hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển nghệ an đến năm 2020

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





LÊ MINH QUYẾT




HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ





Khánh Hoà - 2014
2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





LÊ MINH QUYẾT


HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
T.S PHẠM HỒNG MẠNH


Khánh Hòa - 2014
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực.

Nha Trang, tháng 08 năm 2014
Tác giả
Lê Minh Quyết




ii



LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Hồng Mạnh đã tận tình giúp đỡ và hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các phòng ban Chi nhánh Ngân hàng BIDV Nghệ
An đã cung cấp những thông tin, số liệu quan trọng có liên quan đến luận văn .
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bàn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện, giúp đỡ và động viên tôi những lúc khó khăn nhất để tôi vượt qua và hoàn thành
luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Nha Trang, tháng 08 năm 2014
Tác giả

Lê Minh Quyết






iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6
1.1.

Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 6
1.1.2. Quản trị chiến lược 7
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2. Phân tích môi trường bên ngoài 10
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 10
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô 12
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14
1.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp 16
1.3.1. Mô hình phân tích năng lực doanh nghiệp 16
1.3.2. Mô hình 7S của McKinsey 17
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18
1.4.

Hoàn thiện, phân tích và lựa chọn chiến lược 19
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT 20
1.4.2. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng QSPM 21
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NGHỆ AN 24
2.1.

Đặc thù của kinh doanh dịch vụ ngân hàng 24
2.2.

Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An 25
2.2.1. Giới thiệu chung 25
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động kinh doanh của BIDV Nghệ An 26
iv


2.2.3. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu của BIDV Nghệ An 26
2.2.4. Cơ cấu tổ chức của BIDV Nghệ An 28
2.3.

Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của
BIDV Nghệ An 30
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô 30

2.3.2. Phân tích môi trường vi mô 35
2.3.3. Đánh giá cơ hội, thách thức 41
2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42
2.4. Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV Nghệ An 44
2.4.1. Phân tích Nguồn nhân lực 44
2.4.2. Phân tích năng lực trình độ Marketing 46
2.4.3. Phân tích hoạt động kinh doanh của BIDV Nghệ An 48
2.4.4. Phân tích năng lực, trình độ tổ chức 53
2.4.5. Phân tích năng lực tài chính 54
2.4.6. Phân tích hệ thống thông tin 55
2.4.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 56
2.4.8. Ma trận đánh giá nội bộ thông qua (IFE) 56
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 59
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV NGHỆ AN ĐẾN
NĂM 2020 60
3.1.
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của BIDV Nghệ An 60
3.1.1. Tầm nhìn 60
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 60
3.2.

Mục tiêu chiến lược của BIDV Nghệ An từ nay đến năm 2020 61
3.2.1. Mục tiêu chung 61
3.2.2. Mục tiêu cụ thể 61
3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của BIDV Nghệ An 62
3.4. Lựa chọn phương án chiến lược 62
3.4.1. Phân tích ma trận SWOT 63
3.4.2. Nhóm chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội 65
3.4.3. Nhóm chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức 65
v

3.4.4. Nhóm chiến lược tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu 66
3.4.5. Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu để vượt qua thử thách 67
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược của BIDV Nghệ An 70
3.5.1. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70
3.5.2. Giải pháp về Marketing 73
3.5.3. Giải pháp về công nghệ 76
3.5.4. Giải pháp nâng cao năng lực giám sát, phát triển sản phẩm 77
3.5.5. Giải pháp về tài chính 77
3.6.

Kiến nghị 78
3.6.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước 78
3.6.2. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 79
TÓM

LƯỢC

CHƯƠNG

3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tên tiếng anh Nghĩa giải thích
ACB Asia Commercial Bank Ngân hàng Á châu
BIDV
Bank for Investment and
Development of Vietnam
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam
NN&PTNT

Vietnam Bank for Agriculture and
Rural Development
Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển Nông thôn
NHTMVN Vietnam Commercial Bank Ngân hàng thương mại Việt Nam
VCB
Joint Stock Commercial Bank for
Foreign Trade of Vietnam
Ngân hàng thương mại cổ phần
ngoại thương Việt Nam
CP Stock Cổ Phần
EFE External Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
IFE Internal Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên trong
KBNN State Treasury Kho bạc Nhà nước
NHNN State Bank Ngân hàng Nhà nước
NHTMCP Commercial Bank Ngân hàng thương mại cổ phần

PEST
Political-Economics-Socio-
Technological
Chính trị-Kinh tế-Xã hội-Công
nghệ
QSPM
Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
R&D Research and Development Nghiên cứu và Phát triển
SWOT
Strengths-Weaknesse-
Opportunities-Threats
Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-
Nguy cơ
TNHH Limited liability company Trách nhiệm hữu hạn
7 S
Structure-Strategy-Skill-Staff-
Style-System-Share vanlue
Cơ cấu tổ chức-Chiến lược-Kỹ
năng-Nhân viên-Phong cách-Hệ
thống



vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Ma trận EFE 15
Bảng 1.2. Ma trận IFE 19
Bảng 1.3. Ma trận SWOT 20
Bảng 1.4. Ma trận QSPM 22
Bảng 2.1. Số lượng các tổ chức tín dụng tại Nghệ An đến thời điểm 31/12/2013 36
Bảng 2.2. Mạng lưới hoạt động của các tổ chức tín dụng tại Nghệ An đến thời điểm
31/12/2013 36
Bảng 2.3. Thị phần huy động vốn của BIDV Nghệ An và các ngân hàng trên địa bàn
năm 2013 37
Bảng 2.4. Số lượng khách hàng của BIDV Nghệ An năm 2011-2013 39
Bảng 2.5. Ma trận EFE 43
Bảng 2.6. Số lượng cán bộ BIDV Nghệ An năm 2011-2013 45
Bảng 2.7. Huy động vốn và thị phần huy động vốn của BIDV Nghệ An từ năm 2011 đến
30/6/2013 49
Bảng 2.8. Lợi nhuận sau thuế của BIDV Nghệ An 2012-2013 51
Bảng 2.9. Tổng tài sản và nguồn vốn huy động từ năm 2011-2013 54
Bảng 2.10.
Ma Trận IFE
57
Bảng 3.1. Ma trận SWOT 63
Bảng 3.2. Ma trận IE của BIDV Nghệ An 68
Bảng 3.3. Ma trận QSPM của BIDV Nghệ An 69

viii



DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình phân tích PEST 10
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của BIDV Nghệ An
30
Hình 2.2. Thị phần dịch vụ của BIDV Nghệ An và các ngân hàng trên địa bàn năm
2013
39
Hình 2.3. Cơ cầu nguồn nhân lực BIDV Nghệ An năm 2013
45
Hình 2.4 Cơ cầu nguồn nhân lực BIDV Nghệ An theo kinh nghiệm 2013
46





1


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của các nước kinh tế
đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến. Đối với Việt Nam, hội nhập

kinh tế quốc tế là một hướng đi đúng và quan trọng và làm tiền đề cho việc tạo dựng vị
thế trên trường quốc tế, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền
vững nền kinh tế đất nước.
Đứng trước yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Chính
phủ Việt Nam đã có các cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị
trường tài chính và ngân hàng của Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế
đòi hỏi các ngân hàng thương mại cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng
với yêu cầu của tình hình mới. Trong bối cảnh đó, các ngân hàng thương mại phải
quyết tâm phát triển trở thành ngân hàng hiện đại, giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trên
thị trường tài chính tiền tệ, có tầm cỡ khu vực, có đủ sức cạnh tranh và thích ứng
nhanh trong quá trình hội nhập và phát triển. (BIDV, 2011)
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, vượt qua những thách thức và
tận dụng tốt cơ hội đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải phân tích những điểm mạnh
những điểm yếu của mình để đưa ra chiến lược phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn
của sự phát triển phù hợp với xu thế trên nguyên tắc đảm bảo lợi ích quốc gia và doanh
nghiệp.
Trong bối cảnh chung đó, để tồn tại và phát triển, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Nghệ An (BIDV Nghệ An) thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
cũng cần phải hoàn thiện và thực hiện chiến lược kinh doanh mới, nhất là chú trọng
mở rộng quy mô hoạt động, hiện đại hoá công nghệ, đa dạng hoá và nâng cao tiện ích
của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên nền tảng công nghệ kỹ thuật tiên
tiến, cải cách bộ máy quản lý và điều hành theo tư duy thị trường, hoàn thiện, chuẩn
hoá và văn bản hoá toàn bộ qui trình nghiệp vụ và quản lý rủi ro, thực hiện đổi mới
quản lý, từng bước hoàn thiện ngân hàng uy tín trong khu vực và quốc tế, có khả năng
cạnh tranh, hoạt động hiệu quả, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn
trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước.
2

Hoàn thiện và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh là một yêu cầu cấp
bách và là sứ mệnh đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng nói chung và của
Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An nói riêng. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn như vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An đến năm 2020 ” với mong muốn sẽ
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa BIDV Nghệ An lên một vị thế mới
trong hệ thống BIDV nói riêng và hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu và đi sâu phân tích, khái quát hoá lý
luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, cùng với các phân tích và đánh giá thực trạng
hoạt động của BIDV Nghệ An để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh
Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Nghệ An đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp
để thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm đưa Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Nghệ An trở thành một trong những Chi nhánh ngân hàng mạnh của hệ thống
BIDV và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Nghệ An
- Đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của BIDV Nghệ An.
- Hoàn thiện hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BIDV Nghệ An đến năm
2020 và đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề về kinh doanh và chiến lược kinh doanh ở
Chi nhánh BIDV Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong việc hoàn thiện chiến lược kinh
doanh cho BIDV Nghệ An đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phương
pháp tổng hợp, phân tích tài liệu, phương pháp thống kê, đồng thời sử dụng các
phương pháp phân tích ma trận, phân tích EFE, IFE, SWOT, IE…

3


Nguồn tài liệu sử dụng: Đề tài sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ sách báo, Internet
và các báo cáo của BIDV Nghệ An, Ngân hàng Nhà nước. Ngoài ra đề tài còn sử dụng
các dữ liệu sơ cấp từ quá trình đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng.
Ngoài ra, Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia (Phỏng vấn 10 chuyên gia là
Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng của BIDV Nghệ An và các ngân hàng thương
mại khác trên địa bàn) để phân tích các ma trận IFE, EFE, SWOT.
Cách thức chọn mẫu theo tỷ lệ 6:4, nghĩa là 6 chuyên gia nội bộ và 4 chuyên gia
từ bên ngoài để đảm bảo tính khách quan của kết quả nghiên cứu. Các chuyên gia nội
bộ được mời phỏng vấn là các lãnh đạo của NH BIDV Nghệ An, NH BIDV Việt Nam,
những người đã gắn bó và tâm huyết với Ngân hàng, các chuyên gia bên ngoài là lãnh
đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng thương mại khác.
5. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Vấn đề về chiến lược kinh doanh được bắt đầu nghiên cứu từ những năm 50 của
thế kỷ XX. Từ đó đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản
trị chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên mỗi tác giả lại tiếp cận vấn đề ở một góc độ khác
nhau do vậy, hiện nay các quan điểm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu tiêu
biểu trong thời gian vừa qua:
Luận văn Thạc sỹ (2012), “Hình thành định hướng chiến lược cho công ty cổ phần
bánh kẹo Hải Hà đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thành Trung.
Luận văn thạc sỹ (2012), “
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng
dầu Hà Sơn Bình giai đoạn 2012 – 2015” của tác giả
Trần Phi Cường.
Luận văn thạc sỹ (2011), “Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương
mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược” của tác giả
Nguyễn Thị Mỹ Hằng.

Luận văn thạc sỹ (2011), “Phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện
chiến lược cho Ngần hàng thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trong giai
đoạn 2011-2015” của Tác giả Hà Thu Trang.
Luận văn thạc sỹ (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
thương mại cổ phần công thương Việt Nam-Chi nhánh Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015”
của Tác giả Nguyễn Tiến Phương.
4


Luận văn thạc sỹ (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Thương
mại dầu khí Đồng Tháp” của tác giả Trần Văn Sơn.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Chiến lược kinh doanh dịch vụ điện thoại di động của
công ty Viettel Telecom giai đoạn 2010 – 2015” của tác giả Phạm Kỳ Hưng.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Xi măng 12-9” của tác giả Nguyễn Hữu Sáng.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Đường Minh Hoàng” của tác giả Đào Tiến Dũng.
Luận văn thạc sỹ (2008), “
Hoàn thiện hoạch định chiến lược sản phẩm cho
Công ty CP chế tạo thiết bị điện Đông Anh” của tác giả Phạm Văn Khoa.

Luận văn thạc sỹ (2008), “Ứng dụng các mô hình phân tích yếu tố môi trường
làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển công nghệ
Nam Việt” của tác giả Nguyễn Thị Việt Hà.
Ngoài ra, còn có nhiều công trình khoa học được nghiên cứu trở về trước cũng
như các bài báo, bài viết đăng trên các báo, tạp chí, hội thảo trong nước, quốc tế và các
cuốn giáo trình, sách chuyên khảo cũng sẽ được tác giả tham khảo phục vụ cho công
tác nghiên cứu.
Có thể nhận thấy rằng, nhìn chung các công trình này đã hệ thống hóa được
nhiều vấn đề lý luận về các vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây chính là

những tài liệu tham khảo tốt cho tác giả trong việc kế thừa và lựa chọn khung lý thuyết
phù hợp cho việc nghiên cứu của mình.
Về mặt thực tiễn, hiện nay chưa có đề tài nào liên quan đến định hướng chiến
lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Nghệ An, đặc biệt là sau
tiến hành sáp nhập. Do vậy, đề tài mà tác giả lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp với các
đề tài đã có trước nó và có một ý nghĩa thực tiễn cao do phục vụ chính công việc mà tác
giả đang đảm nhiệm tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Nghệ An.

6. Ý nghĩa của luận văn
 Ý nghĩa khoa học
- Thứ nhất giúp cho lãnh đạo của Ngân hàng BIDV Nghệ An biết được những
thuận lợi hay khó khăn gặp phải trong giai đoạn hiện nay, từ đó đề ra chiến lược phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp.
5


- Đề tài được thực hiện đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự chiến lược
phát triển kinh doanh cho BIDV Nghệ An.
- Thứ hai chiến lược phát triển kinh doanh không những là thước đo chất lượng,
phản ánh thực trạng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của BIDV Nghệ An mà còn
là vấn đề sống còn của BIDV Nghệ An trong lĩnh vực ngân hàng.
 Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài sẽ đánh giá thực trạng sự phát triển của thương hiệu BIDV tại Nghệ An, từ
đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu của BIDV Nghệ An. Từ
đó đưa BIDV Nghệ An ngày càng lớn mạnh, bền vững và có uy tín trên cả nước.
7. Kết cấu của luận văn:
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng Đầu
tư và Phát triển Nghệ An trong thời gian qua

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Nghệ An đến năm 2020 và giải pháp thực hiện
6


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” được dùng
đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ thời xa xưa, nhà lý luận quân sự thời cận đại
Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế.
Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện
để giành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Dưới đây là một số quan điểm nổi
bật về chiến lược:
- “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn
lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
đó”.(Alfred Chandler, 1965)
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt mục
tiêu đó”. (Kenneth L.Adrew, 1988)
- “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”. (James B. Quinn,
1980
)
- “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”. (Johnson G. và Scholes K, 1997)

- “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật hoàn thiện các lợi thế cạnh tranh để
phòng thủ”. (Micheal E. Porter, 1994)
Qua một số quan điểm chính trên, có thể khái quát một số khái niệm về chiến
lược kinh doanh như sau:
- “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức
các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ
nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”. (Nguyễn Văn
Nghiến, 2010, trang 12 )
7


- “Chiến lược là quá trình hoàn thiện và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển
và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”. (Vũ Thành Hưng, Nguyễn
Văn Thắng , 2005, trang 8)
- “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. (Ngô Kim Thanh, 2011, trang 9)
Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có khác nhau về cách
diễn tả nhưng đều có thể được hiểu đó là những định hướng dài hạn được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích đề ra
của doanh nghiệp. Hay nói một cách khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
một hệ thống các mục tiêu dài hạn (bao gồm: các chính sách, giải pháp về hoạt động
sản xuất kinh doanh, tài chính, nguồn nhân lực ) với mục đích đưa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành
động xác định rõ hoạt động có thể hiệu suất trong dài
hạn của doanh nghiệp. Quản
trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như đánh giá môi trường
bên trong và

bên ngoài; hoàn thiện chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến
lược. Vì vậy, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ
hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
(
Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương, 2007, trang 13)

Quản trị chiến lược xuất phát từ các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ
đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với
quản trị chiến lược chính sách kinh
doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu
hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt
động giữa các chức năng của tổ
chức. (Nguyễn Hải Sản, 2006, trang 7)
Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức
năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi
trường
và chiến lược.
Quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ. (Đoàn Thị
Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2010, trang 8)

8


Cụ thể:
- Hoàn thiện một chiến lược mô tả hình ảnh phát triển trong tương lai của
doanh nghiệp
. Điều này cung cấp định hướng trong dài hạn, chỉ rõ hình ảnh doanh
nghiệp sẽ phấn đấu trở thành, tạo được các nhìn tổng thể cũng như tạo được cảm giác
rõ ràng về các hành động để đạt được mục đích đề ra.

- Hoàn thiện các mục tiêu, từ đó tiến hành chuyển hóa từ chiến lược thành
các kết quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được.
- Hoàn thiện chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
- Thực hiện, điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả.
Đối với các doanh nghiệp, hoạch định chiến lược đóng một vai trò vô cùng
quan trọng, nó giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong việc hoàn thiện và thực
hiện kế hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và thích nghi với môi trường kinh
doanh. Có thể thấy, hai nguyên nhân chủ yếu đòi hỏi nhà quản lý phải tiến hành công
tác hoạch định chiến lược là do nguồn lực bị hạn chế và môi trường kinh doanh luôn
thay đổi, hay nói cách khác, các nhà quản lý luôn phải đối phó với sự không chắc chắn
bằng việc lên kế hoạch hành động cho tương lai. Để từ đó, duy trì sự tồn tại và tiến tới
sự phát triển cho doanh nghiệp của mình.
Có thể nói, quản trị chiến lược giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của
mình trong tương lai, giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ
hội, nguy cơ của doanh nghiệp, từ đó các nhà quản trị đưa ra được các quyết định
nhằm có được các chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Các nghiên cứu cho thấy nếu doanh nghiệp nào áp dụng quản trị chiến lược sẽ đạt
hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực hiện quá trình này. Nếu đạt được sự
phù hợp giữa môi trường của doanh nghiệp với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của
nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên doanh nghiệp.
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau: (Đoàn Thị
Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2010, trang 22)
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh: Việc xác định được nhiệm
vụ và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng
trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược. Khi xác định tốt và rõ ràng nhiệm vụ
9


mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ định rõ tính chất về mục đích của doanh nghiệp,

khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thị trường… trên cơ sở đó các chiến lược được lựa
chọn sẽ là phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài: Việc phân tích các yếu
tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình hoàn thiện
chiến lược. Mục đích của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp
thấy được các cơ hội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp từ đó có thể hoàn thiện
được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối đa những ảnh
hưởng từ thách thức.
Bước 3: Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp: Việc phân tích
các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp giúp chúng ta nhận ra được những
điểm mạnh và điểm yếu riêng của doanh nghiệp. Việc nhận ra, đánh giá các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc hoàn thiện chiến lược,
giúp hoàn thiện chiến lược nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm
yếu của doanh nghiệp.
Bước 4: Thiết lập mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu dài hạn là những đích mong
muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về
hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Các chiến lược biểu thị
các giải pháp để đạt được mục tiêu lâu dài. Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và
chiến lược có quan hệ mật thiết với nhau và chúng thường được thực hiện đồng thời.
Bước 5: Hoàn thiện và lựa chọn chiến lược: Tóm tắt các cơ hội và thách thức,
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Phân tích tác động của các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) và các yếu tố bên trong
(Ma trận IFE).
- Sử dụng ma trận SWOT nhằm sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu
trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để hình
thành nên chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng QSPM để lựa chọn
chiến lược. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của chiến lược có thể lựa chọn,
do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược cụ thể.
10

1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài
doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình hoàn thiện chiến lược vì nó ảnh
hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của hoạt động hoàn thiện chiến lược, đến các
chiến lược được lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp
thấy được cơ hội và thách thức để doanh nghiệp có thể hoạch định được các chiến lược
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu những ảnh hưởng từ thách thức.
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô, ta sử dụng mô hình phân tích môi trường chung
PEST nhằm xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của yếu tố môi trường đó.














Nguồn: Fred R.David, 2003
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST
- Phân tích môi trường kinh tế

Các nhân tố ảnh hưởng mà doanh nghiệp phân tích gồm: tốc độ tăng trưởng kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc
dân GDP, tổng thu nhập quốc nội GNP, thu nhập bình quân đầu người Khi nền kinh




MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ



Kinh tế

Công nghệ

Xã hội

Chính trị
11


tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng hoạt động
của các doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí
tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Lạm phát ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác
động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị
hạn chế, nó cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu
tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái lại, thiểu phát làm cho nền kinh tế bị
đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào

nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Sự biến động của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động
xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra
những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó
có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách
tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và
nền kinh tế.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng
giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện xã hội như thị hiếu của người
dân, xu hướng tiêu dùng, phong tục tập quán, lối sống, tôn giáo, sự quan tâm tới môi
trường, thái độ về chất lượng cuộc sống có ảnh hưởng tương đối lớn đến hoạt động
kinh doanh và văn hoá của doanh nghiệp.
Các điều kiện tự nhiên như nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa
lý như địa hình, đất đai, khí hậu, thiên tai… cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp,
tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu trả lời
cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất,
chất lượng, giá thành… Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn có ảnh hưởng mang
12


tính dây chuyền đó là sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ
khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thay đổi thói quen tiêu dùng.
- Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các

quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của Chính phủ có vai trò quyết định
rất lớn đến việc tạo lập một môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không.
Sự ổn định chính trị, sự nhất quán về chính sách sẽ làm yên tâm đến các nhà đầu tư.
Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban
hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không. Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một
phần những chính sách của tương lai.
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter thường được dùng trong
hoạch định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của
một cấu trúc ngành, giúp hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp hoạt động,
giúp cho doanh nghiệp thấy được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này từ đó đề
ra các chiến lược phát triển theo hướng có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Tất cả 5 yếu tố cạnh tranh trong ngành cùng quyết định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở lên
quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược. Dưới đây là những yếu tố chính cần
chú ý trong phân tích môi trường vi mô:
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụng
những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Trong hầu hết các ngành, hành vi
cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể
kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại những hành vi đó, nghĩa là các
doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không
nhất thiết đem lại lợi ích cho doanh nghiệp đó là khởi đầu cạnh tranh. Nếu các hành vi
đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều bị thiệt hại. Theo M.Porter,
cường độ cạnh tranh là kết quả tương tác của nhiều yếu tố:
13

 Nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau.
 Tăng trưởng trong ngành chậm.
 Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao.
 Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi.
 Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn.
 Những đối thủ cạnh tranh đa dạng.
 Hàng rào rút khỏi ngành cao.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Những doanh nghiệp mới ra nhập ngành sẽ mang theo những năng lực sản xuất
mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Các đối thủ tiềm
ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong
tương lai. Mối nguy cơ xâm nhập mới vào một ngành phụ thuộc vào những hàng rào
gia nhập hiện có cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà doanh nghiệp gia
nhập mới có thể dự đoán. Theo Micheal Porter có 7 vấn đề chủ yếu:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô.
 Sự khác biệt của sản phẩm.
 Các yêu cầu về vốn.
 Chi phí chuyển đổi.
 Sự tiếp cận với các kênh phân phối.
 Những bất lợi về chi phí không phụ thuộc đến quy mô.
 Chính sách của Chính phủ.
- Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động… Các nhà cung
cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách
đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng
mạnh có thể bằng cách đó vắt kiệt lợi nhuận trong ngành nếu ngành đó không thể tăng
giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào. Theo M.Porter mức độ tác động lớn hay
nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:
 Ngành cung cấp do một số ít người thống trị và có tính tập trung cao hơn

ngành khách hàng.
14


 Không bị buộc phải cạnh tranh với các sản phẩm thay thế khác.
 Khách hàng thiếu tầm quan trọng với nhà cung cấp.
 Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng.
 Mức độ khác biệt hóa của người cung cấp hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.
 Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng.
- Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
Khách hàng đóng vai trò quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng cao
hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau. Tất cả đều
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo M.Porter quyền lực thương lượng của
khách hàng phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:
 Khách hàng mua số lượng lớn so với doanh số của người bán.
 Sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu mua của khách hàng.
 Sản phẩm khách hàng mua không có sự khác biệt.
 Khách hàng phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi.
 Khách hàng có lợi nhuận thấp.
 Khách hàng đe dọa tích hợp ngược.
 Sản phẩm không quan trọng đối với khách hàng.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
- Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu người tiêu
dùng. Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản
phẩm này gây ra. Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi
nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích và dự báo hàng hóa
thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi
ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng.

1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường bên ngoài là hoàn thiện ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE. Ma trận EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình
hoàn thiện ma trận EFE gồm 5 bước: (Fred R.David, 2003, trang 34)
15


Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có tác động lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố tương ứng với tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công
của doanh nghiệp trong ngành. Tổng các trọng số này bằng 1,0. Trọng số này được các
doanh nghiệp trong ngành hoặc một số doanh nghiệp trong ngành nhất trí.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy mức độ hiệu quả
phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng; dựa vào hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố điểm phân loại để xác định điểm
phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm phản ứng để xác định tổng số điểm phản ứng của doanh
nghiệp đối với môi trường.
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố môi
trường kinh
doanh chính
Mức độ quan
trọng
Điểm phân loại
Điểm theo

trọng số
(1)

(2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố
cơ hội và thách
thức chính từ môi


trường kinh doanh
bên ngoài của
doanh nghiệp


Cho điểm từ 0 đến
1, điểm càng cao
thì mức độ quan
trọng của yếu tố đối
với ngành càng
quan trọng

1= Doanh nghiệp ít phản
ứng
2= Doanh nghiệp phản
ứng trung bình

3= Doanh nghiệp phản
ứng trên trung bình

4= Doanh nghiệp phản

ứng tốt
(4)=

(2)
x
(3)

Tổng = 1

Tổng = Y

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011
Tổng điểm cao nhất doanh nghiệp có thể đạt được là 4,0; thấp nhất là 1,0; điểm
trung bình là 2,5. Tổng điểm là 4 cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt các cơ hội và
đe dọa từ môi trường bên ngoài. Tổng điểm bằng 1 cho thấy doanh nghiệp đang không
tận dụng được các cơ hội và chưa đối phó tốt với các thách thức bên ngoài.