả nước thông qua việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao và các sản
phẩm nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ thiết thực và hiệu quả. Qua đó đại học
Huế đã đề ra mục tiêu tổng quát đến năm 2015 định hướng đến năm 2020 là: “xây dựng

ĐH Huế thành trung tâm đào tạo đại học và sau đại học đa ngành, đa lĩnh vực chất
lượng cao, đạt chuẩn quốc gia và khu vực; là trung tâm nghiên cứu và chuyển giao công
nghệ mạnh về khoa học tự nhiên, xã hội-nhân văn, giáo dục, quản lý, nông nghiệp, y



18

dược, kỹ thuật và công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của vùng và khu
vực” (ĐH Huế, 2011).
Trên cơ sở mục tiêu tổng quát, ĐH Huế đã xác đinh 6 mục tiêu cụ thể để phấn đấu
như sau (ĐH Huế, 2011):
- Một là, hoàn thiện và nâng cao hiệu lực quản lý của ĐH Huế;
- Hai là, nâng cao chất lượng đào tạo theo hướng tăng tính linh hoạt và phù hợp
của chương trình với nhu cầu phát triển vùng và khu vực;
- Ba là, nâng cao hiệu quả và tính gắn kết giữa nghiên cứu khoa học với đào tạo và
nhu cầu thực tiện;
- Bốn là, phát triển đội ngũ cán bộ, chuyên viên theo hướng chuẩn hoá phù hợp với
vai trò và vị trí của trường đại học trọng điểm quốc gia;
- Năm là, đẩy mạnh hợp tác quốc tế nhằm đưa ĐH Huế thành đầu mối giao lưu,
hợp tác với các tổ chức, đại học có uy tín trong khu vực và thế giới;
- Sáu là, đa dạng hoá các hình thức huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
tài chính để hiện đại hoá cơ sở vật chất và triển khai các nhiệm vụ trọng tâm.
Từ các mục tiêu chiến lược, đại học Huế đề ra các chương trình hành động cụ thể
hướng tới việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong chiến lược, đó là các chương trình sau:
- Các chương trình chung:
Chương trình 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu lực quản lý của ĐH
Huế.
Chương trình 2: Phát triển chương trình đào tạo, nâng cao năng lực đào tạo và
quản lý sinh viên.

Chương trình 3: Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học và chuyển giao công
nghệ.
Chương trình 4: Nâng cao năng lực hợp tác quốc tế.
Chương trình 5: Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ, viên chức.
Chương trình 6: Hoàn thiện hệ thống thông tin của đại học Huế.
Chương trình 7: Tăng cường nguồn lực tài chính.
Chương trình 8: Phát triển học liệu.
Chương trình 9: Phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất.



19

- Các chương trình đặc thù:
Chương trình 10: Nâng cao năng lực đào tạo và nghiên cứu một số ngành trọng
điểm (2008-2012).
Chương trình 11: nâng cao chất lượng và tính bền vững của các chương trình liên
kết quốc tế (2012-2015).
Chương trình 12: Nâng cao chất lượng theo hướng tiếp cận tiêu chuẩn quốc tế
(tiêu chuẩn AUN) (2012-2015).
1.5.3. Kinh nghiệm của trường Cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp
Trường Cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp là cơ sở giáo dục công lập, thuộc hệ
thống giáo dục quốc dân, với chức năng đào tạo đa cấp, đa lĩnh vực, hướng ứng dụng –
nghề nghiệp, phục vụ sự phát triển của tỉnh Đồng Tháp và các tỉnh khu vực Bắc sông Tiền
thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long.
Trong kế hoạch phát triển, trường cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp đã đề ra mục
tiêu chung trong chiến lược phát triển của trường giai đoạn 2011-2015 định hướng đến
năm 2020 là: “Xây dựng trường CĐCĐ Đồng Tháp trở thành cơ sở đào tạo có chất lượng
và uy tín trong khu vực ĐBSCL. Đáp ứng yêu cầu đào tạo NNL và chuyển giao khoa học
công nghệ nhằm góp phần phát triển kinh tế - xã hội của địa phương; thoả mãn nhu cầu

học tập đa dạng, học tập suốt đời của cộng đồng” (Cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp,
2011).
Trên cơ sở mục tiêu chung, nhà trường đã xác định các mục tiêu cụ thể như sau:
Một là, về phát triển đội ngũ: Quy mô giảng viên của Nhà trường đến năm 2015 sẽ
là 150 giảng viên; với 55% có trình độ sau đại học; trong đó có 5% tiến sĩ, 50% thạc sĩ;
55% sử dụng tốt 01 ngoại ngữ phục vụ cho nghiên cứu giảng dạy.
Hai là, về chuyên ngành đào tạo: Đến năm 2015, Nhà trường sẽ đào tạo 10 chuyên
ngành cao đẳng, 08 chuyên ngành TCCN, 03 ngành TC nghề và các ngành nghề đào tạo
ngắn hạn khác.
Ba là, về quy mô đào tạo: Đến năm 2015 quy mô đào tạo của nhà trường là 11.000
HSSV tất cả các hệ, các loại hình, phương thức đào tạo. Trong đó, HSSV chính quy từ
trung cấp trở lên là 4.000.
Bốn là, về cơ sở vật chất: hoàn thành đề án xây dựng trường giai đoạn 1.



20

Năm là, về chuẩn chất lượng đầu ra: HSSV tốt nghiệp CĐ và TCCN phải có:
- Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp đảm bảo chất lượng, đáp ứng yêu
cầu công việc;
- Ngoại ngữ: Tiếng Anh phải đạt ở trình độ A hoặc có chứng chỉ quốc tế TOEIC
300 điểm hoặc chứng chỉ quốc tế tương đương khác
- Tin học: Phải đạt trình độ A hoặc sử dụng thành thạo tin học văn phòng
Thông qua việc xác định mục tiêu tổng quát cũng như các mục tiêu cụ thể ở trên,
trường cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp đã đề ra các giải pháp thực hiện để đạt được các
mục tiêu, như sau:
- Một là, xây dựng đội ngũ giảng viên và CSVC đáp ứng yêu cầu mở rộng qui mô
đào tạo. Đội ngũ giảng viên phải đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng trình độ, được
đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức thường xuyên. Bên cạnh đó, thu hút những người

có tay nghề cao, chuyên môn giỏi từ các cơ quan, DN và cộng đồng tham gia giảng dạy,
chuyển giao công nghệ cho HSSV. Về cơ sở vật chất ưu tiên xây dựng hệ thống thư viện;
các phòng thí nghiệm, cơ sở thực hành, trạm trại, phòng làm việc, hệ thống ứng dụng
công nghệ thông tin trong dạy học, ký túc xá phục vụ HSSV.
- Hai là, đổi mới phương pháp giảng dạy theo hướng lấy người học làm trung tâm.
Chuyển quá trình đào tạo sang quá trình tự đào tạo. Khai thác, ứng dụng công nghệ thông
tin, giảm giờ giảng trên lớp, tăng thời gian tự học, tự nghiên cứu, thí nghiệm, thực hành.
- Ba là, hoàn thiện nội dung, chương trình đào tạo theo hệ thống tín chỉ, đảm bảo
tính cơ bản, thiết thực, khoa học, từng bước thực hiện mục tiêu "chuẩn hoá, hiện đại hoá"
trong đào tạo.
- Bốn là, thường xuyên thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn và các
kỳ thi nhằm đánh giá đúng kết quả học tập của sinh viên và đảm bảo chất lượng đầu ra
- Năm là, mở rộng liên kết đào tạo trong nước trước hết là tăng quy mô đào tạo đến
các huyện, thị. Xây dựng, triển khai, đầu tư một số chương trình đào tạo mới, mũi nhọn
đáp ứng theo nhu cầu của Tỉnh. Nâng chuẩn trình độ và khả năng sử dụng ngoại ngữ của
HSSV khi tốt nghiệp .
- Sáu là, tiếp tục đa dạng hoá các loại hình đào tạo: chính quy, vừa làm vừa học, từ
xa , các phương thức đào tạo phù hợp với thực tế phát triển của xã hội.



21

- Bảy là, đến năm 2015 đào tạo theo hệ thống tín chỉ ổn định nề nếp, vững chắc.
- Tám là, duy trì kiểm định chất lượng, gắn nhiệm vụ giảng dạy với NCKH,
chuyển giao công nghệ góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
- Chín là, tiếp tục thực hiện khảo sát HSSV có việc làm sau tốt nghiệp và mức độ
hài lòng của DN và nhà tuyển dụng có sử dụng lao động do nhà trường đào tạo .
- Mười là, thực hiện 3 công khai: Công khai năng lực đào tạo, công khai tài chính,
công khai chất lượng.

Chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng cộng đồng Đồng Tháp giai đoạn 2010 -
2015, tầm nhìn đến 2020 chia làm các bước để thực hiện như sau:
- 2011 - 2012: Triển khai các nhiệm vụ ưu tiên; thực hiện lộ trình đào tạo theo tín
chỉ; đổi mới quản lý giáo dục; đánh giá chất lượng giáo dục, mở mã ngành mới; tăng
cường đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch; xây dựng CSVC, trang thiết bị.
- 2013 - 2014: Tiếp tục đề án xây dựng CSVC, bổ sung trang thiết bị; hoàn thành
cơ bản nâng cao chất lượng và số lượng đội ngũ GV đạt trình độ sau ĐH; tổng kết, rút
kinh nghiệm và đề xuất các giải pháp, chương trình hành động qua thực tiễn triển khai
giai đoạn I. Đánh giá kết quả triển khai giai đoạn 1 dự án đầu tư xây dựng công trình
Trường CĐCĐ Đồng Tháp. Đề nghị UBND Tỉnh Đồng Tháp Phê duyệt triển khai giai
đoạn 2 dự án đầu tư xây dựng công trình Trường CĐCĐ Đồng Tháp.
- 2015 – 2020 Tiếp tục xây dựng đội ngũ GV, CSVC đáp ứng yêu cầu trường đại
học cộng đồng ; đưa các hoạt động nhà trường đi vào ổn định; mở rộng quan hệ hợp tác
quốc tế và chuyển giao công nghệ.
1.5.4. Những bài học được rút ra từ kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển các
trường CĐ, ĐH
Để hình thành được chiến lược, chúng ta cần thực hiện theo trình tự như sau:
- Bước 1: Tìm ra những cơ hội (O), thách thức (T), điểm mạnh (S), điểm yếu(W) của
trường.
- Bước 2: Xác định sứ mạng của nhà trường
- Bước 3: Đưa ra mục đích trọng tâm
- Bước 4: Đưa ra mục tiêu cụ thể,
- Bước 5: Định ra chiến lược then chốt



22

- Bước 6: Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp thực hiện các chiến lược then
chốt.

Để giải quyết được các vấn đề nêu trên ta cần phải tìm hiểu thực trạng của nhà
trường, tìm ra những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại cần khắc phục; tranh thủ sự
ủng hộ của Bộ chủ quản, địa phương, các doanh nghiệp có quan hệ mật thiết với
trường…vận dụng chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước để giải quyết các mục
tiêu mà trường cần đạt được, sau đó xây dựng chiến lược phát triển của trường. Xây dựng
được chiến lược phát triển của trường sẽ tạo được một tài liệu cơ bản, cần thiết cho định
hướng chỉ đạo của nhà trường cũng như các kế hoạch cụ thể cho từng hoạt động và cho
từng đơn vị trong trường. Đồng thời nó cũng cung cấp những thông tin cần thiết đề nhà
trường có cơ sở giao dịch, thương lượng với các đối tác nhằm khai thác thêm các nguồn
lực từ bên trong theo các phương hướng chiến lược đã đặt ra.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản nhất về cơ sở lý luận
liên quan đến chiến lược và kế hoạch chiến lược, vai trò của việc lập chiến lược phát triển
cho trường CĐĐH trong giai đoạn hiện nay. Tác giả cũng trình khái quát về ma trận
SWOT- công cụ thông dụng dùng để liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài trong việc
lập kế hoạch chiến lược. Ngoài ra, tác giả cũng tìm hiểu và trình bày một số kinh nghiệm
về chiến lược phát triển của một số trường đại học và cao đẳng trong và ngoài nước, đây
là những kinh nghiệm quý báu cho việc tham khảo để xây dựng chiến lược phát triển cho
trường. Chương sau, tác giả sẽ tập trung phân tích bối cảnh và thực trạng của trường Cao
đẳng Du lịch - Thương mại Nghệ An làm cơ sở cho việc đề ra các chiến lược trong
chương tiếp theo.

23

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ THỰC TRẠNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG
NGHỀ DU LỊCH - THƯƠNG MẠI NGHỆ AN

2.1. Môi trường bên ngoài
2.1.1. Bối cảnh quốc tế
- Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đang diễn ra nhanh chóng, mạnh mẽ và
sâu rộng; khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin đang làm thay đổi nhanh
chóng bộ mặt của các nước và thế giới; nhiều vấn đề lớn nảy sinh yêu cầu nhiều quốc gia
phối hợp để giải quyết.
- Nhiều tiềm năng được khai thác, phát huy lợi thế so sánh nhờ thu hút các nguồn
lực to lớn từ bên ngoài. Tuy nhiên việc thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó
đòi hỏi phải có nguồn nhân lực trình độ và chất lượng cao. Đặc biệt là nguồn nhân lực
trong các lĩnh vực kinh tế và quản lý.
- Giáo dục đại học đang có xu hướng quốc tế hóa ngày càng mạnh mẽ. Quá trình
này tạo ra nhiều cơ hội cho giáo dục đại học các nước đang phát triển tiếp cận nhanh với
trình độ quốc tế. Tuy nhiên cũng đặt ra nhiều thách thức cho đại học ở các nước đang phát
triển trong việc cạnh tranh thu hút người học, giảng viên, cán bộ quản lý giỏi,… đòi hỏi
giáo dục đại học các nước phải nhanh chóng đổi mới mạnh mẽ hình thức, nội dung,
chương trình, phương pháp đào tạo để nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu xã
hội và đạt được những chuẩn mực chung về chất lượng giáo dục.
2.1.2. Bối cảnh trong nước
2.1.2.1. Khái quát tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Nghệ an giai đoạn 2005-2010
Trong 5 năm 2005 - 2010, tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Nghệ An đạt bình
quân 9,54%%/năm, trong khi đó, bình quân GDP cả nước đạt 6,9% ; bình quân GDP đầu
người năm 2010 đạt 13,85 triệu đồng/người/năm, tăng hơn 2,4 lần so với năm 2005. Cơ
cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng CNH: tỷ trọng công nghiệp - xây dựng tăng từ 29,30%
năm 2005 lên 33,47% năm 2010; tỷ trọng nông nghiệp từ 34,41% năm 2005 xuống còn

28,87% năm 2010. Tỷ trọng ngành dịch vụ tăng từ 36,29% lên 37,66% năm 2010 (Tỉnh uỷ
Nghệ an, 2010).



24

Trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng: Giá trị sản xuất công nghiệp - xây dựng
tăng khá, bình quân giai đoạn 2005 - 2010 đạt 15,13%. Những năm gần đây, Nghệ An tập
trung phát triển công nghiệp mũi nhọn với các nhóm sản phẩm có lợi thế, có khả năng
cạnh tranh cao trên thị trường như: xi măng, bột đá trắng, đồ gỗ, vật liệu ốp lát, dệt may,
hải sản, đồ uống, thực phẩm (chè dứa, bột sắn), lắp ráp ô tô, xe máy, đồ điện tử. Tiếp tục
đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, kêu gọi lấp đầy các KCN Bắc Vinh, Nam Cấm, Cửa Lò,
xây dựng các khu công nghiệp Hoàng Mai, Nghi Lộc, Phủ Quỳ và nhiều cụm công nghiệp
nhỏ ở các huyện. Nhiều nhà máy lớn được xây dựng và nâng cấp như: nhà máy xi năng
Đô Lương, Anh Sơn; xây dựng các công trình thủy điện với tổng công suất trên 724 MW;
nâng cấp Nhà máy bia Vinh lên 50 triệu lít/năm, rượu Volka 3 triệu lít/năm… Việc tổ
chức, sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước được thực hiện tích cực, nhờ vậy, các doanh
nghiệp đã hoạt động ổn định và có hiệu quả; các loại hình kinh tế tư nhân phát triển khá
nhanh (số doanh nghiệp trên địa bàn tăng từ 2.966 doanh nghiệp năm 2005 lên 6.530
doanh nghiệp năm 2009, và đến cuối năm 2010 khoảng 7.000 doanh nghiệp), đóng vai trò
ngày càng quan trọng vào tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động và
tăng thu ngân sách của tỉnh.
Trong lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp: Nghệ an có bước tiến quan trọng. Tốc độ
tăng trưởng bình quân trong 5 năm qua đạt 5,26%; giá trị thu nhập trên đơn vị diện tích
tăng cao; cơ cấu kinh tế nội ngành và cơ cấu lao động nông nghiệp, nông thôn có bước
chuyển dịch theo hướng tích cực. Đạt mục tiêu sản lượng lương thực ổn định ở mức 1
triệu tấn/năm. Mở rộng và đầu tư thâm canh các vùng cây nguên liệu tập trung, cơ bản
đáp ứng nhu cầu nguyên liệu cho các nhà máy chế biến và xuất khẩu. Nhiều mô hình kinh
tế trang trại, chăn nuôi tập trung, bán công nghiệp được đầu tư xây dựng và phát triển có

hiệu quả. Dự án chăn nuôi bò sữa và chế biến sữa quy mô công nghiệp ở Nghĩa Đàn, chăn
nuôi lợn ngoại ở Đô Lương bước đầu có bước đột phá về công nghệ và chuyển dịch cơ
cấu trong ngành nông nghiệp. Tỷ trọng giá trị sản xuất chăn nuôi trong ngành nông
nghiệp tăng từ 32% năm 2005 lên 38,6% năm 2010. Trong lâm nghiệp, công tác quy
hoạch và điều chỉnh diện tích 3 loại rừng đã chú trọng phát triển rừng kinh tế và rừng
nguyên liệu (khoanh nuôi, tu bổ 40.000 ha rừng, trồng mới 21.997 ha…). Tăng độ che
phủ của rừng từ 47% năm 2005 lên 53% năm 2010. Trong lĩnh vực thủy sản, đã làm tốt