xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG










HOÀNG QUỐC TƯỜNG



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ
GIAO THÔNG VẬN TẢI 4 ðẾN NĂM 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG









HOÀNG QUỐC TƯỜNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ
GIAO THÔNG VẬN TẢI 4 ðẾN NĂM 2020

Ngành ñào tạo : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SĨ



GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:
TS. PHẠM HỒNG MẠNH

Khánh Hòa - 2014

i


LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 ñến năm 2020” là công trình nghiên cứu của bản
thân tôi và chưa ñược công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp ñỡ
ñể hoàn thành ñề tài nghiên cứu này ñã ñược cảm ơn ñầy ñủ, các thông tin trích dẫn
trong nghiên cứu này ñều ñã ñược ghi rõ nguồn gốc.


Tác giả ñề tài



Hoàng Quốc Tường

ii


LỜI CẢM ƠN

Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh
doanh, và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn
thiết kế giao thông vận tải 4, Luận văn nghiên cứu ñưa ra phương án xây dựng chiến
lược kinh doanh nhằm tiếp tục ñổi mới và nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý,
ñiều hành và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế giao
thông vận tải 4 ñến năm 2020.
Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân, bản
luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận ñược sự góp ý
của các thầy cô và các bạn.
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành nhất của mình ñối với Thầy giáo, TS.
Phạm Hồng Mạnh và các thầy cô giáo của Khoa Kinh tế trường ðại học ðại học Nha
Trang ñã giúp ñỡ chúng tôi hoàn thành luận văn này.

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ vii
MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 6
1.1.3. Các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7
1.1.4. PHÂN LOạI CHIếN LƯợC KINH DOANH 8
1.1.5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 10
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược 10
1.2.2. Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 10
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
Kết luận Chương 1 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT 4 34
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý 35
2.1.3. Nguồn nhân lực 39
2.1.4. ðặc ñiểm hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 42
2.2. Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế
GTVT 4 những năm gần ñây 44
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 44
2.2.2. Xác ñịnh hệ thống mục tiêu 46

iv

2.2.3. Các giải pháp ñể thực hiện mục tiêu 48
2.3. ðánh giá khái quát thực trạng công tác xây dựng chiến lược chiến lược phát triển
ở Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 50
2.3.1. Những kết quả ñạt ñược 50
2.3.2. Những tồn tại 51
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại 53
Kết luận chương 2 55
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT 4 ðẾN NĂM 2020 56
3.1. Xác ñịnh sứ mệnh lịch sử của Công ty 56
3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn
thiết kế GTVT 4 57
3.2.1. Phân tích và ñánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài 57
3.2.2. Phân tích và ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong 73
3.3. Xác ñịnh hệ thống mục tiêu cho Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 80
3.4. Xây dựng các phương án chiến lược 81
3.5. Phân tích, lựa chọn chiến lược 83
3.5.1. Phân tích các phương án chiến lược 83
3.5.2. Lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh 89
3.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 89
3.6.1. Nâng cao năng lực xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 89
3.6.2. Nguồn lực tài chính 90
3.6.3. Nâng cao công tác quản lý chất lượng của sản phẩm 90
3.6.4. ðầu tư mua sắm trang thiết bị, chuyển giao công nghệ 91
3.6.5. Xây dựng và phát triển thương hiệu 92
3.6.6. Tăng cường công tác marketing 92
3.6.7. ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực 94
3.6.8. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 95
Kết luận chương 3 97
KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
2. APEC Diễn ñàn Hợp tác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương
3. CIENCO1 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1
4. CIENCO5 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 5
5. CTGT Công trình giao thông
6. DN Doanh nghiệp
7. DNNN Doanh nghiệp nhà nước
8. EFE Các yếu tố môi trường bên ngoài
9. GTVT Giao thông vận tải
10.

IFE Các yếu tố môi trường bên trong
11.

ODA Hỗ trợ phát triển chính thức
12.

PPP, BOT,
BTO, BT
Là các hình thức ñầu tư: Công - tư, Hợp ñồng Xây dựng -
Kinh doanh - Chuyển giao, Hợp ñồng Xây dựng - Chuyển
giao - Kinh doanh, Hợp ñồng Xây dựng - Chuyển giao
13.

QLDA Quản lý dự án
14.

QSPM Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng
15.

SWOT
Là những chữ cái ñầu tiên của các từ: Strengths (ðiểm
mạnh), Weaknesses (ðiểm yếu), Opportunities (Cơ hội)
và Threats (Thách thức)
16.

SXKD Sản xuất kinh doanh
17.

TEDI Tổng Công ty Tư vấn thiết kế giao thông vận tải
18.

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
19.

XDCTGT Xây dựng công trình giao thông
20.

Một số chữ viết tắt khác ñược giải thích trực tiếp trong luận văn.


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 22
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DN 24
Bảng 1.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 27
Bảng 1.4. Ma trận SWOT 29
Bảng 1.5. Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) 31
Bảng 2.1. Tóm tắt Cơ cấu trình ñộ lao ñộng theo số năm công tác năm 2013 40
Bảng 2.2. Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 41
Bảng 2.3. Cơ cấu lao ñộng theo từng bộ phận 41
Bảng 2.4. Diễn biến ñộng lao ñộng qua các năm của bộ phận thiết kế 42
Bảng 2.5. Kế hoạch SXKD từ 2011-2013 47
Bảng 2.6. Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2011-2013 50
Bảng 3.1. Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận giữa các DN 68
Bảng 3.2. Bảng so sánh chất lượng nguồn nhân lực giữa các DN 68
Bảng 3.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 70
Bảng 3.4. Ma trận ñánh giá khả năng cạnh tranh của DN 72
Bảng 3.5. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 78
Bảng 3.6. Ma trận SWOT 81
Bảng 3.7. Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 84
Bảng 3.8. Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 85
Bảng 3.9. Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 86
Bảng 3.10. Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 88

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ
Hình 1.1. Quá trình xây dựng chiến lược KD của doanh nghiệp 12
Hình 1.2. Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi 13
Hình 1.3. Mô hình năm lực lượng của Michael Porter 17
Hình 1.4. Các bước xây dựng ma trận EFE 22
Hình 1.5. Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
Hình 1.6. Các bước xây dựng ma trận IFE 27
Hình 2.1. Sơ ñồ tổ chức Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 36
Hình 2.2. Quá trình xây dựng chiến lược của Công ty 44
Hình 2.3. Phản ứng của Công ty trong quá trình xây dựng chiến lược 51









1
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Trong nền kinh tế thị trường, ñể ñương ñầu với môi trường luôn biến ñộng,
doanh nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với những tình huống xảy ra. Muốn vậy
doanh nghiệp phải nắm ñược những xu thế ñang thay ñổi, tìm ra những yếu tố then
chốt, ñảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương ñối, hiểu ñược các

ñiểm mạnh cũng như ñiểm yếu của DN và các ñối thủ cạnh tranh, hiểu ñược mong
muốn của khách hàng và khả năng ñáp ứng của DN, biết cách tiếp cận thị trường nhằm
tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ ñó tìm ra hướng ñi cho mình. Muốn làm ñược
ñiều ñó, doanh nghiệp nhất ñịnh phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh
ñúng ñắn.
ðối với các DN Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT
4 nói riêng trong một thời gian dài trước ñây hoạt ñộng theo cơ chế bao cấp, cơ chế
hoạt ñộng chủ yếu theo phương thức giao nộp, theo hệ thống chỉ tiêu từ trên giao
xuống ñiều này ñã chi phối hoạt ñộng và lối tư duy của các DN trong một thời gian
dài. Cho ñến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ
thể nào. Bước sang thời kì ñổi mới, các DN hoạt ñộng trong cơ chế thị trường với môi
trường và cường ñộ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, DN sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ
dẫn tới phá sản nếu không tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh ñể từ ñó
phát huy lợi thế, hạn chế những ñiểm yếu nâng cao khả năng cạnh tranh và ñứng vững
trong thị trường ñầy biến ñộng. Hiện nay, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
càng trở nên quan trọng và cấp thiết ñối với mỗi DN, khi Việt Nam chính thức tham
gia vào các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như AFTA, APEC, WTO.
Là một DN hoạt ñộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, trong 42 năm hoạt ñộng
Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 ñã có những ñóng góp quan trọng trong việc
xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông và dân sinh. Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các DN
trở nên bình ñẳng trước pháp luật, DN nhà nước thuộc các bộ ngành, tổ chức dần dần
chuyển sang nhà nước quản lý hoặc tiến hành cổ phần hoá theo Nghị quyết Trung
ương 4 - ðại hội ðảng X. Không ngoài xu thế ñó, Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế
giao thông vận tải 4 cũng phải có những thay ñổi về mặt nhận thức và phải có những
bước ñi thích hợp nhằm giữ vững ñược thị trường, thương hiệu và không ngừng phát
triển ñể ñến 2020 có thể trở thành một trong những DN tư vấn lớn, hoạt ñộng chuyên


2
sâu tiến tới là một DN hoạt ñộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế lớn có uy tín trong và

ngoài nước trong tương lai.
Xuất phát từ những vấn ñề nêu trên, tác giả ñã mạnh dạn chọn ñề tài nghiên cứu
là “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 ñến
năm 2020” ñể làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tổng quan tài liệu
Từ nhiều năm qua, công tác xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp ngành giao thông vận tải nói riêng ñã thu hút ñược nhiều tác
giả quan tâm nghiên cứu, như nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Hà (2008) về Xây dựng
chiến lược phát triển tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT (TEDI), hay nghiên cứu của
Lê Xuân Khánh (2011) về ðánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tập
ñoàn tư vấn ñầu tư xây dựng An Cư (ANCƯ GROUP) và một số giải pháp ñể hoàn
thiện chiến lược ñến năm 2015, hoặc nghiên cứu của Nguyễn ðức Sỹ (2012) về Chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng 97
Các nghiên cứu trên ñã góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận, phương pháp tiếp
cận trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên,
ñối với Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 có những ñặc thù riêng trong hoạt
ñộng. Mặt khác, các nghiên cứu trước ñây hoặc là xây dựng chiến lược kinh doanh cho
mô hình Tổng công ty (Bao gồm nhiều công ty tư vấn thiết kế thành viên) hoặc chỉ ñề
cập ñến chiến lược kinh doanh trong khoảng thời gian tương ñối ngắn (4 năm). Một số
nghiên cứu số liệu và các phân tích ñã cũ, các giải pháp ñã không còn phù hợp với
thực trạng và tình hình hiện nay.
3. Mục tiêu của ñề tài
+ Phân tích thực trạng về hoạt ñộng kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn
thiết kế GTVT 4 giai ñoạn 2009-2013.
+ Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của Công ty.
+ Xác ñịnh ñược các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và thách thức ñối với Công
ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 hiện nay.
+ ðề xuất chiến lược

và các giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh cho
Công ty.

4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là các vấn ñề kinh


3
doanh và các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi lý thuyết: Phạm vi lý thuyết của ñề tài là các lý thuyết về chiến lược
kinh doanh, phương pháp xây dựng chiến lược ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4.
+ Phạm vi thời gian: Xây dựng chiến lược kinh doanh ñến năm 2020.
+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu trong phạm vi lĩnh vực tư vấn thiết kế công
trình giao thông vận tải trong nước và hướng tới thị trường quốc tế.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong ñó chủ yếu sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh,
phương pháp chuyên gia ñể phân tích ñánh giá và ñưa ra các chiến lược phát triển
của Công ty.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ các vấn ñề cơ sở khoa học, lý luận hữu quan về chiến lược kinh doanh.
- Thực trạng chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 trong những năm qua.
- ðưa ra các phương án xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Tư vấn thiết kế GTVT 4 nhằm tiếp tục ñổi mới và nâng cao hiệu quả trong công tác
quản lý, ñiều hành và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai ñoạn
2013-2020.

7. Cấu trúc ñề tài
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn ñược bố
cục làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chương này, luận văn trình bày và hệ thống hóa các lý luận về chiến lược
kinh doanh cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh của một DN, bao gồm khái
niệm, vai trò, các ñặc trưng cơ bản, phân loại, nội dung chủ yếu của chiến lược kinh
doanh; các yêu cầu, phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược, mô tả các phương
pháp phân tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu từ môi trường nội bộ của DN ñồng thời xác
ñịnh các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài; mô tả phương pháp thành lập các
ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.


4
Chương 2: Thực trạng chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4.
Trong chương này, luận văn trình bày khái quát về Công ty cổ phần Tư vấn
thiết kế GTVT 4 về lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy tổ chức, ñặc ñiểm sản xuất kinh
doanh, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực. Trọng tâm chính trong chương này tác giả
tập trung ñánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư
vấn thiết kế GTVT 4 những năm gần ñây.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết
kế GTVT 4 ñến năm 2020.
Dựa trên những cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, xuất phát từ ñặc thù và thực trạng của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT
4, trong chương này tác giả phân tích sứ mệnh lịch sử của Công ty, nghiên cứu và dự
báo môi trường kinh doanh, xác ñịnh hệ thống mục tiêu, cuối cùng ñưa ra phương án,
giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT
4 ñến năm 2020.

5
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP


1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, Chiến lược kinh doanh ñã ñược nhiều nhà
kinh tế học quan tâm nghiên cứu. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler, Giáo sư người Mỹ thuộc ðại học Harvard, ñịnh nghĩa
chiến lược kinh doanh như là “việc xác ñịnh các mục tiêu, mục ñích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành ñộng cũng như việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết ñể thực hiện mục tiêu này”.
ðến những năm 1980, Quinn, ðại học Darmouth, ñã ñưa ra ñịnh nghĩa có tính
khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,

các chính sách, và chuỗi hành ñộng vào một tổng thể ñược cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau ñó, Johnson và Scholes ñịnh nghĩa lại chiến lược trong ñiều kiện môi
trường có rất nhiều những thay ñổi nhanh chóng: “Chiến lược kinh doanh là ñịnh
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể
ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục ñích nâng cao và ñảm bảo những quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người ñầu tiên ñưa ra các ý tưởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh ñiển “The Cencept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến
lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những ñiểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối ñe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia ñồng thời là nhà sáng lập Tập ñoàn Tư vấn
Boston ñã kết nối khái niệm chiến lược kinh doanh với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược
kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành ñộng ñể phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những ñiều khác biệt giữa bạn và ñối thủ cạnh tranh là


6
cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai ñối thủ cạnh tranh
nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán ñồng nhận ñịnh của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên
quan ñến sự khác biệt. ðó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt ñộng khác biệt ñể
tạo ra một tập hợp giá trị ñộc ñáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt ñộng và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ñược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Thứ nhất, xác lập các mục tiêu của DN (bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn).

Thứ hai, ñưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát.
Thứ ba, lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai phân bổ nguồn lực ñể
thực hiện mục tiêu ñó.
Như vậy, ta thấy chiến lược của một DN là một sản phẩm kết hợp ñược những
gì môi trường có; những gì DN có thể; và những gì DN mong muốn.
Tóm lại, trong hoạt ñộng của DN, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ
chức các phương tiện nhằm ñạt ñược các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một
môi trường biến ñổi và cạnh tranh”
[Nguồn: 14, tr.5-7]
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với DN ñược thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Vai trò hoạch ñịnh:
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ ñược mục ñích hướng ñi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của DN.
+ Chiến lược kinh doanh ñóng vai trò ñịnh hướng hoạt ñộng trong dài hạn của
DN, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt ñộng tác nghiệp. Sự thiếu vắng
chiến lược hoặt chiến lược ñược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc
sẽ làm cho hoạt ñộng của DN mất phương hướng, có nhiều vấn ñề nảy sinh chỉ thấy
trước mắt mà không gắn ñược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy ñược
vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt ñộng của DN.
- Vai trò dự báo:
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh


7
doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe dọa trên
thương trường kinh doanh.
+ Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN ñể ra các quyết
ñịnh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
ñộng nghiên cứu và triển khai, ñầu tư phát triển ñào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt ñộng

mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
ñầu tư, công nghệ, thị trường … ñều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự
sai lệch trong xác ñịnh mục tiêu chiến lược.
- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của DN ñảm bảo cho DN phát triển liên tục và
bền vững.
[Nguồn: 14, tr.9]
1.1.3. Các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Tuy có nhiều quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
kinh doanh song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh ñược quan
niệm tương ñối thống nhất, gồm các ñặc trưng cơ bản sau:
- Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ ñồ tổng thể về sự phát triển của
DN, nó quyết ñịnh quan hệ của DN với môi trường khách quan. Vì thế chiến lược kinh
doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, là cương lĩnh chỉ ñạo toàn
bộ hoạt ñộng của DN; phù hợp với xu thế phát triển của ñất nước về các mặt kinh tế, kỹ
thuật xã hội trong một thời kì nhất ñịnh; phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới.
- Tính ñịnh hướng trong một thời gian dài (5 ñến 10 năm): Chiến lược kinh
doanh phải ñịnh hướng ñược mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành
nghề sản phẩm cụ thể ñồng thời xác ñịnh rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và
từng bước ñạt ñược mục tiêu ñề ra; Chiến lược kinh doanh còn mang tính lộ trình và
khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường ñược cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn
hạn hơn còn gọi là kế hoạch.
- Tính nhìn xa: Muốn xây dựng ñược một chiến lược kinh doanh tốt thì phải
làm tốt công tác dự báo môi trường kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh thành công
phải dựa trên cơ sở của dự báo và có tầm nhìn xa trong tương lai.
- Tính linh hoạt, mềm dẻo: Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trên cơ sở dự
báo thị trường tương lai. Trong ñiều kiện thị trường luôn luôn biến ñộng, ñể chiến lược


8

luôn phù hợp, ñúng ñắn, giúp doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu ñề ra thì chiến lược phải
linh ñộng, mềm dẻo trước sự biến ñộng của thị trường.
- Tính cạnh tranh: ðây là ñặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, các DN hoạt ñộng trong môi trường cạnh tranh gay gắt vì vậy, chiến lược
kinh doanh phải tạo cho DN ưu thế cạnh tranh hơn ñối thủ và do ñó mà giành ñược
thắng lợi trong cạnh tranh.
- Tính rủi ro: Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh ñòi hỏi các nhà quản lý DN
phải ñứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương
hướng thay ñổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có ñược chiến lược ñúng.
- Tính ổn ñịnh và tương ñối: Chiến lược kinh doanh của DN phải có tính ổn
ñịnh tương ñối trong một thời kì nhất ñịnh. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ ñạo
ñối với hoạt ñộng thực tiễn của DN. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến ñộng do ñó
chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng ñiều chỉnh ñể phù hợp với thay ñổi của
môi trường. Như vậy, chiến lược kinh doanh không thể cố ñịnh một bề nhưng cũng
không thể thay ñổi một sớm một chiều mà phải tương ñối ổn ñịnh.
[Nguồn: 14, tr.10,11]
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: Chiến lược ñược chia thành 2 cấp
+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: ðề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất,
bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh vấn ñề sống còn của DN. Nó bao gồm:
chiến lược tăng trưởng, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược hướng ngoại
+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai, ñược xây dựng cho các bộ
phận, phân hệ của DN. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ
chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiến lược tổng quát như: Chiến
lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược về sản phẩm
- Căn cứ vào cấp chiến lược: Chiến lược ñược chia thành ba cấp
+ Chiến lược cấp DN: là chiến lược tổng quát, xác ñịnh ñược những mục tiêu
dài hạn và những phương thức ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó trong từng thời kỳ.

+ Chiến lược cấp cơ sở: là chiến lược xác ñịnh những mục tiêu cụ thể và cách
thức ñể ñạt ñược mục tiêu ñó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở mục tiêu tổng quát


9
của cấp trên.
+ Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược kinh
doanh cấp công ty và cấp cơ sở.
- Căn cứ vào chức năng của chiến lược: Chiến lược kinh doanh ñược chia thành
bốn nhóm sau:
+ Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp
về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
+ Nhóm chiến lược chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược
thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
+ Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng: Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao
gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều
ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp.
+ Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn
có một số chiến lược khác mà DN có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp
hoạt ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v…
[Nguồn: 14, tr.11,12]
1.1.5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Bất kì một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến
lược bộ phận về cơ bản có những nội dung chủ yếu sau:
- Quan ñiểm tư tưởng của DN mà hạt nhân là triết lý kinh doanh của DN ñó. Nó
trả lời cho câu hỏi ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của DN.
- Chiến lược kinh doanh và xác ñịnh các mục tiêu cho DN trong từng thời kì,
từng phạm vi xây dựng chiến lược. Mặt khác, chiến lược kinh doanh hướng cho DN
biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác ñịnh những mục tiêu hợp lý

cho DN.
- Chiến lược kinh doanh nhằm xác ñịnh phương thức thực hiện mục tiêu.
Phương thức này ñược lựa chọn trong số tất cả các phương án ñược xây dựng thông
qua các kĩ thuật phân tích về khả năng hiện tại của DN ñể từ ñó lựa chọn cho DN một
phương thức hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết ñịnh lựa chọn chiến lược.
Trong quyết ñịnh, ñề cập các giải pháp cụ thể ñối với các mặt hoạt ñộng của DN trên
cơ sở phân tích, ñánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến


10
các kết quả có thể ñạt ñược.
[Nguồn: 14, tr.13]
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược
“Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược kinh doanh của DN và từng bộ phận của DN
trong từng thời kì chiến lược xác ñịnh”

[Nguồn: 8, tr.11].
Bản chất của việc xây dựng chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong
một thời kì xác ñịnh nào ñó. ðể có thể xây dựng chiến lược thì DN không chỉ ñơn
thuần dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải ñặc biệt dựa trên cơ sở dự báo
tương lai, chính vì vậy mà chiến lược của DN luôn mang tính chất ñộng và tấn công.
1.2.2. Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Những yêu cầu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các DN phải ñáp ứng ñược các yêu cầu
sau:
Chiến lược kinh doanh phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh
doanh ñảm nhiệm.

Chiến lược kinh doanh phải ñược xây dựng dựa trên căn cứ thực tế khách quan.
Chiến lược kinh doanh phải ñược xây dựng dựa trên các nguồn thông tin chính
xác và cập nhật.
Xây dựng chiến lược kinh doanh phải ñạt ñược mục ñích tăng thế lực và giành
lợi thế cạnh tranh cho DN.
Phải xác ñịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu phù hợp với những ñiều kiện cơ
bản ñể thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu phải rõ ràng và phải chỉ ra các mục tiêu cơ
bản nhất.
Phải kết hợp ñộ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi
thì sẽ thất bại nhưng quá chín muồi cũng sẽ mất thời cơ.
1.2.2.2. Những căn cứ chủ yếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Căn cứ quan trọng nhất cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: khách
hàng, ñối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các DN phải dựa
vào ñó ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình.


11
- Khách hàng:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải phân chia thị trường ñể
xác ñịnh số lượng khách hàng mà DN cần phải chinh phục ñược. Có hai cách phân
chia thị trường:
+ Phân chia theo mục tiêu: Phân chia khách hàng theo mục ñích sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ mà DN cung cấp.
+ Phân chia theo khả năng ñáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng
hay nguồn lực của DN trong việc ñáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp DN
chọn ñược bộ phận thị trường phù hợp nhất với khả năng nguồn lực của mình. Có như
vậy chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao.
- Doanh nghiệp (các yếu tố bên trong):
Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của DN, tránh những chiến

lược ngoài khả năng thực hiện do ñặt ra mục tiêu quá cao mà với khả năng của tổ chức
cũng như nguồn lực không thể ñạt ñược dẫn tới sự thất bại của chiến lược.
Chiến lược kinh doanh phải khai thác ñược tối ña nguồn lực của DN và sử dụng
nó vào các lĩnh vực, chức năng quyết ñịnh ñối với DN, biết ñầu tư vào khâu xung yếu,
yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch ñịnh phải biết phát huy
tối ña mặt mạnh của DN cũng như hạn chế, khắc phục ñiểm yếu của DN ñồng thời
khoét sâu vào ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường.
- ðối thủ cạnh tranh:
Cùng hoạt ñộng kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì sự xuất hiện của các
ñối thủ cạnh tranh với những tham vọng, những phương sách, những thủ ñoạn ñã ñược
dự liệu trước là ñiều không thể tránh khỏi. Do vậy, chiến lược kinh doanh của DN cần
hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với ñối thủ cạnh tranh của mình trên những lĩnh
vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của DN với các ñối thủ cạnh tranh.
[Nguồn: 8, tr.16-18]
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quy trình ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của một DN cụ thể nào ñó không
nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc mà phải linh ñộng vận
dụng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên dù với trình tự sắp xếp như thế nào thì quy trình
ñó cũng phải thể hiện ñược những nội dung cơ bản mà xây dựng chiến lược phải có ñó


12
là: kết quả một bản phân tích môi trường kinh doanh (gồm môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong); nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của DN; các phương
án hành ñộng (chiến lược) ñể ñạt ñược mục tiêu xác ñịnh (Hình 1.1).

[Nguồn: 14, tr 50]
Hình 1.1. Quá trình xây dựng chiến lược KD của doanh nghiệp
1.2.3.1. Xác ñịnh sứ mệnh lịch sử
Sứ mệnh là bước thông ñiệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác, tổ
chức tồn tại vì mục ñích gì? bản sứ mệnh là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục
ñích của DN. Nó phân biệt DN ñó khác với những DN khác. Qua ñó nó thể hiện triết lý
kinh doanh các nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục ñích kinh doanh của DN.
Nội dung của bản sứ mệnh lịch sử của DN gồm 9 câu hỏi sau:
 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?
 Sản phẩm hay dịch vụ của DN là gì?
 Thị trường: DN sẽ cạnh tranh ở ñâu?
 Công nghệ: có phải là mối quan tâm hàng ñầu của DN hay không?
 Sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.
 Triết lý kinh doanh: ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các

Xác ñịnh sứ mệnh lịch sử
(B1)

Nghiên cứu và dự báo môi

trường kinh doanh (B2)
Xác ñịnh mục
tiêu chiến lược
(B3)
Xây dựng các
phương án chiến
lược (B4)
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
tối ưu (B5)
Quyết ñịnh và thể
chế hoá chiến
lược (B6)


13
ưu tiên triết lý của DN?
 Tự ñánh giá về mình: năng lực ñặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
DN là gì?
 Mối quan tâm của DN về vấn ñề trách nhiệm xã hội.
 Mối quan tâm ñối với nhân viên: thái ñộ của DN ñối với nhân viên như
thế nào?
1.2.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các
ñiều kiện môi trường kinh doanh mà DN ñang ñương ñầu. Các yếu tố môi trường có
ảnh hưởng mạnh mẽ, vì chúng ảnh hưởng ñến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình
xây dựng chiến lược. Phân tích môi trường kinh doanh, tức là ñể xác ñịnh các cơ hội
cũng như nguy cơ ñối với doanh nghiệp từ các yếu tố bên ngoài, cũng như xác ñịnh
ñược thực trạng và thực lực các nguồn lực của DN (yếu tố bên trong).
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường kinh tế quốc tế, môi trường kinh tế

quốc dân (vĩ mô), môi trường ngành (vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Trên
cơ sở những phân tích, nhận ñịnh, phán ñoán, chúng ta xem xét các nhân tố môi trường
khác nhau, qua ñó xác ñịnh mức ñộ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ ñối với DN, cũng
như ñiểm mạnh và ñiểm yếu của DN, nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài, ñiểm mạnh bên
trong hoặc làm chủ ñược những nguy cơ bên ngoài, khắc phục ñiểm yếu bên trong.
Các cấp ñộ của môi trường kinh doanh ñược khái quát qua Hình 1.2.
 Phân tích và ñánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài DN
Môi trường bên ngoài của DN bao gồm môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô (Hình 1.2). Việc phân tích môi trường bên ngoài của DN nhằm
nhận thức những cơ hội và nguy cơ ñe doạ các hoạt ñộng kinh doanh của DN.
[Nguồn: 8, tr.66]

Hình 1.2. Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi
Môi trường kinh tế quốc tế
Môi trường quốc dân (vĩ
mô)
Môi trường ngành
(vi mô)
Nội bộ DN


14
- Môi trường kinh tế quốc tế:
+ Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới.
Hiện nay, Việt Nam ñang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa
và hội nhập, vì vậy hoạt ñộng kinh doanh của các DN nước ta phụ thuộc vào môi
trường quốc tế mà trước hết là những thay ñổi chính trị thế giới.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay ñổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị
hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn ñề toàn cầu hoá, việc hình thành,
mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh ña phương và song phương, giải quyết các

mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này tác ñộng tích cực
hoặc tiêu cực ñến hoạt ñộng của các DN của các quốc gia nói chung và của các DN
nước ta nói riêng.
+ Các quy ñịnh luật pháp các quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế
Các quy ñịnh pháp luật của mỗi nước tác ñộng trực tiếp ñến các DN tham gia
kinh doanh ở thị trường nước ñó. Mặt khác môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu
vực lại phụ thuộc nhiều vào luật pháp và thông lệ quốc tế. Việt Nam ñã là thành viên
của tổ chức thương mại thế giới (WTO) nên các vấn ñề như bản quyền, sở hữu công
nghiệp, hàng rào thuế quan và phi thuế quan … cần phải ñược các DN chú trọng.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế thế giới tác ñộng mạnh mẽ ñến kinh doanh của các DN ở mọi
nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Bao
gồm mức ñộ thịnh vượng của nền kinh tế (GDP, nhịp ñộ tăng trưởng kinh tế, thu nhập
quốc dân ñầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các
thay ñổi trong quan hệ buôn bán quốc tế…
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Kỹ thuật - công nghệ tác ñộng trực tiếp ñến việc sử dụng các yếu tố ñầu vào,
năng suất, chất lượng, giá thành… chính vì vậy, trong nền kinh tế thế giới hiện nay
nhân tố kỹ thuật công nghệ ñóng vai trò cực kì quan trọng ñối với khả năng cạnh tranh
của mọi DN.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội
Mỗi nước có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ
gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp ñến
các DN thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay, những


15
ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp ứng xử mà ñiều quan trọng là văn hóa
dân tộc tác ñộng trực tiếp ñến việc hình thành thị hiếu, thói quen tiêu dùng…
- Môi trường vĩ mô

+ Môi trường kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng tương lai có ảnh hưởng vô cùng lớn
ñến hoạt ñộng kinh doanh của DN. Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không
những chỉ xem xét các tác nhân hiện tại tác ñộng ñến hoạt ñộng kinh doanh của DN
mà còn cân nhắc ñến sự phát triển của DN trong tương lai. Các nhân tố kinh tế chủ yếu
gây ảnh hưởng lớn ñến DN ñó là: sự ổn ñịnh của nền kinh tế, giai ñoạn của chu kì kinh
tế, tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng tốc ñộ phát triển của thị trường, làm
tăng hay giảm áp lực cạnh tranh, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng ñến lãi suất và tỷ lệ ñầu tư,
tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng ñến tuyển dụng và sa thải, tỷ giá hối ñoái ảnh hưởng tới
các DN xuất nhập khẩu, lãi suất ngân hàng ảnh hưởng tới sức mua và khả năng thanh
toán, chính sách tài chính, kiểm soát giá tiền công, cán cân thanh toán v v
+ Môi trường chính trị - luật pháp
Các yếu tố chính trị- luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn ñối với hoạt ñộng
kinh doanh của các DN. Sự ổn ñịnh về chính trị cũng như tính ổn ñịnh và rõ ràng của
các văn bản quy phạm pháp luật luôn tạo môi trường kinh doanh an toàn cho DN và
ngược lại. Ổn ñịnh chính trị và hệ thống luật pháp hoàn chỉnh ñồng nghĩa với việc các
dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của DN ñược ñưa ra một cách dễ dàng và chuẩn
xác hơn. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý là các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng
ñến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có
thể là cơ hội ñối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ ñối với doanh nghiệp
khác. Chẳng hạn, chính sách chuyển ñổi từ nền kinh tế quan liêu bao cấp sang nền
kinh tế nhiều thành phần là cơ hội cho những DN tư nhân nhưng lại là nguy cơ ñối với
các DNNN.
+ Môi trường văn hoá - xã hội
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh ñều hoạt ñộng trong môi trường văn hóa - xã hội
nhất ñịnh, giữa DN và môi trường văn hóa - xã hội luôn có sự tác ñộng qua lại lẫn
nhau trong một mối liên hệ chặt chẽ. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Chính vì
vậy, các DN cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và

16
nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố ñó bao gồm: mức sống, phong tục tập quán, thói
quen tiêu dùng, văn hóa vùng miền, tâm lý hay lối sống có ảnh hưởng ñến mở rộng
hay thu hẹp quy mô sản xuất, ñến lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc kiểu dáng, thay ñổi kênh phân phối.
Ngoài ra văn hóa xã hội còn tác ñộng trực tiếp ñến việc hình thành môi trường
văn hoá DN, văn hoá nhóm cũng như thái ñộ cư xử ứng xử của nhà quản trị với nhân
viên, tiếp xúc với ñối tác kinh doanh cũng như khách hàng.
+ Môi trường tự nhiên
Môi trưởng tự nhiên bao gồm các yếu tố ñịa lý, khí hậu, sinh thái cũng có tác
ñộng ñến quyết ñịnh kinh doanh của DN. Trong một môi trường tự nhiên không tốt,
chẳng hạn nguồn cung cấp năng lượng cạn kiệt, nguồn nguyên liệu chất lượng thấp,
tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, biến ñổi khí hậu làm kết quả kinh doanh giảm
sút. Ngược lại, các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường như thuốc lá chắc chắn sẽ không
ñược xã hội hoan nghênh và DN bắt buộc phải trả thêm các loại chi phí bảo vệ môi
trường, xử lý chất thải, các loại thuế tiêu thụ ñặc biệt Bởi vậy các nhà quản trị cần
phân tích thật sâu sắc các yếu tố của môi trường tự nhiên trước khi ra quyết ñịnh.
+ Môi trường công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của KH-CN, ñã tác ñộng ñến hầu hết các ngành trong
nền kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội nhưng ñồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức
ñe doạ ñến sự tồn tại và phát triển của DN. ðây là thời ñiểm mà công nghệ phát triển
từng giờ, từng ngày, do ñó các DN phải có những nhận ñịnh ñúng ñắn về công nghệ,
phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
mình trên thị trường. Khi áp dụng một công nghệ tiên tiến, các DN phải ñặc biệt chú ý
ñến giới hạn tiến bộ của nó và các công nghệ khác có thể thay thế nó ñể sản phẩm của
mình không bi lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Việc phán ñoán xu hướng công nghiệp cũng là vấn ñề hết sức quan trọng ñối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay ñổi về công nghệ ảnh hưởng lớn ñến
những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Những phát minh mới có thể là cơ hội

cho những doanh nghiệp có khả năng huy ñộng vốn ñầu tư, nhưng cũng có thể là mối
ñe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
- Môi trường vi mô (Môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại