xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng hud4 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







ĐỖ ĐÌNH SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4
ĐẾN NĂM 2020








LUẬN VĂN THẠC SĨ










Khánh Hòa - 2014

MỤC LỤC


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





ĐỖ ĐÌNH SƠN



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4
ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH




Khánh Hòa - 2014


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ cho
việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong nghiên
cứu này đều được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả luận văn

Đỗ Đình Sơn



















ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả
các thầy cô giáo Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo cùng với các cán bộ Công ty Cổ phần đầu
tư và xây dựng HUD4 đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra

thu thập số liệu tại đơn vị.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn TS. Đỗ Thị Thanh
Vinh, người đã nhịêt tình chỉ dẫn, định hướng, truyền thụ kiến thức trong suốt quá
trình học tập và nghiên cứu.
Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp, gia
đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu.

Khánh Hòa, ngày 07 tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn




Đỗ Đình Sơn










iii

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa

Lời cam đoan……………………………………………………………………………i
Lời cảm ơn…………………………………………………………………………… ii
Mục lục…………………………………………………………………….………… iii
Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt………………………………………… ………… vi
Danh mục bảng…………………………………………………… …………… ….vii
Danh mục hình, sơ đồ, biểu đồ…………………………………………… ……… viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài……………………………………………………………… 1
2. Mục tiêu nghiên cứu…………………………………………………………….… 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………….…… 2
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………….2
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan…………………………………………… 3
6. Những đóng góp của luận văn……………………………………………………….4
7. Kết cấu của luận văn………………………………… ………………………….…4
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH……………………………………………………………… 5
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp…………….……….…… 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp………………………… …… 5
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược……………….……………………………….5
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………….…….….5
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp……… …….……7
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp…………… …….…… ………8
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp……….……… …… 8
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát……………………………… 8
1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp……………………… 11
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 14
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh 15

iv

1.2.1.3. Phân tích môi trường kinh doanh 16
1.2.2. Công cụ hoạch định chiến lược 25
1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 25
1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 26
1.2.2.3. Ma trận SWOT 27
1.2.2.4. Ma trận IE………………….……………………………………….29
1.2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 30
1.2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa 31
1.2.5. Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược 32
1.2.6. Kế hoạch triển khai Chiến lược 33
CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 34
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD4 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty HUD4 36
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 36
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty HUD4 37
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 38
2.2.1. Môi trường chung (PEST)…………………………….………………….38
2.2.1.1. Chính trị - pháp luật (P)……………………………….……… ….38
2.2.1.2. Kinh tế (E)…………………………………………………………40
2.2.1.3. Văn hóa - xã hội (S)……………………………………….…….…43
2.2.1.4. Khoa học công nghệ (T)…………………………………….…… 44
2.2.2. Phân tích Môi trường ngành 44
2.2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp…………………………….…44
2.2.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng………………………………… 46
2.2.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn…………………………… 46
2.2.2.4. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành……………………………….… 48

2.2.3. Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM 48
2.2.4. Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE đối với công ty 51
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 52
2.3.1. Nguồn nhân lực 52

v

2.3.2. Nguồn lực tài chính 55
2.3.3. Hoạt động marketing 56
2.3.4. Hoạt động quản trị 58
2.3.5. Hệ thống thông tin 59
2.3.6. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 59
CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 ĐẾN NĂM 2020 62
3.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2020 62
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của công ty 62
3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 63
3.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty HUD4 63
3.2.1. Phân tích mô hình SWOT 64
3.2.2. Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận SWOT 65
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 66
3.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực 66
3.3.1.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ…………….……… ….67
3.3.1.2. Tăng chất lượng đời sống làm việc………………….……… ……69
3.3.1.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng……………….…………….….70
3.3.1.4. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…….…………….…71
3.3.1.5. Tổ chức phân công lao động hợp lý…………….………… …… 72
3.3.2. Giải pháp về tài chính………………………… ………………………. 74
3.3.3.Giải pháp về marketing 75
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu 76

3.4. Kiến nghị 78
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 78
3.4.2. Kiến nghị với các bộ ngành 78
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC 84





vi

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BQ : Bình quân
CN : Công nhân
Công ty HUD4 : Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD4
CSH : Chủ sở hữu
ĐVT : Đơn vị tính
LN : Lợi nhuận
QĐ-BXD : Quyết định - Bộ Xây dựng
QĐ-TTg : Quyết định - Thủ tướng Chính phủ
TC-UBTH : Tổ chức - Ủy ban Thanh Hóa
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TS : Tài sản
TT : Thứ tự

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 25
Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 27
Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 32
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty HUD4 năm 2011-2013 37
Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh của ngành xây dựng 40
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty HUD4 52
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty HUD4 53
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty HUD4 55
Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 60
Bảng 3.1 Ma trận SWOT 64

viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát……………………….………… 9
Hình 1.2 Ma trận các yếu tố cơ bản……………………………………….………… 11
Hình 1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp….…………….16
Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter……………….………… 18
Hình 1.5 Ma trận SWOT………………………………………………….………… 29
Hình 3.1 Ma trận IE……………………………………………………….………… 64

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty HUD4……………………………… ……….36

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty HUD4 giai đoạn 2011-2013….… 38
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động năm 2013 của Công ty HUD4……………….……… 54

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường
thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo một chiến
lược đúng đắn và phù hợp.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ hội
do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanh
nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, song hành bên
cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ
lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và
đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa
học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu
hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia
nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng
ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng
các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển
khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một
chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành
công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro
và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị

trường. Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh
doanh thì cần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu.
Là một doanh nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng, Công ty
HUD4 đã có những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà hội nhập kinh tế
tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để phát triển cho công ty.
Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới, những thay đổi và bất ổn
trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường trên địa bàn, kinh doanh của

2

công ty đang có những diễn biến phức tạp, khó lường và có nhiều thách thức. Để thực
hiện được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra, cần xác định các chiến lược kinh
doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những ưu tiên về
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huy động và phát
triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ
sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác
định. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa chọn
đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
HUD4 cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh doanh thời gian tới,
tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 và đề xuất các giải
pháp thực thi chiến lược.
Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra cơ
hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty HUD4 đến năm 2020 nhằm tận
dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức.
- Đề xuất những định hướng và giải pháp thực thi chiến lược của Công ty HUD4

đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội tại
của Công ty HUD4.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty HUD4 - tỉnh Thanh Hóa
dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty được thu thập cho giai đoạn
2011-2013. Việc phỏng vấn chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố
môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược được thực hiện trong giai đoạn từ
tháng 6 đến tháng 8/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích. Để hoạch định chiến lược, luận văn đã

3

sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách lập phiếu phỏng vấn 14 chuyên gia là các
cán bộ chủ chốt của Công ty trên cơ sở các công cụ như ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
QSPM…
Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin thứ
cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường, các báo
cáo khác của công ty, … Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên sẽ được
phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Trong thời gian vừa qua đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh trên nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn nghiên cứu khác nhau như:
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Minh (2011), Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần vật tư xăng dầu đến năm 2015, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh điểm yếu trong cạnh tranh của Công ty trên
địa bàn và sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp xây dựng các nhóm chiến lược, tác giả

đã đề xuất những nhóm giải pháp để thực hiện, bao gồm các giải pháp về tài chính, về
marketing, về nhân lực, về công nghệ nhưng cũng chưa thể hiện được toàn diện.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thanh Hóa (2011), Xây dựng chiến lược
kinh doanh Ngân hàng Seabank đến năm 2015, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Tác giả đã hệ thống hóa đầy đủ các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh từ
các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh cho đến các công cụ thực hiện
chiến lược kinh doanh. Phân tích đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh
Ngân hàng Seabank đến năm 2015. Từ đó đưa ra các giải pháp thực thi chiến lược
kinh doanh Ngân hàng Seabank một cách khá đầy đủ và cụ thể, nhưng cũng chưa được
toàn diện.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Mai Ngọc Minh (2011), Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.
Thành công của tác giả ở đây là đã phân tích được năng lực cạnh tranh của Công ty,
phát hiện ra những mặt còn bất cập từ đó tạo điểm nhấn trong chiến lược được xây
dựng.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Tiến (2013), Xây dựng chiến lược kinh
doanh Công ty TNHH Thành Linh giai đoạn 2013-2018, Đại học Thái Nguyên. Mặc

4

dù tác giả chưa đưa ra được đầy đủ các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh, chưa đưa ra được cụ thể các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy
nhiên đã đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược một cách khá tốt và đầy đủ từ các
giải pháp về tài chính, giải pháp về nhân lực, giải pháp về marketing, giải pháp công
nghệ và các giải pháp khác.
Tuy đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng chiến lược
kinh doanh như đã nêu ở trên, nhưng đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào nghiên
cứu một cách hệ thống, toàn diện và sâu sắc về xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty HUD4. Luận văn không bị trùng lắp, đảm bảo tính độc lập, có ý nghĩa lý luận
và thực tiễn đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty nói chung và

Công ty HUD4 nói riêng.
6. Những đóng góp của luận văn
- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty
HUD4 với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra cho giai đoạn đến năm
2020.
- Đã đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của Công ty HUD4, phát hiện ra
những điểm mạnh điểm yếu và khả năng ứng phó của Công ty với các cơ hội thách
thức từ môi trường bên ngoài.
- Đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải
pháp để thực thi chiến lược. Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây dựng
chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng HUD4
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng HUD4 đến năm 2020


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Có nhiều định nghĩa về chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là những
phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác
định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình
hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các
định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu
thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự
như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ
chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về
chiến lược kinh doanh như sau:
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo
ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo quan điểm Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về

6

kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn tin rằng
không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt
nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng
nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc
lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không
có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh
và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi
người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để
thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.

7

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực
hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp .

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các

8

doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn,
các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii). Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi
thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công
lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược
liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức
năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng.

o Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác
nghiệp.
o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ
bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc
điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của
doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:


9



Hình 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát
(Nguồn: Micheal Porter, 2009)
(i). Chiến lược chi phí thấp:
Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn.
- Dễ bị đối thủ bắt chước.
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự

thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
(ii). Chiến lược khác biệt hóa:
Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy
nhất theo đánh giá của họ.

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH
TRANH
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hẹp
Tập trung dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung dựa vào
khác biệt hóa
PHẠM VI CẠNH TRANH

10

Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ
suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào
sản phẩm
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh
nghiệp khó đáp ứng kịp.
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp
(iii). Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa):
Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị
trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc
khác biệt.
Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm,
dịch vụ độc đáo.
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao.
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu
khách hàng.
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.


11

(iv). Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu
tố cơ bản:

Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt
sản phẩm

Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu
bằng sự độc đáo)
Thấp tới cao, giá
hay sự độc đáo
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hay 1 vài
phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo & quản trị
vật liệu
R&D, bán hàng &
marketing
Bất kỳ khả năng tạo
sự khác biệt nào

Hình 1.2 Ma trận các yếu tố cơ bản
(Nguồn: Micheal Porter, 2009)
1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được
các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:
 Các chiến lược đa dạng hóa.

 Các chiến lược tích hợp hóa.
 Các chiến lược cường độ.
 Các chiến lược khác.
(i). Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt
động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ và Thị trường.
- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới
nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các
sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được
doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh
tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân
bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở
giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh.

12

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ
mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử
dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ
sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh
tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm
tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình
doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa
dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường /
Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các
công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn
khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.
- (ii). Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh

nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến
lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích
hợp bao gồm:
- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành
được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà
bán lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém,
không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà
phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích
hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và
nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối
và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi:
Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số
lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý
việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà

13

cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần
thiết một cách nhanh chóng.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia
tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,
…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển
giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp
khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển;
Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực

để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong
quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu.
- (iii). Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ
nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm
và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí
quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp
dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ
tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh
giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi
phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
- Chiến lược kinh doanh thị trường: Nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi:
doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý;
Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa
được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng;
Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển
nhanh thành quy mô toàn cầu.
- Chiến lược kinh doanh sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh
số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi
hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và

14

dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh
doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản
phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong
ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển

vững mạnh.
(iv). Các chiến lược khác:
- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và
tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới
bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến
sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động
hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh
nghiệp. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất
hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng
cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi,
hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,
hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều
chiến lược cùng một lúc.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh
lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát

15

biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang
tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.