ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần nha trang seafoods – f17

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






ĐẶNG VĂN TIÊN




ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ
CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17






LUẬN VĂN THẠC SĨ







KHÁNH HÒA – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






ĐẶNG VĂN TIÊN




ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ
CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

KHÁNH HÒA – 2014
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp

“Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp
đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods
– F17” là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở
bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Tác giả


Đặng Văn Tiên
ii
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều
sự đóng góp, động viên của gia đình, thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và công ty. Vì vậy,
tôi xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu trường Đại học Nha Trang,
Ban Chủ nhiệm khoa Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia khóa học, Quý
Thầy Cô giảng dạy của trường đã truyền đạt những kiến thức bổ ích cho quá trình học
tập và thực hiện nghiên cứu đề tài.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Nguyễn Văn Ngọc, giảng viên
hướng dẫn khoa học, người đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này với sự
tận tụy và lòng nhiệt tình đầy trách nhiệm.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, anh chị em nhân viên Công ty Cổ
phần Nha Trang Seafoods – F17 đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực

hiện luận văn này.
Tác giả


Đặng Văn Tiên
iii
MỤC LỤC

Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
1.1 VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 6
1.1.1 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6
1.1.2 Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp 9
1.1.3 Các mô hình lý thuyết văn hóa doanh nghiệp điển hình 11
1.1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 14
1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp 15
1.1.6 Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 18
1.2 CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC 21
1.2.1 Các khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức 21
1.2.2 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức 22
1.2.3 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức 26
1.3 MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 27
1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT GẮN BÓ

VỚI TỔ CHỨC 29
1.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
31
1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31
1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu 32
1.5.2.1 Giao tiếp trong tổ chức 33
1.5.2.2 Đào tạo và phát triển 33
1.5.2.3 Phần thưởng và sự công nhận 34
1.5.2.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 34
1.5.2.5 Làm việc nhóm 34
iv
1.5.2.6 Định hướng kế hoạch tương lai 35
1.5.2.7 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị 36
1.5.2.8 Hiệu quả trong việc ra quyết định 36
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG
SEAFOODS - F17 38
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 38
2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY 40
2.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng 40
2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 40
2.2.3 Nguyên tắc hoạt động của công ty F17 41
2.2.4 Phương châm hoạt động 41
2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 41
2.2.6 Cơ cấu tổ chức 42
2.2.7 Cơ cấu nhân sự của Công ty 43
2.3 VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 46
2.3.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty 46
2.3.2 Lịch sử văn hóa F17 46
2.3.3 Giới thiệu về văn hóa Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 47

2.3.3.1 Giao tiếp trong công ty 48
2.3.3.2 Đào tạo và phát triển 48
2.3.3.3 Phần thưởng và sự công nhận 49
2.3.3.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 49
2.3.3.5 Làm việc nhóm 50
2.3.3.6 Định hướng và kế hoạch tương lai 50
2.3.3.7 Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị 50
2.3.3.8 Hiệu quả trong việc ra quyết định 51
2.4 PHÂN TÍCH VĂN HÓA NHÀ LÃNH ĐẠO CÔNG TY F17 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 53
3.1 Giới thiệu 53
3.2 Phương pháp nghiên cứu 53
v
3.2.1 Quy trình nghiên cứu 53
3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 53
3.2.3 Nghiên cứu chính thức 55
3.3 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 56
3.3.1 Thống kê mô tả 57
3.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 57
3.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố EFA 57
3.3.4 Phương pháp phân tích tương quan và hồi quy: 59
3.3.5 Kiểm định sự khác biệt về cam kết gắn bó với các yếu tố cá nhân 61
3.4. XÂY DỰNG THANG ĐO 61
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 64
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 65
4.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 65
4.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 65

4.2.1 Giới tính 65

4.2.2 Nhóm tuổi 65
4.2.3 Trình độ học vấn 66
4.2.4 Chức danh công việc 66
4.2.5 Thu nhập 66
4.2.6 Tình trạng hôn nhân 67
4.3. THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN QUAN SÁT 67
4.3.1 Thống kê mô tả thang đo “Giao tiếp trong công ty” 67
4.3.2 Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và phát triển” 68
4.3.3 Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 68
4.3.4 Thống kê mô tả thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai“ 69
4.3.5 Thống kê mô tả thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 69
4.3.6 Thống kê mô tả thang đo “Làm việc nhóm” 70
4.3.7 Thống kê mô tả thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
quản trị” 70
4.3.8 Thống kê mô tả thang đo“Hiệu quả trong việc ra quyết định” 71
4.3.9 Thống kê mô tả thang đo “Cam kết gắn bó” 71
4.4 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH ALPHA 72
vi
4.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 74
4.5.1 Phân tích nhân tố cho các nhân tố độc lập 74
4.5.2 Phân tích nhân tố cho nhân tố Cam kết gắn bó 77
4.5.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 78
4.6 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

78
4.6.1 Ma trận tương quan 79

4.6.2 P
hân tích hồi qui đa biến 79
4.6.2.1 Xây dựng mô hình 79

4.6.2.2 Kiểm định các giả định khác của hồi quy tuyến tính 83
4.6.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 84
4.6.4 Phân tích ANOVA 85
4.6.4.1 Kiểm định về sự khác biệt theo “Giới tính” 86
4.6.4.2 Kiểm định về sự khác biệt theo “Chức danh” 86
4.6.4.3 Kiểm định về sự khác biệt theo “Thu nhập” 87
4.6.4.4 Kiểm định về sự khác biệt “Tình trạng hôn nhân” 87
4.6.4.5 Kiểm định về sự khác biệt theo “Độ tuổi” 88
4.6.4.6 Kiểm định về sự khác biệt theo “Thâm niên” 88
4.6.4.7 Kiểm định về sự khác biệt theo “Trình độ” 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 90
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 92
5.1 KẾT LUẬN 92
5.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÔNG TY F17 95
5.3 HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO TRONG
TƯƠNG LAI 98
5.3.1 Hạn chế 98
5.3.2 Đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 100
PHỤ LỤC



vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Epxloratory Factor Analysis)
FPT : The Corporation for Financing and Promoting Technology
F17 : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17
VHDN : Văn hóa doanh nghiệp
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars 11
Bảng 1.2: Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn 17
Bảng 1.3: Các giả thuyết nghiên cứu 37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty F17 từ 2010 đến 2013 42
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động toàn Công ty trong 2 năm 2012 – 2013 43
Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ lao động gián tiếp 44
Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ lao động trực tiếp năm 2013 45
Bảng 3.1: Cấu trúc câu hỏi khảo sát 54
Bảng 3.2: Xây dựng các thang đo 62
Bảng 4.1: Phân bố mẫu theo giới tính 65
Bảng 4.2: Phân bố mẫu theo nhóm tuổi 65
Bảng 4.3: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 66
Bảng 4.4: Phân bố mẫu theo chức danh công việc 66
Bảng 4.5: Phân bố mẫu theo thu nhập 67
Bảng 4.6: Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 67
Bảng 4.7: Thống kê mô tả thang đo “Giao tiếp trong công ty” 68
Bảng 4.8: Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và phát triển” 68
Bảng 4.9: Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 69
Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai” 69
Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến” 70
Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “Làm việc nhóm” 70
Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
quản trị” 71
Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 71

Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo cam kết gắn bó 72
Bảng 4.16: Thang đo các hệ số tin cậy Cronbach's Alpha 72
Bảng 4.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s 74
Bảng 4.18: Phương sai giải thích cho các biến độc lập 75
Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố thang đo chính thức 76
Bảng 4.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s 77
Bảng 4.21: Phương sai giải thích nhân tố Cam kết gắn bó 77
ix
Bảng 4.22: Thang đo các nhân tố đã qua kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA 78
Bảng 4.23: Phân tích tương quan 79
Bảng 4.24: Hệ số tóm tắt mô hình 80
Bảng 4.25: Kết quả phân tích ANOVA 80
Bảng 4.26: Kết quả phân tích hồi qui - Lần 1 81
Bảng 4.27: Kết quả phân tích hồi qui - Lần 4 81
Bảng 4.28: Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 86
Bảng 4.29: Kết quả phân tích ANOVA theo Chức danh 86
Bảng 4.30: Kết quả phân tích ANOVA theo Thu nhập 87
Bảng 4.31: Kết quả phân tích ANOVA theo Tình trạng hôn nhân 87
Bảng 4.32: Kết quả phân tích ANOVA theo Độ tuổi 88
Bảng 4.33: Kết quả phân tích ANOVA theo Thâm niên 89
Bảng 4.34: Kết quả phân tích ANOVA theo Trình độ 89
Bảng 4.35: Kết quả kiểm định cam kết gắn bó theo Trình độ 90




x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 12

Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 14
Hình 1.3: Mô hình cam kết gắn bó 24
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
gắn bó của nhân viên 32
Hình 4.1: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 84
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 42

1
MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ngày
càng sử dụng phổ biến và được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp
những con người khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhận
thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường
làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của
nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các
doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và
thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập
hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra động lực
tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong tập thể
vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Và một ý nghĩa khác cũng không kém phần quan trọng đó
chính là doanh nghiệp cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa
việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng.
Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới
phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài
nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi. Chúng ta đã bước vào

thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người. Vì vậy, có thể nói
việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực
của một tổ chức, doanh nghiệp nào đó. Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện
đại cũng đã dần thay đổi. Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành
“sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao
hơn và hiệu quả cao hơn”. Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản nên
doanh nghiệp cần phải xây dựng và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm
việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Trong vài
thập kỷ qua, văn hóa công ty là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và
2
doanh nghiệp do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi
được xem xét trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý
do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc. Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài
mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân
viên để họ gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty. Những yếu
tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức,
từ đó dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm
của nhân viên đối với tổ chức [9]. Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển
kinh tế tư nhân ở Việt Nam vai trò của văn hóa công ty ngày càng được xem trọng và
đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người lao động trong tổ
chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, mà họ còn quan tâm đến yếu
tố văn hóa công ty đặc biệt là đối với những nhân viên có năng lực, bản lĩnh, tài giỏi
do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục ở lại hay
rời bỏ tổ chức. Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của văn
hóa công ty đến sự cam kết gắn bó, trung thành của người lao động trong công ty hiện
vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu này sẽ cung
cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa văn hóa doanh

nghiệp và sự cam kết gắn bó với công ty của nhân viên, từ đó có thể định hướng xây
dựng văn hóa chứa đựng nhiều giá trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc
giúp người lao động trong tổ chức cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu
dài cùng với doanh nghiệp.
Thủy sản Việt Nam là một trong những ngành kinh tế có thế mạnh với vị trí là
một trong những ngành mũi nhọn của đất nước đã không ngừng đổi mới nâng cao khả
năng hoạt động tạo ra sự tăng trưởng liên tục. Hàng năm ngành đã cung cấp một lượng
hàng hóa lớn, kim ngạch xuất khẩu thủy sản chiếm khoảng 18% tổng kim ngạch xuất
khẩu của cả nước, là một trong những nguồn thu ngoại tệ chủ yếu của nước ta. Trong
đó có sự đóng góp không nhỏ của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17. Công
ty F17 là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa vào tháng 8 năm 2004, trải qua
hơn 35 năm xây dựng và phát triển công ty đã đạt được những thành công nhất định,
sản phẩm của công ty có mặt hầu hết ở các thị trường trong nước và ngoài nước chủ
yếu xuất khẩu vào các thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản…giá trị kim ngạch xuất khẩu
trung bình 40 triệu USD/năm doanh thu đạt 100 triệu USD không ngừng tăng qua mỗi
3
năm. Tuy nhiên hiện nay công ty đang phải đối mặt với sự lôi kéo nguồn nhân lực từ
các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ
tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một nhiệm vụ rất
quan trọng. Vì thế, thông qua đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hoá doanh
nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang
Seafoods – F17” cung cấp thêm thông tin cho Ban lãnh đạo của công ty hiểu rõ hơn
về mức độ tác động văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Qua
đó, lãnh đạo công ty có thể định hướng cải thiện văn hóa sao cho phù hợp với bối
cảnh hiện tại, nhằm tạo ra được một môi trường làm việc giúp người lao động trong
công ty cảm thấy an tâm, tự hào và trung thành với công ty lâu dài. Từ đó giúp cho
công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tiềm lực kinh tế để mở rộng thị
trường trong nước và ngoài nước, đứng vững và ngày càng phát triển vươn lên trở
thành một trong những công ty chế biến thủy sản đứng đầu trên địa bàn tỉnh Khánh
Hòa cũng như đứng trong tốp 10 doanh nghiệp hàng đầu về chế biến và xuất khẩu

thủy sản ở Việt Nam.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung
Mục đích đề tài nhằm thực hiện khảo sát mức độ cam kết gắn bó của nhân viên,
dưới tác động văn hóa Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17. Để đạt được vấn
đề cốt yếu trên, tác giả chỉ hướng đến vấn đề kiểm định mối tương quan giữa mức độ
cam kết gắn bó của nhân viên với các yếu tố văn hóa của công ty.
Mục tiêu cụ thể
-
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, mối tương quan giữa
văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức.
-
Đánh giá thực trạng, các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ
phần Nha Trang Seafoods – F17.
-
Đo lường và xác định các thứ tự ưu tiên, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp
đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên.
-
Khám phá sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của nhân viên theo trình độ
học vấn, chức danh hiện tại, thu nhập hàng tháng, tình trạng hôn nhân, giới tính, độ
tuổi và thâm niên công tác.
-
Đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao sự
trung thành của người lao động với tổ chức.
4
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, vấn đề về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng
của nó đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Nghiên cứu được thực
hiện tại Công ty Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17. Số liệu thu thập từ năm

2010 đến năm 2013. Khảo sát được thực hiện vào tháng 3/2014.

Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và
sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Khách thể nghiên cứu là các nhân
viên hiện đang làm việc với hợp đồng dài hạn, tại Công ty trong tất cả các bộ phận:
dịch vụ, kinh doanh, kế toán, phân xưởng,
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với
kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích, dùng để điều chỉnh và bổ sung
thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên, để thiết lập bảng câu hỏi. Những thành viên tham gia thảo luận gồm: ý kiến
cá nhân, ý kiến của công ty, tham khảo ý kiến các chuyên gia và có sự hướng dẫn của
giảng viên hướng dẫn. Trên cơ sở những thông tin có được sau khi thảo luận, các mô
hình và nghiên cứu trước đây, từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi
được xác định phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nha Trang
Seafoods – F17. Bảng câu hỏi đã phát hành thử, lấy ý kiến phản hồi và được hiệu
chỉnh lần cuối sẵn sàng cho nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi đã được thiết kế
trong phần nghiên cứu sơ bộ, sẽ là cơ sở cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo và mô
hình nghiên cứu, được tiến hành theo phương pháp nghiên cứu định lượng.
Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó
của nhân viên. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số.
Công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên
là bảng câu hỏi, được gửi đến nhân viên của Công ty.
Phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng
Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA. Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính
bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên và cuối cùng là phân tích ANOVA.
5
5. ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Về mặt lý luận
- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh
hưởng tích cực của văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên.
- Đề tài còn đóng góp đáng kể vào một hệ thống tri thức văn hóa doanh nghiệp
đồng thời làm phong phú thêm tri thức về quản trị của nhân loại. Ngoài ra, còn làm
tiền đề cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai.
Về mặt thực tiễn
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công
ty lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các
điểm sau:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa
các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên. Từ đó,
giúp cho lãnh đạo công ty hiểu được rằng văn hóa là tài sản không thể thay thế được,
những phát hiện này góp phần giúp cho nhà quản trị, đưa ra định hướng phát triển, duy
trì và đổi mới văn hóa công ty, sao cho phù hợp với tổ chức trong từng giai đoạn.
Nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, kích thích cho
người lao động làm việc say sưa, cống hiến hết năng lực bản thân cho tổ chức. Vì họ
chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng
quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng hiện nay.
6. DỰ KIẾN CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận văn
được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng Văn hóa Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và các giải pháp đề xuất

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1.1 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền
văn hóa doanh nghiệp (VHDN) rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh
doanh thì sức mạnh của VHDN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác
biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở
những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh
nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ
sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân
viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi
công việc của doanh nghiệp
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.
Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con
đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt
chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên
trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi
thế cạnh tranh. Trong một vài năm trở lại đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày
càng được nhắc đến một cách rộng rãi và là một tiêu chí khi bàn về doanh
nghiệp. Việc cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thế giới phẳng hiện nay
đã không còn chiếm vị trí then chốt, do tính chất thay đổi nhanh chóng của nó. Thay
vào đó là vai trò của VHDN trong cạnh tranh, bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật văn
hóa không thể bắt chước được toàn bộ. Vì vậy nó tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn
cho doanh nghiệp, là sự liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của từng nguồn nhân lực
riêng lẻ tổng hợp lại [9].
Văn hóa doanh nghiệp là loại tài sản vô hình, đóng vai trò cực kỳ quan trọng
trong kho tài sản doanh nghiệp là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén,

người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả được hình
dáng cụ thể. Nhưng doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh
cao trên thị trường. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp
từ phía các nhà nghiên cứu, các nhà hoạt động thực tiễn trong nước và ngoài nước.
7
Văn hoá doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị,
những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh,
tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất
cả các thành viên của nó [23].
Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện các mục đích;
và hệ quả của nó là; văn hoá doanh nghiệp là tất cả những gì làm cho doanh nghiệp
này khác với một doanh nghiệp khác [4].
Văn hoá doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong
doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen. VHDN
chính là “phần hồn” của doanh nghiệp, giống như đời sống tinh thần và tính cách của
một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp [22].
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra
trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các
thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Xuất phát từ khái niệm chung về v ăn hoá, chúng ta có thể hiểu văn hóa doanh
nghiệp là những đặc trưng thuộc về bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đó là những chuẩn mực hành vi mà tất
cả
mọi người trong doanh nghiệp phải tuân theo hoặc bị chi phối. Nó là chất kết dính
vô hình giữa mọi thành viên trong doanh nghiệp để cùng tạo ra một giá trị tinh thần,
trở thành triết lý trong hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo quan niệm của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17, văn hóa
doanh nghiệp được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là
những đặc trưng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nó tồn
tại và phát triển cùng doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành một hệ thống các
chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan
hệ, thái độ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và
thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
8
Quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Robbins, văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và
hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa các doanh nghiệp với nhau.
Theo Eldrige và Crombie (1974) cho rằng nói đến văn hoá của một công ty là
nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử
được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của
một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ
thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự
khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như
những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức.
Nghiên cứu của Tunstall (1983) cho thấy VHDN có thể được mô tả như một tập
hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và
cách kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp. Những mặt trên sẽ quy định mô hình
hoạt động riêng của công ty và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
Tác giả Luthans (1992) định nghĩa rằng: Văn hóa Công ty bao gồm các chuẩn
mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của
tổ chức
Theo quan điểm Schein (1992)

văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ
bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với

các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã
phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành
viên mới noi theo.
Saeedvà Hassan (2000) đã cho rằng văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một
quan niệm có sức thuyết phục và miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland.S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào
các công ty có văn hóa doanh nghiệp tốt khẳng định những đặc tính chính của văn hóa
tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược
kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt.
Còn theo Edgar Schein (2010) chuyên gia nghiên cứu các tổ chức thì “Văn hóa
doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh
nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với
môi trường xung quanh ” [18].
9
Tóm lại văn hóa doanh nghiệp là một mệnh đề khó nắm bắt, vô hình, mang tính
tiềm ẩn và tự nhiên. Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp đầy tính miêu tả nên rất
khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể vẽ
nên một bức tranh tổng thể về văn hóa doanh nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi,
chức năng, rào cản và vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc xây dựng doanh
nghiệp phát triển bền vững về kinh doanh và nền tảng nhân sự. Nói một cách ngắn
gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý niệm chung và đòi hỏi mỗi thành viên
trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền tảng, về chức vụ quyền hạn đều phải có
một hiểu biết và hành xử chung đúng theo những giá trị nền tảng sẵn có.
1.1.2 Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô giá của mỗi công ty góp phần tạo nên sức
mạnh lớn lao của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu
trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một
doanh nghiệp hay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử
dụng công cụ văn hóa. về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay
quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng.

Dùng quy chế để tạo văn hóa, dùng văn hóa để thực thi quy chế, quản lý công ty
bằng quy chế dẫn đến mọi người phải tuân theo như thế, mang tính bắt buộc, quản lý
công ty bằng văn hóa sẽ tạo cho người lao động niềm tin và tự nguyện tuân thủ. Một khi
công ty có một văn hóa mạnh, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh
nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người
luôn sống, phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,
giúp cho lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp nhân viên thoải
mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình.
Ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như
chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, điều phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận
lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến
tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao
động, các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên
tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm
10
lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Xây dựng một nề nếp văn
hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng
phát triển bền vững.
Chính vì vậy, có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên
trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để
hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định
mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi ứng xử của các thành viên
trong tổ chức [9].
Nghiên cứu của Hagberg và Heifetz (2000) chỉ ra rằng sự hiểu biết và đánh giá
văn hóa tổ chức, giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro tiềm ẩn trong môi

trường kinh doanh năng động như hiện nay.
Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu,
định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối
quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý
nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp
điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bản các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn
mực, thủ tục, quy trình, quy tắc
Văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột là mối gắn kết vô hình các thành
viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh
giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn
nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh là giá trị vô hình giúp khách
hàng đối tác phân biệt các công ty với nhau, tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối,
kiểm soát, tạo động lực Làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị
trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Tóm lại VHDN vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp tăng trưởng và phát
triển, kết tinh thành lợi nhuận của doanh nghiệp – yếu tố quyết định sự sống còn của
một doanh nghiệp. Có thể nói khi tất cả những cái khác mất đi mà VHDN vẫn còn thì
doanh nghiệp vẫn có cơ hội tồn tại và phát triển, nhưng ngược lại nếu văn hóa đã mất
thì doanh nghiệp không thể trường tồn được. Thành công hay thất bại của doanh
nghiệp đều gắn với việc có tạo ra bản sắc riêng của VHDN.
11
1.1.3 Các mô hình lý thuyết văn hóa doanh nghiệp điển hình
Theo tác giả Trompenars: Đưa ra 4 mô hình văn hóa tổ chức khác nhau: văn
hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffel, văn hóa tên lửa được định hướng, văn hóa lò ấp
trứng (Bảng 1.1).
Bảng 1.1 Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars
Đặc trưng Văn hóa gia đình

Văn hóa tháp
Eiffel
Văn hóa tên lửa
Văn hóa lò ấp
trứng
Quan h
ệ giữa
nhân viên
Quan h
ệ mở
r
ộng trong cả tổ
ch
ức họ tham
gia.
Vai trò c
ụ thể
trong h
ệ thống
c
ủa mối quan hệ
được yêu cầu.
Nh
ững nhiệm vụ
đ
ặc biệt trong
một hệ thống v
ì
mục tiêu chung.
Các m

ối quan hệ
phát tán, t
ự phát
vì một quy tr
ình
sáng tạo.
Quan đi
ểm về
chức quyền
Đ
ịa vị trao cho
“m
ột bậc phụ
huynh “g
ần gũi
và có quy
ền
năng.
Đ
ịa vị trao cho
những vai tr
ò
c
ấp cao, có
kho
ảng cách
song v
ẫn có
quyền lực.
Đ

ịa vị do đó
những
thành
viên trong nhóm
d
ự án có đóng
góp trong vi
ệc
đạt mục tiêu.
Đ
ịa vị do các cá
nhân có s
ự sáng
tạo và tạo đư
ợc
tăng trưởng.
Cách nghĩ v
à
học hỏi
Dựa vào tr
ực
giác, chính lu
ận
và s
ửa chữa
khuyết điểm.
Logic, phân tích,
tích toán đ
ể đạt
được hiệu quả.

Tậ
p trung vào
vấn đề chuy
ên
nghi
ệp, thực tế
và giám sát l
ẫn
nhau.
Tập trung v
ào các
quy trình sáng
t
ạo, không theo
d
ự tính, tạo cảm
h
ứng trong công
việc.
Quan đi
ểm về
con người
Các thành viên
trong gia đình.
Nguồn nhân lực. Các chuyên gia. Những ngư
ời
cùng sáng tạo.
Cách th
ức thay
đổi

Thay đổi “ngư
ời
cha “trong gia
đình.
Thay đ
ổi quy
định v
à quy
trình.
Thay đ
ổi mục
tiêu khi đã đ
ạt
được.
Thay đ
ổi một
cách t
ự phát, ngẫu
nhiên.
Phê bình và
giải mâu thuẫn

C
ố gắng không
bình lu
ận khi
ngư
ời khác bị
phê bình, giữ th
ể

diện cho ngư
ời
khác, không đ
ể
mất quyền lực.
Phê bình tức l
à
buộc tội v
à
không phù h
ợp
n
ếu không có
nh
ững thủ tục
phân x
ử những
mâu thuẫn.
Chỉ liên quan t
ới
việc ho
àn thành
nhi
ệm vụ, sau đó
nhận lỗi và s
ửa
sai thật nhanh.
Hoàn thi
ện những
ý tưởng sáng t

ạo,
không ph
ủ định
chúng.
Nguồn: Chinh phục các làn sóng văn hóa, Fons Trompenaars (2006)
12
Mô hình của giáo sư Daniel Deniso (1990): Đưa ra có bốn nhóm yếu tố chính
phản ánh rõ nét VHDN bao gồm: sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính và khả năng
thích ứng. Tương ứng với bốn nhóm yếu tố là 12 giá trị cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các
công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến
sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ
hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung. Những phát hiện từ cách thức xác định yếu
tố văn hoá doanh nghiệp của một công ty đã được thể hiện một cách dễ hiểu trong sơ
đồ 1 dưới đây

Hình 1.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison
Nguồn: Văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tổ chức. Denison (1990)
 Sứ mệnh: là định hướng dài hạn của công ty được thế hiện qua 3 yếu tố:
Tầm nhìn: Một tầm nhìn có hiệu quả và thể hiện được tiềm năng của công ty phải
thế hiện được tính hội tụ, dễ hình dung, dễ truyền đạt tới bên trong và bên ngoài công ty.
Định hướng chiến lược dựa trên mục đích của tổ chức mà doanh nghiệp xác định
rõ cách thức mà nhân viên có thể đóng góp và tạo những dấu ấn cho nhân viên và
doanh nghiệp mình
Hệ thống mục tiêu: Gắn kết tầm nhìn và định hướng dài hạn công ty phải đưa ra
được những mục tiêu cụ thể, truyền cảm hứng, định hướng cho các nhân viên trong
công việc của mình.
Sứ mệnh của công ty sẽ xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty
đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên
ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong

sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
13
 Tính nhất quán: Mô hình sẽ phân tích "khả năng xác định các giá trị và hệ thống
làm nền tảng cho văn hóa doanh nghiệp”
Giá trị cốt lõi: Một công ty với giá trị cốt lõi mạnh mẽ rõ ràng sẽ là nền tảng của văn
hóa mạnh, được đánh giá cao trong mô hình Denison.Khi các thành viên cùng chia sẻ một
bản sắc riêng, một hệ thống chuẩn mực đạo đức thì văn hóa doanh nghiệp sẽ mạnh.
Đồng thuận: phân tích dựa trên mức độ đồng thuận của công ty và khả năng giải
quyết, dung hòa hay tôn trọng những khác biệt trong doanh nghiệp.
Hợp tác và đồng thuận: Không chỉ các cá nhân trong công ty phải đồng thuận với
nhau mô hình còn đánh giá dựa trên việc các bộ phận các phòng ban của công ty có thể
làm việc tốt với nhau để đạt được mục tiêu chung hay không.
 Sự tham chính cùa nhân viên :
Ủy quyền: mô hình Denison sẽ dựa trên mức độ giao cho nhân viên quyền tự
quyết, tự chủ và tự chịu trách nhiệm để chấm điểm đánh giá về văn hóa doanh nghiệp.
Định hướng nhóm : xem xét việc hợp tác đề đạt mục tiêu của một nhóm. Đánh giá
sẽ đi từ kết quả dựa trên nỗ lực của cả nhóm.
Phát triển năng lực: phân tích mức độ mà doanh nghiệp đầu tư vào phát triển kĩ
năng nhân viên. Các hoạt đông giúp duy trì khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu kinh
doanh, phân tích mức độ hỗ trợ hiệu quả cho việc ủy quyền cho nhân viên.
 Khả năng thích ứng : là khả năng biến những đòi hỏi của môi trường kinh doanh
thành hành động. Mô hình Denison đánh giá khả năng thích ứng của công ty thông qua
3 giá trị cơ bản là khả năng đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi liệu văn hóa doanh nghiệp có kịp thích nghi
để vẫn duy trì được hiệu suất công việc hay không. Doanh nghiệp có phản ứng được
với các xu hướng và dự báo được các xu hướng trong tương lai hay không chính là
“khả năng đổi mới” của công ty.
Mô hình Denison cho rằng một tổ chức muốn có khả năng thích ứng cao thì cần
những “tổ chức học tập” tốt. Học tập liên tục, tin rằng lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ
việc học tập liên tục sẽ giúp doanh nghiệp mang tính năng động cao sẵn sàng thay đổi

học hỏi dẫn tới khả năng thích ứng cao.
Đánh giá trên “Định hướng khách hàng” Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ định
hướng khách hàng tốt, đáp ứng nhanh chóng và dự báo nhu cầu khách hàng trong
tương lai.