Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
š›&š›



TRẦN THỊ LÝ



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN MICHELIA


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH







NHA TRANG, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
š›&š›



TRẦN THỊ LÝ



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN MICHELIA


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

GVHD: ThS. PHAN THỊ KIM LIÊN





NHA TRANG, 2013
i

LỜI CẢM ƠN

Sau hơn 4 tháng tích cực nghiên cứu và xây dựng khóa luận tốt nghiệp:

“Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Michelia” với bao vất vả, khó khăn và những trở ngại gặp phải trong quá trình
thực hiện luận văn, đến nay, tôi đã hoàn thành tốt các nội dung luận văn tốt
nghiệp của mình. Luận văn không chỉ là sự cố gắng nỗ lực của bản thân mà còn
được sự giúp đỡ, động viên rất lớn của quý thầy cô, gia đình và bạn bè.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến: Ban chủ nhiệm khoa Kinh Tế -
Trường Đại Học Nha Trang, quý thầy cô trong bộ môn Quản trị Kinh doanh Du
lịch đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Du lịch Thắng Lợi - Khách
sạn Michelia và toàn thể nhân viên trong công ty đã giúp đỡ tôi.
Chân thành cảm ơn Cô Ths. Phan Thị Kim Liên – Người đã trực tiếp
hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của gia đình,
bạn bè, anh chị em đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu
trong suốt khóa học và trong quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!



ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Trần Thị Lý Lớp: 51KTDL-2
Khoa: Kinh tế Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Du lịch
Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn Michelia
Số trang: 99 Số chương: 03

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Kết luận:

Nha Trang, ngày tháng năm 2013
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
(Kí và ghi rõ họ tên)





ThS. Phan Thị Kim Liên
iii

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CỦA KLTN

Họ và tên sinh viên: Trần Thị Lý Lớp: 51KTDL-2
Khoa: Kinh tế Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Du lịch
Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn Michelia
Số trang: 99 Số chương: 03

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN






Điểm phản biện:
Nha Trang, ngày tháng năm 2013
GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
(Kí và ghi rõ họ tên)





Nha Trang, ngày tháng năm 2013
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
(Kí và ghi rõ họ tên)


iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
NỘI DUNG
VIẾT TẮT
1
Chi phí

CP
2
Chi phí quản lí doanh nghiệp
CP QLDN
3
Doanh thu
DT
4
Dịch vụ
DV
5
Food & Beverage
F&B
6
Front Office
FO
7
Hội đồng quản trị
HĐQT
8
Housekeeping
HK
9
Khách hàng
KH
10
Khách sạn
KS
11
Lợi nhuận

LN
12
Meeting, Incentive, Convention, Exhibition
MICE
13
Phân loại
PL
14
Research and development
R&D
15
Sản phẩm
SP
16
Thu nhập doanh nghiệp
THDN
17
Thị phần tương đối
TPTĐ
18
Tổ chức Du lịch thế giới
UNWTO

v


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter………………………18
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lí kinh doanh tại khách sạn Michelia……………… 40
Sơ đồ 3.1 Mô hình gia tăng sự hài lòng cho khách hàng………………………… …91
vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Michelia 44
Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ trong khách sạn 46
Bảng 2.3 Tình hình lao động của khách sạn Michelia năm 2011 - 2012 56
Bảng 2.4 Doanh thu của khách sạn Michelia và các khách sạn cạnh tranh 59
Bảng 2.5 Thị phần tương đối của KS Michelia so với các đối thủ cạnh tranh 59
Bảng 2.6 Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia so với các
đối thủ cạnh tranh dựa vào thị phần tương đối 60
Bảng 2.7 Tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn Michelia so với các đối thủ cạnh
tranh 61
Bảng 2.8 Tổng nguồn vốn của khách sạn Michelia năm 2011 – 2012 69
Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế cạnh
tranh…… 71
Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các
khách sạn… 73
Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị phần
của các khách sạn 74
Bảng 2.12 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về sức cạnh tranh về giá của
sản phẩm và dịch vụ kèm theo của các khách sạn 75

Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá của các khách sạn về chất
lượng sản phẩm… 76
Bảng 2.14 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các khách sạn
về dịch vụ khách hàng 77
Bảng 2.15 Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các khách sạn
về năng lực của đội ngũ Ban lãnh đạo 78
Bảng 2.16 So sánh chất lượng đội ngũ nhân viên của khách sạn Michelia với các
khách sạn cạnh tranh 79
vii

Bảng 2.17 Kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các khách sạn về khả
năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 80
Bảng 2.18 Kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) về nguồn vốn đầu tư của
khách sạn Michelia với các khách sạn cạnh tranh 81
Bảng 2.19 Kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các khách sạn về uy tín,
thương hiệu…. 82
Bảng 2.20 Kết quả điều tra tổng hợp điểm đánh giá các yếu tố thể hiện năng lực cạnh
tranh của các khách sạn 83
Bảng 2.21 Tổng hợp các chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia
so với các khách sạn cạnh tranh 85

viii

MỤC LỤC
Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 2
6. Bố cục đề tài 3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH
DOANH KHÁCH SẠN 4
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4
1.1.1.1 Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học 4
1.1.1.2 Cạnh tranh theo quan điểm Marketing 5
1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh 6
1.1.2.1 Cạnh tranh cấp quốc gia 6

1.1.2.2 Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp 7
1.1.2.3 Cạnh tranh cấp sản phẩm 8
1.1.3 Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 9
1.1.3.1 Khái niệm 9
1.1.3.2 Tính tất yếu của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 9
1.1.3.3 Các dạng của cạnh tranh trong kinh doanh 10
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 11
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 11
1.2.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn 13
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13
1.3.1Các nhân tố môi trường bên ngoài 13
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 13
1.3.1.2 Môi trường vi mô 18
ix

1.3.2 Các yếu tố môi trường nội bộ 24
1.3.2.1 Các mối quan hệ của doanh nghiệp 24
1.3.2.2 Nguồn nhân lực 25
1.3.2.3 Nguồn tài chính 25
1.3.2.4 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 26
1.3.2.5 Công tác tiếp thị 26
1.3.2.6 Công tác nghiên cứu thị trường 27
1.3.2.7 Văn hóa của doanh nghiệp 27
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 28
1.4.1 Thị phần của doanh nghiệp 29
1.4.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 30
1.4.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 30
1.4.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng 31
1.4.5 Năng lực tài chính 31
1.4.6 Năng lực quản lý và điều hành 32

1.4.7 Khả năng nắm bắt thông tin 33
1.4.8 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 33
1.4.9 Trình độ lao động 33
1.4.10 Uy tín, thương hiệu của khách sạn 34
1.5 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ( Ma
trận hình ảnh cạnh tranh) 35
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN MICHELIA
TRONG THỜI GIAN QUA 36
2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn Michelia 36
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của khách sạn Michelia 36
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 39
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn 39
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 44
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 47
2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 47
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 47
x

2.2.1.2 Môi trường vi mô 51
2.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ 55
2.2.2.1 Các mối quan hệ của khách sạn 55
2.2.2.2 Nguồn nhân lực 55
2.2.2.3 Nguồn lực tài chính 57
2.2.2.4 Công tác tiếp thị 57
2.2.2.5 Công tác nghiên cứu thị trường 58
2.2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 58
2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia59
2.3.1 Thị phần tương đối của khách sạn 59
2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn 60

2.3.3 Sức cạnh tranh về giá của các sản phẩm và dịch vụ kèm theo 61
2.3.4 Chất lượng sản phẩm 62
2.3.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng 64
2.3.6 Năng lực của đội ngũ Ban lãnh đạo 65
2.3.7 Chất lượng đội ngũ nhân viên 66
2.3.8 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 68
2.3.9 Nguồn vốn đầu tư cho khách sạn 68
2.3.10 Uy tín, thương hiệu 69
2.4 Sử dụng công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho khách sạn
(Ma trận hình ảnh cạnh tranh) 70
2.4.1 Phân tích yếu tố quan trọng thể hiện vị thế cạnh tranh của khách sạn 71
2.4.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia với các khách sạn cạnh
tranh dựa vào kết quả đánh giá của các chuyên gia 73
2.4.2.1 So sánh thị phần tương đối của khách sạn Michelia với các khách sạn
khác 73
2.4.2.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn với đối thủ cạnh
tranh 74
2.4.2.3 Sức cạnh tranh về giá và các dịch vụ kèm theo giữa khách sạn Michelia
với các khách sạn cạnh tranh 75
2.4.2.4 So sánh chất lượng sản phẩm giữa khách sạn Michelia với các khách sạn
cạnh tranh 76
xi

2.4.2.5 So sánh chất lượng dịch vụ khách hàng giữa khách sạn Michelia với các
khách sạn cạnh tranh 77
2.4.2.6 So sánh năng lực đội ngũ Ban lãnh đạo giữa khách sạn Michelia với các
khách sạn cạnh tranh 78
2.4.2.7 So sánh chất lượng đội ngũ nhân viên giữa khách sạn Michelia với các
khách sạn cạnh tranh 79
2.4.2.8 So sánh khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của khách sạn Michelia

với các khách sạn cạnh tranh 80
2.4.2.9 So sánh nguồn vốn của KS Michelia với các khách sạn cạnh tranh 81
2.4.2.10 So sánh uy tín, thương hiệu giữa khách sạn Michelia với các khách sạn
cạnh tranh 82
2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia 82
2.5.1 Thế mạnh của nhà hàng so với đối thủ 84
2.5.2 Điểm yếu của nhà hàng so với đối thủ 84
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
KHÁCH SẠN MICHELIA 87
3.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Michelia 87
3.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của khách sạn trong thời gian tới 87
3.1.2 Định hướng phát triển cụ thể của khách sạn Michelia trong năm 2013 87
3.1.3 Một số điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn Michelia …………………… 89
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Michelia 89
3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên 90
3.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng 92
3.2.3 Tăng khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 94
3.2.4 Nâng cao năng lực của đội ngũ Ban lãnh đạo 94
3.2.5 Nâng cao uy tín, thương hiệu của khách sạn 95
3.2.6 Gia tăng thị phần 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong
sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, du lịch được coi là ngành công nghiệp

không khói, đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải quyết được công
ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển nền văn hóa đậm đà
bản sắc dân tộc. Nhận thức được điều này, Nghị quyết đại hội Đảng IX đã khẳng định
“ Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn ”.
Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng của các
doanh nghiệp du lịch nói chung và các công ty kinh doanh khách sạn, một mặt đã tạo
ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất
lớn giữa các khách sạn. Cụ thể, Khánh Hòa hiện có 495 resort và khách sạn với
12.252 phòng, trong đó gồm 6 khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao, 5 khách sạn 4 sao, 30
khách sạn 3 sao
(1)
….
Có thể nói, thực trạng trên đã đặt ra vấn đề hết sức quan trọng đối với các
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trên địa bàn là “ làm thế nào để tồn tại và phát
triển bền vững ” trong điều kiện cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nhận thức được điều này, sau khi thực tập tại khách sạn Michelia, thấy được áp
lực cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn Nha Trang lên khách sạn là rất lớn.
Đồng thời thấy được những lợi thế, điểm mạnh của công ty. Em đã lựa chọn đề tài
nghiên cứu của mình là “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
khách sạn Michelia” nhằm góp phần giảm bớt áp lực cạnh tranh của khách sạn trên
thị trường du lịch Khánh Hòa.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống lại một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh.
- Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của khách sạn Michelia.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn
Michelia.
_____________________
(1)
Theo số liệu thống kê từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Khánh Hòa (12/2012)

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của khách sạn
Michelia so với các đơn vị kinh doanh cùng lĩnh vực hoạt động trên địa bàn thành phố
Nha Trang.
- Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề có liên quan đến sức cạnh tranh của khách
sạn Michelia nghiên cứu trong thời gian 2 năm 2011- 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp một số phương pháp nghiên
cứu như sau:
- Phương pháp thu thập số liệu, thông tin:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn các chuyên gia gồm Ban
giám đốc, các trưởng bộ phận cuả khách sạn Michelia và các khách sạn khác như:
khách sạn Sunrise, khách sạn Novotel, khách sạn Shereton
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập các tài liệu về tình hình tài
chính, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược, mục tiêu kinh
doanh của khách sạn trong thời gian tới - từ báo cáo của Hội đồng quản trị.
- Phương pháp xử lý thông tin:
+ Đối với thông tin thứ cấp: Dùng phương pháp trích dẫn số liệu, tổng hợp số
liệu, tính toán các chỉ tiêu cần thiết để so sánh đối chiếu các chỉ tiêu đó trong 2 năm -
2011 và 2012- của khách sạn Michelia.
+ Đối với thông tin sơ cấp: Tổng hợp số liệu thu thập được từ kết quả điều tra
chuyên gia, sử dụng phần mềm Excel để tính điểm số trung bình tổng hợp của các
chuyên gia cho khách sạn Michelia được đánh giá, trên cơ sở đó đánh giá năng lực
cạnh tranh của khách sạn Michelia trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trên cùng địa bàn.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia, thấy

được điểm mạnh, điểm yếu và áp lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian qua. Để
từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn
Michelia trong thời gian tới, góp phần giúp khách sạn có thể nâng cao vị thế của mình
hơn nữa trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
3

6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo thì luận
văn gồm có 3 chương sau:
Chương 1. Cơ sở lí luận về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn
Chương 2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của khách sạn Michelia trong thời
gian qua
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Michelia









4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
1.1.1.1 Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học
Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh
nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều
ảnh hưởng khác nhau. Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các doanh
nghiệp thích nghi với cạnh tranh và luôn giành thế chủ động cho mình trong các mối
quan hệ kinh tế xã hội bằng các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ
về cạnh tranh và các cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân
mình.
Vấn đề cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu tìm hiểu trên các
góc độ khác nhau và đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Theo mỗi góc độ tiếp cận, các
khái niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tiễn nhất định. Cùng với sự phát triển của
nền kinh tế, hệ thống lý luận nói chung và các khác niệm cạnh tranh nói riêng ngày
càng phong phú và hoàn thiện hơn.
Dưới chủ nghĩa tư bản, C.Mác quan niệm rằng: “ Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản
là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những
điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu
ngạch”. Đây là định nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh tranh, nó đã nói lên được
mục đích của cạnh tranh, nhưng chưa nói lên cách thức để giành thắng lợi trong cạnh
tranh.
Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN (tư bản chủ nghĩa), cạnh tranh TBCN
Mark đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ
suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người muốn gia nhập ngành, ngược lại những ngành,
những lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui
của các nhà đầu tư.
Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi cạnh tranh là
một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân
5

cư. Cạnh tranh có thể hiểu là: “ Ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành các

điều kiện có lợi nhất về nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của
mình trên thị trường”. Theo một trong những quan niệm khác: “ Cạnh tranh là áp lực
cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp tìm mọi giải pháp để nâng cao năng suất
lao động trong doanh nghiệp, đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp
lý. Mở rộng kinh doanh, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp”.
1.1.1.2 Cạnh tranh theo quan điểm Marketing
Theo quan điểm Marketing cạnh tranh được định nghĩa: “ Cạnh tranh là việc
đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt
các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá
và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy quan điểm Marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty cần quan tâm
tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình. Chỉ có thể trên cơ sở hiểu được đối thủ
cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing một cách có hiệu quả. Công
ty phải thường xuyên so sách các sản phẩm của mình, giá cả, kênh phân phối, và hoạt
động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện
được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công
ty có thể tung ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như
chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn các cuộc tiến công.
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh : những ai là đối thủ
cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm
mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Những thông tin
này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc hoạch định chiến lược marketing của
mình.
Tóm lại theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp
marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những thay
đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường
càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải
những doanh nghiệp yếu kém, đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải luôn vận
động.

6

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”
Theo Michael E.Porter (1980) lại xem “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận
trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân
hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải tiến tốt hơn các sản phẩm và dịch vụ
cung cấp trên thị trường với chi phí thấp nhất có thể”.
Trong lĩnh vực kinh doanh, tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiên (2005) cho rằng:
“Cạnh tranh không phải là sự hủy diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh nghiệp
làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất
nước phát triển”.
Như vậy, dù đứng ở góc độ nào thì cạnh tranh luôn là một trong những đặc
trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Kết quả cạnh tranh sẽ
xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng
tìm cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp để vươn tới một vị thế cao nhất.
1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh diễn ra theo ba cấp độ:
- Cạnh tranh cấp quốc gia
- Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp
- Cạnh tranh cấp sản phẩm
Trong đó, cạnh tranh cấp quốc gia diễn ra ở mức độ cao nhất, sâu sắc nhất nó ảnh
hưởng đến các cấp độ cạnh tranh còn lại.
1.1.2.1 Cạnh tranh cấp quốc gia
Trong cuốn “ Lợi thế cạnh tranh quốc gia” M E.Porter cho rằng sự thịnh vượng
của một quốc gia được tạo ra chứ không phải thừa kế. Nó không phát triển từ sự sẵn có

từ tự nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như
điều mà nhà kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định.
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành
trong việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với
7

các đối thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty
này hưởng lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh trong nước, các nhà cung ứng
nội địa năng động và những khách hàng trong nước có nhu cầu.
Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, vai trò của các quốc
gia ngày càng trở nên quan trọn hơn, vì cơ sở của sự cạnh tranh đã chuyển ngày càng
nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của quốc gia đã tăng lên.
Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao
độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và lịch sử của
các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng
kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia
nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành.
Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của
các nước đó hướng về tương lai nhất định, năng động nhất và thách thức nhất.
Các nhân tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh quốc gia:
* Điều kiện về nhân tố sản xuất: Vị trí của quốc gia trong các nhân tố sản xuất
cần thiết để cạnh tranh trong ngành đó, ví dụ: lao động có tay nghề hay cơ sở hạ tầng.
* Điều kiện về nhu cầu thị trường: Tính chất của nhu cầu trong nước về sản
phẩm hay dịch vụ ngành đó.
* Các ngành nghề bổ trợ và có liên quan: Sự có mặt hay thiếu vắng tại quốc gia
đó những ngành nghề cung ứng và ngành nghề có liên quan có khả năng cạnh tranh
quốc tế.
* Chiến lược, cơ cấu và tính thi đua của doanh nghiệp: Điều kiện tại quốc gia
đó quyết định việc thành lập, tổ chức, quản lý doanh nghiệp như thế nào và bản chất
của sự cạnh tranh trong nước.

1.1.2.2 Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp
Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong cuốn sách của
M.Porter, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng lực chiếm lĩnh thị
trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với
cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong nước hay ngoài nước, năng lực cạnh tranh
được quy định bởi các yếu tố sau:
- Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia
- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế
8

- Vị thế của khách hàng
- Uy tín của nhà cung ứng
- Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp trong từng giai đoạn, thời kỳ phát
triển của nền kinh tế.
Trong cạnh tranh cấp doanh nghiệp không thể không nhắc đến “Lợi thế cạnh
tranh”, bởi chính lợi thế cạnh tranh là nguồn gốc sâu xa tạo nên năng lực cạnh tranh cấp
doanh nghiệp.
Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của mình, M E.Porter đưa ra các nguyên tắc của
lợi thế cạnh tranh mà bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong cạnh tranh khốc liệt
đều phải nắm bắt tốt và biết cách ứng dụng vào thực tế:
- Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế chi phí
- Khác biệt họ
- Công nghệ và lợi thế cạnh tranh
- Chọn lựa đối thủ cạnh tranh
1.1.2.3 Cạnh tranh cấp sản phẩm
Chịu sự ảnh hưởng và tác động mạnh của cạnh tranh cấp doanh nghiệp, có thể nói
cạnh tranh cấp sản phẩm ra đời sau một qúa trình thai nghén lâu dài của cạnh tranh doanh

nghiệp. Bởi sau một quá trình dài như: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục
tiêu, định vị thị trường…. thì doanh nghiệp mới áp dụng các chiến lược cạnh tranh cấp sản
phẩm nhằm định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng của mình.
Tuy vậy, cạnh tranh cấp sản phẩm lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, bởi quá trình
đưa sản phẩm chính là quá trình đưa những thành quả sau một thời gian dài nghiên cứu,
sản xuất đến tay khách hàng cần nó. Sản phẩm có thực sự phù hợp, có cuốn hút được
khách hàng không đều do giai đoạn này quyết định.
Cạnh tranh cấp sản phẩm do bốn chiến lược về sản phẩm sau đây cấu thành:
* Chiến lược về sản phẩm: Nội dung chủ yếu của chiến lược này là doanh nghiệp
tung ra sản phẩm có những đặc tính gì hấp dẫn, thu hút nhất với khách hàng mục tiêu của
mình, tung ra bao nhiêu chủng loại? Số lượng bao nhiêu? Bao bì. Mẫu mã như thế nào?
9

* Chiến lược về giá: Để tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cạnh tranh nhất
doanh nghiệp cần dựa vào mức giá đối thủ cạnh tranh áp dụng, so sánh giữa những lợi ích
mà khách hàng nhận được có phù hợp với mức giá đó không, cũng như dựa vào những
chi phí bỏ ra có tương ứng với mức giá bán không, toàn bộ những điều đó sẽ giúp doanh
nghiệp xây dựng được một mức giá cạnh tranh nhất, cũng hư thu được mức lợi nhuận hợp
lý nhất cho doanh nghiệp.
* Chiến lược phân phối: Trong chiến lược này doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ
thống phân phối sao cho việc đưa sản phẩm đến khách hàng mục tiêu của mình một cách
hợp lý nhất, hiệu quả nhất, trong giai đoạn này doanh nghiệp nên cân nhắc giữa việc sử
dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp, việc sử dụng các đại lý nào, số lượng bao
nhiêu, ở đâu? Nhằm tiết kiệm chi phí không cần thiết cũng như đem lại hiệu quả cao nhất
cho doanh nghiệp.
* Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: Là việc sử dụng các chính sách về quảng cáo,
khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng hơn nữa. Với cường độ canh tranh ngày càng gay
gắt như hiện nay, thông tin quảng cáo về sản phẩm tràn lan trên thị trường, khách hàng
ngày càng thông thái thì cách thức giới thiệu sản phẩm như thế nào, lựa chọn những kênh
quảng cáo phù hợp đều cần các nhà quản lý suy nghĩ và cân nhắc bởi chi phí quảng cáo là

vô cùng tốn kém.
1.1.3 Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn
1.1.3.1 Khái niệm
Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn được hiểu là sự ganh đua giữa các nhà
kinh doanh khách sạn nhằm giành được tập khách hàng trong cùng một loại sản phẩm
dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn còn
được hiểu là sự phấn đấu cải tiến, hoàn thiện về chất lượng sản phẩm dịch vụ của
khách sạn mình sao cho tốt hơn các khách sạn khác. Nhằm khẳng định chỗ đứng của
khách sạn trên thị trường, tạo mối quan hệ hai chiều giữa khách sạn và khách hàng làm
cho khách hàng trung thành với khách sạn.
1.1.3.2 Tính tất yếu của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường thì
đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững và phát triển. Để tồn tại được trong
nền kinh tế thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập hiện nay thì hàng hoá dịch vụ của
doanh nghiệp phải được khách hàng chấp nhận và doanh nghiệp phải thu được lợi
10

nhuận từ hoạt động kinh doanh của mình. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn
là con dao hai lưỡi.
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường:Ngày nay trong nền kinh tế thị trường,
có được khách hàng đã khó nhưng giữ được khách hàng lại càng khó hơn. Lúc này
cạnh tranh là điều kiện tất yếu đối với các doanh nghiệp để kích thích kinh doanh,
trong chừng mực nào đó nó còn được coi là thước đo sự lớn mạnh của doanh nghiệp.
Và khi mà quy luật cạnh tranh là động lực của sự phát triển thì không một doanh
nghiệp nào nằm ngoài vòng quay của nó. Kết quả những doanh nghiệp làm ăn kém
hiệu quả, không có khả năng cạnh tranh hoặc không tích cực nâng cao khả năng cạnh
tranh sẽ bị đào thải. Ngược lại một khi khả năng cạnh tranh được nâng cao, sức cạnh
tranh vững vàng thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội và thực sự chiếm lĩnh thị trường. Khi
đó doanh nghiệp không những duy trì được những khách hàng đã có mà còn có thể thu
hút thêm được khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Từ đó tăng doanh thu, tăng lợi

nhuận, mở rộng quy mô kinh doanh.
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: Hơn thế nữa, mỗi
doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ khi kinh doanh đều có mục tiêu nhất định. Tuỳ vào từng
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những
mục tiêu khác nhau. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể định hướng được người
lao động, tiết kiệm nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp bền vững.
- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển: Đặc biệt trong giai đoạn hiện
nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công
trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi
mặt của con người. Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm , dịch vụ. Do
vậy, các doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu
cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực
kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.3.3 Các dạng của cạnh tranh trong kinh doanh
* Theo khả năng thay thế
- Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu
- Cạnh tranh giữa các sản phẩm khác loại
- Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại khác nhãn hiệu
* Theo mức độ cạnh tranh
11

- Độc quyền
- Cạnh tranh không hoàn hảo
- Cạnh tranh hoàn hảo
* Theo phạm vi cạnh tranh
- Cạnh tranh trực tiếp
- Cạnh tranh gián tiếp
* Theo chủ thể cạnh tranh
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua
- Cạnh tranh giữa người mua với nhau

- Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Ngoài các loại hình cạnh tranh trên ta có thể phân loại cạnh tranh theo:
- Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
- Cạnh tranh bằng giá cả
- Cạnh tranh bằng công nghệ
- Cạnh tranh bằng chi phí
- Cạnh tranh bằng dịch vụ
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Cho đến nay, nhiều nhà nghiên cứu và quản lý kinh doanh sử dụng một số thuật
ngữ như “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” và trong
tiếng Anh nó thường được sử dụng là “Competitiveness Capability”. Trong quá trình
nghiên cứu về cạnh tranh, các chuyên gia đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Hiện
nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia,
doanh nghiệp và sản phẩm. Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả xin đề cập đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó đề xuất công cụ ma trận để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Và hiện chưa
có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý
thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, hai hệ thống lý thuyết với hai phương pháp đánh giá được các quốc
gia và các thiết chế kinh tế quốc tế sử dụng nhiều nhất:
12

+ Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) thiết lập trong
bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu. Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng toàn cầu thì
năng lực cạnh tranh được hiểu là “Khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì
vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực
hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỉ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh
nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra”.

+ Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về quản lý và phát triển (IMD) đề xuất
trong cuốn niên giám cạnh tranh thế giới.
Cả hai phương pháp này đều do một số Giáo sư đại học Harvard như Michael
Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison
tham gia xây dựng.Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa
được hiểu một cách thống nhất.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao.(Lê Chí Công, Lê Công Hoa, 2006).
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ
được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,… một cách riêng biệt
mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.
Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được
đánh giá không thông qua việc so sánh một cách có ý nghĩa với các đối thủ cạnh tranh,
bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi lại là yếu tố quyết
định. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải
tạo lập lợi thế so sánh với đối thủ. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt
các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như có khả năng lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh (Lê Chí Công, 2006).
M.Porter cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù họp với nhu
cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.
Như vậy, “ Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp khách sạn có thể được
hiểu là khả năng của khách sạn trong việc mở rộng và khai thác tiềm năng thị trường