nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn novotel nha trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo






BÙI ANH TUẤN







NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG







LUẬN VĂN THẠC SỸ

Khánh Hòa, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo





BÙI ANH TUẤN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG



Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02




LUẬN VĂN THẠC SỸ















Khánh Hòa, năm 2014
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel
Nha Trang” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các
kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình
khoa học nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú
rõ ràng về nguồn gốc.
Người thực hiện



Bùi Anh Tuấn

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, người hướng dẫn khoa
học chính của luận văn này đã tận tình giúp đỡ tôi rất nhiều về mọi mặt nhằm thực
hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, Trường
Đại học Nha Trang đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Khách sạn Novotel Nha Trang đã cung cấp
thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý cho đề tài này.

Học viên




Bùi Anh Tuấn
iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa Từ viết
tắt
Tiếng Anh Tiếng Việt
AFTA ASEANN Free Trade Area Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
CSLTDL Cơ sở lưu trú du lịch
EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
IEF Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
LNST Lợi nhuận sau thuế
TSLN Tỷ suất lợi nhuận
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
VIP Very Important Person Người rất quan trọng
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 27

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 28

Bảng 1.3. Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 29

Bảng 1.4. Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 30

Bảng 1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 1.6: Ma trận SWOT 33

Bảng 2.1: Các loại phòng trong Khách sạn Novotel Nha Trang 49

Bảng 2.2: Sức chứa của phòng họp 52

Bảng 2.3: Báo cáo hoạt động kinh doanh của KS. Novotel từ năm 2011 – 2013 54

Bảng 2.4: Hệ thống khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 63

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn Novotel Nha Trang 68

Bảng 2.6: Bảng cơ cấu nhân sự của khách sạn Novotel Nha Trang 69

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Novotel giai đoạn 2011 – 2013 70

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Novotel 74

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch
vụ của khách sạn Novotel Nha Trang 76

Bảng 2.10: Thống kê kết quả kinh doanh du lịch của các khách sạn trên địa bàn 77

thành phố Nha Trang trong các năm từ 2011 đến 2013 77

Bảng 2.11: Thị phần của KS.Novotel, KS.Yasaka và KS.Lodge đến năm 2013 77

Bảng 2.12: Thị phần tương đối của KS. Novotel so với KS.Yasaka và KS.Lodge 78

Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của
khách sạn Novotel Nha Trang 80

Bảng 2.14: Giá phòng của khách sạn Novotel Nha Trang 81

Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của du khách về giá cả sản phẩm dịch vụ của
khách sạn Novotel Nha Trang 82

Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về độ đa dạng sản phẩm của
khách sạn Novotel Nha Trang 83

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động của khách sạn Novotel Nha Trang 84

Bảng 2.18: Đánh giá của khách hàng về nhân viên của khách sạn Novotel 85

Bảng 2.19: Cấu trúc nguồn vốn của khách sạn Novotel Nha Trang giai đoạn 2011 – 2013 85

v
Bảng 2.20: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của khách sạn Novotel 85

Nha Trang giai đoạn 2011 – 2013 85

Bảng 2.21: Các chỉ số về khả năng sinh lời của khách sạn Novotel Nha Trang giai đoạn
2011 – 2013 86

Bảng 2.22: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn 88

Bảng 2.23: Bảng ma trận SWOT của khách sạn Novotel Nha Trang 95

vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11
Hình 1.2. Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 17
Hình 1.3. Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 32
Hình 2.1: Khách sạn Novotel Nha Trang 43
Hình 2.2: Bộ phận tiếp tân của khách sạn Novotel Nha Trang 43
Hình 2.3: Một góc phòng nghỉ của khách sạn Novotel Nha Trang 44
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Nha Trang 45
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình làm việc của các bộ phận trong khách sạn
Novotel Nha Trang 46
Hình 2.6: Các trang thiết bị hiện đại trong phòng nghỉ của khách sạn
Novotel Nha Trang 48
Hình 2.7: Một góc của nhà hàng Square của khách sạn Novotel Nha Trang. 50
Hình 2.8: Một góc của trung tâm thể dục thể thao của khách sạn Novotel 52
Hình 2.9: Quang cảnh phòng họp – hội nghị của khách sạn Novotel 53
Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận qua các năm 55
Biểu đồ 2.2. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 57

vii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ vi

MỤC LỤC vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. Tính cấp thiết của đề tài: 1

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4. Phương pháp nghiên cứu 3

5. Tổng quan nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong ngành khách sạn 4

6. Những đóng góp của luận văn 5

7. Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 6

1.1.1. Lý thuyết về cạnh trạnh 6

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 6

1.1.1.2. Vai trò và vị trí của cạnh tranh 7

1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 8

1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 8

1.1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp 10

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.1. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 11

1.2.1.1. Hoạt động sản xuất 11

1.2.1.2. Hoạt động Marketing 12

1.2.1.3. Nguồn nhân lực 12

1.2.1.4. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 13

1.2.1.5. Công tác hoạch định chiến lược 13

viii
1.2.1.6. Văn hóa doanh nghiệp 14

1.2.2. Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 15

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô 15

1.2.2.2. Môi trường vi mô 16

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20

1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp (Market Share) 21

1.3.2. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp 22

1.3.3. Giá cả sản phẩm và dịch vụ 22

1.3.4. Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm 23

1.3.5. Chất lượng dịch vụ khách hàng 23

1.3.6. Khả năng tài chính 24

1.3.7. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 24

1.3.8. Hiệu quả quảng bá thương hiệu 25

1.3.9. Khả năng nắm bắt thông tin 25

1.3.10. Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ 26

1.3.11. Trình độ lao động 26

1.4. Các công sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh 26

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) 26

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 27

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

1.4.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 32

1.5. Khái quát về kinh doanh khách sạn 34

1.5.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn 34

1.5.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 36

1.5.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch 36

1.5.2.2. Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ 36

1.5.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 37

1.5.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 37

1.5.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 37

1.5.3.1. Khái niệm sản phẩm của khách sạn 37

1.5.3.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn 38

1.5.4. Khách hàng của khách sạn 39

ix
1.5.5. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 39

1.5.5.1. Ý nghĩa kinh tế 39

1.5.5.2. Ý nghĩa xã hội 40

1.5.6. Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn hiện nay 40

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG 42

2.1. Giới thiệu về khách sạn Novotel Nha Trang 42

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Novotel Nha Trang 42

2.1.2. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn Novotel Nha Trang 45

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Khách sạn Novotel Nha Trang 46

2.1.4. Hệ thống cơ sở vật chất của Khách sạn Novotel Nha Trang 48

2.1.4.1. Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng phòng 48

2.1.4.2. Cơ sở vật chất trong bộ phận ẩm thực 49

2.1.4.3. Cơ sở vật chất trong bộ phận đón tiếp tiền sảnh 51

2.1.4.4. Cơ sở vật chất ở khâu dịch vụ bổ sung 51

2.1.5. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Novotel Nha Trang 53

2.1.5.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú 53

2.1.5.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống 54

2.1.5.3. Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung 54

2.1.6.

Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Novotel Nha Trang 54

2.2.

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang 56

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.2.1.1. Môi trường kinh tế 56

2.2.1.2. Môi trường chính trị – pháp luật. 58

2.2.1.3. Môi trường kỹ thuật – công nghệ. 59

2.2.1.4. Môi trường văn hóa – xã hội 60

2.2.1.5. Môi trường tự nhiên 61

2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 62

2.2.2.1. Sức ép của khách hàng 62

2.2.2.2. Áp lực từ nhà cung cấp 62

2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 63

2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 65

x
2.2.2.5. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế 66

2.2.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của khách sạn Novotel Nha Trang 67

2.2.4.

Phân tích môi trường bên trong 68

2.2.4.1. Nguồn nhân lực 68

2.2.4.2. Nguồn vốn 70

2.2.4.3.

Hoạt động Marketing 70

2.2.4.4.

Công tác thực thi chiến lược 73

2.2.5.

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Novotel Nha Trang 73

2.3.
Ph
ân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang 75

2.3.1. Danh tiếng thương hiệu 75

2.3.2. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 75

2.3.3. Thị phần 76

2.3.4. Tốc độ tăng trưởng thị phần 79

2.3.5. Chất lượng dịch vụ khách hàng 79

2.3.6. Giá cả sản phẩm và dịch vụ 81

2.3.7. Độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ 82

2.3.8. Trình độ lao động 83

2.3.9. Năng lực tài chính 85

2.3.10. Khả năng nắm bắt thông tin thị trường 87

2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel bằng công cụ Ma trận hình ảnh 88

2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang bằng công cụ
ma trận SWOT 90

2.5.1 Điểm mạnh 90

2.5.1.1. Nguồn nhân lực 90

2.5.1.2. Trang thiết bị vật chất 91

2.5.1.3. Phương pháp quản lý 92

2.5.1.4. Nguyên vật liệu 92

2.5.1.5. Môi trường 92

2.5.2. Điểm yếu 93

2.5.2.1. Dịch vụ 93

2.5.2.2. Giao nhận hàng 93

2.5.3. Cơ hội 94

xi
2.4.4. Nguy cơ 95

2.6. Nhận xét về khả năng cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang trên thị
trường khách sạn của thành phố Nha Trang 97

2.6.1. Những mặt đạt được 97

2.6.2. Những mặt hạn chế 98

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG 99

3.1. Mục tiêu phát triển của khách sạn Novotel Nha Trang 99

3.1.1. Duy trì và phát triển thị trường khách 99

3.1.2. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống cung cấp dịch vụ 100

3.1.3. Phát triển đội ngũ nhân viên của khách sạn 100

3.2. Một số giải pháp chính nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho
khách sạn Novotel Nha Trang 101

3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp hơn 101

3.2.2. Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ 102

3.3. Một số giải pháp hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh
cho khách sạn Novotel Nha Trang 103

3.3.1. Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa cho nhân viên 103

3.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên 104

3.3.3. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo phong cách hiện đại 105

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 112



1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam là đất nước có nhiều danh lam thắng cảnh và bãi biển đẹp, đó là một
trong những yếu tố phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với
tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta đang là điểm đến của nhiều du
khách khắp nơi trên thế giới. Khép lại năm 2013, tổng lượng khách quốc tế đến Việt
Nam đạt hơn 7,5 triệu lượt người, tăng 10,6% so với năm 2012. Tổng doanh thu đạt
200.000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm trước (Tổng cục Du Lịch Việt Nam). Điều đó
cho thấy, Việt Nam đã được nhìn nhận như một điểm đến mới mẻ, hấp dẫn, an toàn và

thân thiện. Điều này gợi mở những hướng khai thác mới đối với tiềm năng du lịch của
nước ta trong tương lai.
Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49% chi
phí cho hoạt động lưu trú và 29,98% chi phí cho hoạt động ăn uống. Đây là con số khả
quan cho ngành nhà hàng và khách sạn. Do vậy, ngày càng có nhiều dự án đầu tư vào
lĩnh vực kinh doanh khách sạn, làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra gay gắt hơn.
Khách sạn Novotel Nha Trang là một khách sạn 4 sao theo tiêu chuẩn quốc tế
thuộc hệ thống quản lý của Tập đoàn Khách sạn Accor, là một Tập đoàn đứng đầu
châu Âu trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, đứng đầu thế giới trong lĩnh vực dịch vụ,
Accor có mặt trên gần 100 quốc gia với 170.000 nhân sự và 4.000 khách sạn.
Với vị trí thuận lợi bậc nhất của thành phố Nha Trang: mặt đứng chính của khách
sạn quay ra hướng biển và thuộc trục giao thông chính của thành phố, khách sạn
Novotel Nha Trang tọa lạc ở vị trí trung tâm nhất của đường Trần Phú, con đường nổi
tiếng với các khu nghỉ mát và khách sạn quốc tế của thành phố. Là khách sạn tiêu
chuẩn quốc tế 4 sao duy nhất tại Nha Trang hiện nay, bên cạnh 154 phòng hướng biển
thanh lịch và hiện đại, mỗi phòng đều có ban công riêng, khách sạn còn cung cấp các
dịch vụ tiện nghi khác như nhà hàng, spa, quầy bar, bãi biển riêng và phòng họp có
sức chứa lên đến 200 khách. Dựa trên những lợi thế sẵn có, Novotel Nha Trang trong
5 năm đầu hoạt động đã gặt hái nhiều thành công ngoài mong đợi.
Tuy nhiên, với tốc độ phát triển của ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa nói chung và
của thành phố Nha Trang nói riêng, nhiều khách sạn, khu nghỉ mát mới, hiện đại được
xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản lý nổi tiếng trên thế giới đã
xuất hiện như Sheraton, Crowne Plaza, Best Western, Marriot…Thị phần du lịch của
2
tỉnh Khánh Hòa như một chiếc bánh bị chia nhỏ cho nhiều đối tượng khách sạn khác nhau.
Novotel Nha Trang phải đối đầu với nhiều thách thức và cạnh tranh từ các đối thủ cũng như
phải đối đầu với sự bất ổn của nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới.
Để giữ vững và phát triển vị thế của mình, Novotel Nha Trang cần phải xây dựng
kế hoạch lâu dài để phù hợp với tình hình phát triển chung hiện nay và để cạnh tranh
với các doanh nghiệp và các tập đoàn kinh doanh khách sạn từ nước ngoài vào Việt

Nam. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang
hiện nay là vô cùng cấp bách và cần thiết. Ngoài ra, đây cũng là một giải pháp giúp
cho khách sạn phát triển nhanh, bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả.
Với những lý do như trên, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Novotel Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
Ngoài ra, luận văn này cũng góp phần tư vấn cho ban lãnh đạo khách sạn thấy được
những điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn hiện nay, cũng như là những cơ hội và thách
thức của khách sạn Novotel Nha Trang trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
 Mục tiêu chung
Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của khách sạn Novotel Nha Trang, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh của khách sạn Novotel Nha Trang.
 Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến năng lực canh tranh và sự cần thiết
phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với
khách sạn Novotel Nha Trang.
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Novotel Nha Trang để
từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của khách sạn
Novotel Nha Trang trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
- Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của khách
sạn Novotel Nha Trang, từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
cho khách sạn Novotel Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn được xác định như sau:
3
 Đối tượng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu các vấn đề về lý thuyết và thực
tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang.
 Phạm vi nghiên cứu :

 Số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 3 năm từ năm
2011 đến năm 2013.
 Thời gian thực hiện luận văn từ tháng 02 năm 2013 đến tháng 05 năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu được dựa trên nền tảng lý
thuyết về ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh và sử dụng
phương pháp chuyên gia để: (i) xác định các yếu tố thành công trong lĩnh vực kinh
doanh khách sạn để hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh, (ii) xác định các đối thủ
cạnh tranh chính của khách sạn Novotel Nha Trang, (iii) kết quả của ma trận hình ảnh
cạnh tranh. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phỏng
vấn chuyên gia và khách hàng.
 Đối với ý kiến chuyên gia: Tác giả đã sử dụng phiếu phỏng vấn ở phụ lục 1 để
phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc của các bộ phận trong khách sạn như: bộ phận
tiền sảnh, bộ phận kinh doanh, bộ phận ẩm thực, bộ phận buồng phòng, bộ phận spa,
bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính, bộ phận kỹ thuật và bộ phận an ninh…Bên cạnh
đó, tác giả cũng đã sử dụng phiếu này để phỏng vấn các chuyên gia hiện đang công tác
tại Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Khánh Hòa cùng với Trung tâm Thông tin Xúc
tiến Du lịch Khánh Hòa. Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết chung tương đối
cao, có kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh khách sạn, có lập trường khoa
học vững vàng, bao quát toàn diện về các hoạt động kinh doanh của ngành kinh doanh
khách sạn ở tỉnh Khánh Hòa.
 Đối với ý kiến của khách hàng: Tác giả đã sử dụng phiếu điều tra khách hàng
ở phụ lục 2 để khảo sát các khách hàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là
135 phiếu phát ra. Tuy nhiên chỉ thu về được 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích
khảo sát của luận văn. Còn lại khoảng 10 phiếu không hợp lệ, chủ yếu là do khách
hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lời đầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra.
 Đối với số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong khách sạn từ các phòng kinh doanh, phòng
kế toán, phòng nhân sự từ năm 2011 – 2013.
4

- Số liệu thu thập được từ Website của khách sạn Novotel Nha Trang, Tổng cục
Thống kê Việt Nam, Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch
Khánh Hòa, Trung tâm thông tin xúc tiến du lịch Khánh Hòa…
5. Tổng quan nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong ngành khách sạn.
Trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh thì học giả Oslen et al (1998) đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ
bản để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành khách sạn. Oslen et al (1998) đã
trình bày tầm quan trọng của việc liên kết tất cả các chức năng của nguyên lý quản trị
chiến lược. Oslen et al đã cho rằng: để thành công thì các doanh nghiệp phải liên kết
với các yếu tố cạnh tranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm nắm bắt cơ hội kinh
doanh đó. Mô hình liên kết hợp các yếu tố cạnh tranh cho rằng các biến động và các
sự kiện nảy sinh trong môi trường kinh doanh sẽ là nguyên nhân căn bản dẫn đến
doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược thích hợp, sau đó từ mọi chiến lược doanh
nghiệp sẽ có cấu trúc khác nhau và các cấu trúc này sẽ quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp.
Brotherton và Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt trong
ngành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành
công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách sạn. Các yếu tố thành công
chủ chốt được xem xét như là các nhân tố nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng cần có để nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố
thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu quả hoạt động cơ bản có thể chia làm hai
loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả và
kinh nghiệm hoạt động trong ngành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ nhân
viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển). Giá trị các chỉ số hiệu quả
hoạt động phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng. Yếu tố kỹ thuật (là nhóm yếu tố
thành công chủ chốt) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc nền kinh tế, các hệ thống, quá
trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và các hoạt động quản lý
khách sạn. Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định lượng như năng lực sản xuất,
thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…
Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách

sạn trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành
kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng cấu trúc thị trường cạnh tranh lên
hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của Dragan Mantovic (2002).
Trong nghiên cứu này thì Dragan Mantovic đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu
5
tố cấu thành nền các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố đó là sức cạnh tranh
trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần và tác động tiềm tàng lên
tình hình hoạt động kinh doanh. Bằng cách áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên
lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công nghiệp và ứng dụng chúng vào việc
phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích
thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu
điều tra các thương hiệu kinh doanh lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ. Mô hình này là một
trong những công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh
doanh lưu trú một cách toàn diện nhất.
Một nghiên cứu gần đây về phân tích chiến lược cạnh tranh của các khách sạn tại
Hồng Kông và Singapore do Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã tiến hành
phân tích so sánh sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnh tranh của các khách
sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc cạnh tranh thu hút khách
hàng lẫn nhau. Kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh về chi phí, khả
năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ
nhanh chóng và hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà các giám đốc áp dụng trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại hai nước kể trên. Nghiên cứu này cũng làm rõ
tính chất tương quan phối hợp giữa các chiến lược cạnh tranh trong việc tìm ra một hệ
thống cung cấp dịch vụ với chất lượng hoàn hảo, nhất quán. Hơn nữa, một hệ thống
cung cấp dịch vụ như vậy chỉ có thể đạt được khi các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
được xác định rõ ràng và có thể đánh giá được.
6. Những đóng góp của luận văn
 Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
 Ý nghĩa thực tiễn

Là tài liệu cơ bản giúp Ban giam đốc khách sạn Novotel Nha Trang nắm rõ năng
lực cạnh tranh của khách sạn và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Khách sạn
Novotel Nha Trang.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Khách sạn
Novotel Nha Trang.
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Lý thuyết về cạnh trạnh
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau
như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên
được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trong
cuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường.
Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị
trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm
giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Giáo sư Michael E. Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược
cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra
định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc

đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt
đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến
với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu
như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau
tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông
thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản
xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận
và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
7
1.1.1.2. Vai trò và vị trí của cạnh tranh
 Đối với nhà sản xuất
Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của môi
trường bên ngoài. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giành thắng lợi
trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụng các nguồn lực
một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản
phẩm. Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị, tăng cường công tác R&D để
tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu
khách hàng. Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như là một biện pháp gia tăng các giá
trị cho khách hàng.
Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc
đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng
những giá trị vượt trội.
 Đối với người tiêu dùng
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho

người tiêu dùng rất nhiều lợi ích:
- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền. Cùng một khoản tiền bỏ
ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện ích nhất.
- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán.
- Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất.
- Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác.
- Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo.
- Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí.
 Đối với xã hội
- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống,
giải quyết công ăn việc làm.
- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người
phát triển toàn diện.
- Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con
người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn.
8
Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động lực
mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên năng
động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất
lượng và hiệu quả kinh tế.
Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho môi
trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp. Trong thực tế, để
đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh
không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc
làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh,
đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường.
1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng

lực cạnh tranh. Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng
tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với
nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận (Michael E.
Porter, 2010).
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng
lực cạnh tranh
quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm
đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững
tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có
thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu
quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh
tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh,
áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn
cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài (Tuấn Sơn, 2006).
9
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được
nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm,
uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,… (Tuấn Sơn, 2006).
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác
điểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm
tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh
tranh quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao.

Tương tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của
các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi
nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh
tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi định
nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:
Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty
tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá
cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị
trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”.
Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế
của
doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng
lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho
riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của
khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo
ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp
với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.
10
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô.

Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh
tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không
giữ được các yếu tố lợi thế.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Hiện nay, đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vì thế mà
rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường và
hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút các doanh nghiệp trong và
ngoài nước tham gia rất sôi động. Đó cũng chính là lý do tạo nên sự cạnh tranh gay gắt
giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cũng nhận
thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này. Vì vậy, các doanh
nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu
cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho
bản thân các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức
năng, vai trò của mình nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất
phát triển, luôn tìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn…
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp thiết
đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể tồn tại bền vững trong điều
kiện cạnh tranh hiện nay.
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình
xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản
xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công
nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường
bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược
trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau: \

11











Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường
đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định. Việc đánh giá môi trường nội bộ bên
trong doanh nghiệp nhằm giúp cho nhà quản trị phất hiện ra những điểm mạnh và
điểm yếu thực sự quan trọng bên trong doanh nghiệp mình, từ đó tìm cách khai thác
tối đa các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có thể phát huy lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Sau đây là những nhân tố môi trường nội
bộ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây
là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất có ý
nghĩa vô cùng quan trọng.
Những vấn đề cơ bản của sản xuất:
-
Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động
mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào. Những hoàn thiện trong bất
cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

-
Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,
lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH T
Ế

MÔI TRƯỜNG VI MÔ
ĐỐI THỦ TIỀN ẨN
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
SẢN PHẨM THAY THẾ
ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT
VĂN HÓA – XÃ HỘI
KHÁCH HÀNG
NHÀ CUNG ỨNG
12
những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả
sản xuất được nâng cao.
-
Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho
và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng. Nâng cao hiệu quả của
các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển.
1.2.1.2. Hoạt động Marketing
Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác
định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu
cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân
phối và chiến lược tiếp thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường
trong những giai đoạn khác nhau.

Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt động
nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị
trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng;
tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiến lược
sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến).
Như vậy, hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ
của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và sử dụng
của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm
kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và
đa dạng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách marketing
mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách hàng. Một
khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường.
1.2.1.3. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể nói là một nhân tố quan trọng trong môi trường nội bộ
của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên đang
tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức
tạp hay mức độ quan trọng của công việc.