phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của microsoft

Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MICROSOFT
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ đặt trụ sở chính tại
Redmond, Washington; chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm
và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính. Công ty
được sáng lập bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 4 năm 1975. Nếu tính
theo doanh thu thì Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Sơ lược về
các giai đoạn phát triển của Microsoft:
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 1
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
1.2. Cơ cấu nhân lực tính đến ngày 31/12/2013
Bảng 1: Tổng nhân viên chia theo khu vực địa lý
Địa điểm Nhân viên
Toàn thế giới 100932
USA 59197
Ngoài nước mỹ 42940
Bảng 2: Tổng nhân viên ở Mỹ chia theo giới tính
Giới tính Nhân viên Phần trăm
Nam 44826 75,7%
Nữ 14371 24,2%
Bảng 3: Tổng nhân viên Mỹ chia theo độ tuổi
Tuổi Nhân viên Phần trăm
Dưới 29 10312 17.4%
30-39 22610 38.2%
Trên 40 26275 44.4%
Bảng 4: Tổng nhân viên toàn thế giới chia theo chức năng
Bộ phận Nhân viên
Engineering (công nghệ, kỹ thuật) 43622
Sales and Marketing suppot Group(bán
hàng, marketing)

49728
Finance, HR and Legal (tài chính, nhân
sự và luật pháp)
4558
Business Functions (chức năng kinh
doanh)
3024
1.3. Sơ lược hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft và “Thập kỉ mất
mát”– Microsoft’s Lost Decade
1.3.1.Sơ lược về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
“Một vài công ty xem quản lý nhân sự là một loại chi phí trong khi ở
Microsoft, đó là những khoản đầu tư để bảo đảm thành công của doanh nghiệp.
Những NV cảm thấy vui vẻ khi làm việc sẽ ở lại lâu hơn, đóng góp nhiều hơn và từ
đó chúng tôi tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo”. Đó chính là triết lý
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 2
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft. Họ luôn tạo điều kiện cho
nhân viên của mình một môi trường làm việc tốt nhất để phát huy tối đa sức sáng
tạo của mình. Nếu bạn thấy nhân viên của Microsoft bên bàn bida, bắn máy bay
trong trò chơi Xbox mới nhất, uống Coca liên tục bên quầy bar hay đang thư giãn
trên ghế massage trong giờ làm việc thì bạn cũng đừng ngạc nhiên. Họ thậm chí
còn được phép làm việc ở nhà, bao lâu tùy thích miễn là thông báo rõ ràng cho cấp
trên, các buổi họp đã được lên lịch trước sẽ không bị ảnh hưởng và họ có thể liên
lạc được qua điện thoại, e-mail hoặc IM (Instant messaging - tin nhắn qua mạng).
Bởi vì, với Microsoft “Điều quan trọng nhất là kết quả chứ không phải là ngồi ở
bàn làm việc bao lâu. Hơn nữa, đó cũng là mục tiêu của công nghệ hiện đại: mang
đến cho con người sự linh động và giúp họ luôn kết nối với nhau”. Microsoft đã
xây dựng chương trình phát triển nhân viên giúp nhân viên thuộc mọi cấp nhận
thấy tiềm năng của mình. Chương trình gồm 4 lĩnh vực chính:
 Kinh nghiệm làm việc

Tổ chức các buổi kết nạp nhân viên, chiếu một đoạn phim về văn hóa công
ty để các thành viên mới làm quen với môi trường làm việc. Thực hiện trưng cầu
hàng năm để NV có thể gửi kiến nghị dưới dạng vô danh về mọi thứ, từ những gì
họ nghĩ về cấp trên đến việc họ có được trả lương đúng mức hay không.
 Phát triển nghề nghiệp
Các thành viên mới đều được phân bổ một người hướng dẫn chính thức,
nhưng sau đó họ đều có quyền chọn người hướng dẫn cho riêng mình. Tất cả nhân
viên sẽ được hỏi về con đường sự nghiệp mong muốn của mình. Chỉ trong năm
qua, hơn 50% các đề nghị đã được thực hiện thông qua việc hình thành các vị trí
mới, thăng chức và hoán chuyển việc giữa trong và ngoài nước.
 Phát triển khả năng quản lý
“Công ty có “Kế hoạch kế nhiệm” giúp nhân viên hiểu rõ khả năng thăng
tiến của mình trong công ty.Mỗi trưởng bộ phận phải gặp từng thành viên trong
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 3
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
nhóm mình một lần/ tháng để lắng nghe những gì họ nghĩ về phong cách quản lý
và kỹ năng giải quyết công việc của mình.
 Tích hợp sống và làm việc
Mỗi năm đều có ngày “Mang con bạn đến sở làm” giúp trẻ con hiểu rõ công
việc của bố mẹ chúng. Để khuyến khích các cặp mới cưới sinh con, công ty chu
cấp 250 USD cho mỗi lần sinh. Chi phí khi mang thai cho nhân viên nữ hoặc vợ
của nhân viên nam cũng được công ty cung cấp.
1.3.2.Sơ lược về “ Thập kỉ mất mát” của Microsoft - Microsoft’s Lost Decade
Ngày nay, mọi người đều xem Microsoft là một trong những nơi lý tưởng
để làm việc bởi môi trường làm việc năng động và những đãi ngộ xứng đáng. Bằng
việc đầu tư cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Microsoft đã trở thành niềm ao
ước của nhiều người. Nhưng ít ai biết rằng ngoài những thành công đó, Microsft đã
phải trải qua 10 năm khó khăn một phần do những sai lầm trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Microsoft’s Lost Decade - tên một bài báo được đăng vào tháng
8/2012 trên tạp chí nổi tiếng Vanity Fair của tác giả Eichenwald đã chỉ ra những

sai lầm “chết người” của hãng phần mềm lớn nhất thế giới Microsoft trong 10 năm
qua. Theo bài viết này, Microsoft đã để mất thế thượng phong trong cuộc chơi
công nghệ vào tay đối thủ Apple bởi những cuộc đấu đá nội bộ, sự phụ thuộc thái
quá vào hệ điều hành Windows và một hệ thống quản lý làm nản lòng những tài
năng công nghệ hàng đầu. Hay nói một cách khác đi một nhân tố quan trọng góp
phần “đẩy” Microsoft tụt lại phía sau Apple là do sự yếu kém trong quản trị nguồn
nhân lực.
2. PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU KÉM CỦA MICROSOFT TRONG HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Với nổi tiếng trên thế giới trong việc quản trị nguồn nhân lực nhưng Microsoft
cũng không tránh khỏi việc thực hiện một số chính sách nhân sự sai lầm, những sai lầm
này đả góp phần kéo Microsoft tụt lại phía sau trong cuộc đua công nghệ với các hãng
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 4
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
khác, đặc biệt là Apple trong lĩnh vực phần mềm di động. Qua quá trình tìm hiểu và phân
tích nhóm đã rút ra một số sai lầm trong việc quản trị nguồn nhân lực của Microsft.
2.1. Nhà quản trị độc tài, duy ý chí.
Chính sự trung thành đến mức cố chấp của những nhà quản trị và nhiều nhân
viên khác đối với hệ điều hành Windows đã hết lần này đến lần khác cản trở Microsoft
nhảy vào những công nghệ mới. Anh Steve Stone, một nhân viên đã làm ở Microsoft 8
năm, nói với Eichenwald rằng: “Windows được coi là chúa trời, mọi thứ đều phải gắn
với Windows. Những ý tưởng về điện toán di động với trải nghiệm người dùng dễ
chịu hơn với một chiếc máy tính cá nhân đều bị xem là không quan trọng bởi một vài
nhân vật quyền lực. Họ luôn có cách để tiêu diệt những ý tưởng đó”. Vào năm 1998,
Microsoft đã phát triển được mô hình của một thiết bị đọc sách điện tử e-reader. Tuy
nhiên, khi nhóm kỹ sư phát triển mô hình này giới thiệu sản phẩm của họ với Bill
Gates, ngài Chủ tịch ngay lập tức gạt sang bên, cho rằng thiết bị này không hợp với
Microsoft. “Ông ấy không thích giao diện người dùng của thiết bị, vì trông không
giống Windows”, một nhà lập trình tham gia vào dự án trên nhớ lại.
Sau đó, nhóm kỹ sư này bị chuyển thành một nhóm làm việc về phần mềm

Office, kết thúc sứ mệnh “mơ ước và sản sinh ra những ý tưởng mới” và thay vào đó,
tập trung vào nhiệm vụ làm thế nào để tạo ra lợi nhuận. Có thể thấy rằng sự độc tài
của nhà quản trị đã “bó” nhân viên trong một vòng khuôn khổ, giống như là nhà quản
trị vẽ ra cho họ một cái vòng và bảo rằng “Anh chỉ được sáng tạo trong cái vòng đó
thôi” nếu muốn vượt ra khỏi nó thì anh cũng buột phải ra khỏi công ty hoặc “bị đày”
đến một “vùng đất chết” nào đó. Chính điều này làm cho nhân viên không còn muốn
sáng tạo, không còn muốn tìm tòi cái mới bởi lẽ động lực không có mà hình phạt thì
ngay trước mắt họ. Hoặc dã những nhân viên tâm huyết và kì cựu họ sẽ không thể nào
chịu đựng nổi cảnh “bị trói” thế này.
2.2. Hệ thống đánh giá xếp hạng nhân viên kiểu “ngăn xếp”
Cách đánh giá này thể hiện bằng việc số nhân viên được đánh giá xuất sắc,
trung bình và kém luôn ở một tỷ lệ cố định. Một kỹ sư phần mềm từng làm việc cho
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 5
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
Microsoft tiết lộ: “Nếu bạn ở trong một nhóm gồm 10 người, bạn sẽ bỏ đi ngay trong
ngày đầu tiên khi biết rằng, cho dù ai có làm việc tốt thế nào chăng nữa, thì trong
nhóm sẽ có 3 người được đánh giá xuất sắc, 7 người bị đánh giá trung bình và 1 người
bị đánh giá kém”. Chính cách đánh giá quan liêu như vậy khiến nhân viên chỉ thích
cạnh tranh nội bộ chứ chẳng muốn cạnh tranh với các công ty khác. Eichenwald cho
rằng đây là nhân tố hủy hoại lớn nhất của Microsoft. Trong bài báo của mình
Eichenwald viết: “Tất cả mọi nhân viên cũ và hiện tại của Microsoft mà tôi đã phỏng
vấn đề coi hệ thống xếp hạng nhân viên là nhân tố hủy hoại lớn nhất ở Microsoft, đã
khiến không biết bao nhiêu nhân viên quyết định bỏ tập đoàn mà đi”.
2.3. Đánh giá sự tiến bộ của nhân viên không dựa trên năng lực mà dựa trên làm
thế nào để được nhà quản lý biết đến nhiều hơn.
Ông Brian Cody, một kỹ sư từng làm cho Microsoft, khi được hỏi rằng bản
đánh giá có dựa trên chất lượng công việc của ông không, đã cho hay: “Kết quả đánh
giá chẳng liên quan mấy tới sự tiến bộ của tôi mà liên quan nhiều đến việc tôi phải làm
thế nào để được quản lý biết đến nhiều hơn”. Chính điều này làm cho nhân viên thay
vì cố gắng trong công việc lại quan tâm đến việc làm thế nào để được “sếp” chú ý tới

nhiều hơn.
2.4. Nội bộ mất đoàn kết.
Chính bản thân những nhà quản trị cũng đấu đá tranh giành quyền lực hỏi nội
bộ hỏi làm sao không loạn? Cuốn sách với tiêu đề Resolve and Fortitude: Microsoft’s
“secret power broker” breaks his silence (Tạm dịch: Quả quyết và cương nghị: Tay sai
đầy quyền lực bí ẩn của Microsoft phá tan sự im lặng) Kempin đã “tố” Steve Ballmer
âm mưu lật đổ nhiều giám đốc cấp cao khác có tiềm năng để giành được chiếc ghế
Giám đốc điều hành (CEO) của Microsoft, mà Steve Ballmer nhận lại từ Bill Gates
vào năm 2000. Những tuyên bố của Kempin vẫn còn gây nhiều tranh cãi, tuy nhiên
nhìn lại những năm qua, quả thực đã có sự ra đi của không ít nhân vật cao cấp, những
người được cho là xứng đáng để kế nhiệm Steve Ballmer trong tương lai. Gần đây
nhất có thể kể đến trường hợp của Steven Sinofsky, Giám đốc bộ phận Windows của
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 6
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
Microsoft, đã rời bỏ công ty hồi tháng 11 vừa qua, chỉ ít tháng sau khi Windows 8
được ra mắt và Microsoft công bố chiếc máy tính bảng Surface. Sự ra đi của Steve
Sinofsky rất bất ngờ, đặc biệt khi ông là người chịu trách nhiệm cho sự phát triển của
Windows 8 và không có dấu hiệu nào cho thấy Sinofsky muốn rời bỏ Microsoft trước
đó.
2.5. Nhà quản trị không chịu lắng nghe ý kiến cấp dưới.
Kempin cho biết mình đã nói chuyện với Ballmer khoảng 2 năm trước đây, bày
tỏ mối quan ngại của mình về phong cách quản lí và lãnh đạo công ty của Ballmer, tuy
nhiên từ đó cho đến nay Kempin không thấy bất kì sự thay đổi nào từ Ballmer. Một
nhà quản trị có thể nói dù tài giỏi đến đâu cũng không bao giờ hiểu hết được nhân viên
của họ, đấy là chưa kể đến một nhà quản trị cấp cao thì phải làm việc với bao nhiêu
con người dưới họ. Việc lắng nghe ý kiến cấp dưới là vô cùng cần thiết cho những sự
thay đổi phù hợp hơn trong tương lai. Nhưng ở đây, nhân thấy rằng Steve Ballmer
không lắng nghe nhân viên trong việc điều chỉnh cách thức lãnh đạo của mình. Chẳng
những thế Ballmer sẵn sang “hạ bệ” những ai có thể đe dọa vị trí của ông ta hoặc ông
ta cho rằng họ có thể sẽ vượt qua mình. Chính sự đam mê quyền lực quá mức của

Ballmer tạo ra rất nhiều lỗ hỏng trong bộ máy quản trị của Microsoft.
2.6. Số lượng cấp trung gian nhiều, làm cho bộ máy tổ chức cồng kềnh, nếu có
quyết định thì phải thông qua nhiều khâu – phòng ban khác nhau, gia tăng
chi phí tiền lương.
Theo hầu hết các “cựu chiến binh” của Microsoft, rắc rối và hạn chế lớn nhất
của hãng phần mềm này chính là việc họ có quá nhiều nhân viên quản lý trung gian.
Chỉ trong vòng vài năm qua, số lượng nhân viên của Microsoft đã tăng rất nhanh
nhưng có điều tốc độ gia tăng của số “thợ lành nghề” không thể so sánh với số nhân
viên quản lý cấp trung. Theo số liệu thống kê được trích từ Uỷ ban chứng khoán Mỹ,
tháng 6/2000 (thời điểm kết thúc năm tài chính 2001 của Microsoft), hãng có khoảng
39.100 nhân viên nhưng đến cuối năm tài chính 2010, số lượng nhân viên của họ đã là
93.000 người (mặc dù đã có hơn 5000 nhân viên bị sa thải trong giai đoạn cuối năm
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 7
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
2008 và đầu năm 2009) nhưng doanh thu và lợi nhuận của hãng lại không tăng tương
ứng mà nguyên nhân chủ yếu vẫn là sự gia tăng quá nhanh và quá nhiều của đội ngũ
nhân viên quản lý cấp trung. Theo ước tính của chính những người đã và đang làm
việc cho Microsoft, số lượng báo cáo mà họ phải làm đã gia tăng khoảng từ 5 đến 7
lần trong thập niên vừa qua. Điều này có nghĩa “con đường” từ một nhân viên đến với
cấp quản lý cao nhất đã dài ra thêm ít nhất 2 lần so với trước kia. “Khi tôi bắt đầu về
làm việc cho Microsoft vào năm 1996, từ chỗ tôi đến Bill Gates chỉ là 6 người nhưng
đến cuối năm 2009, mỗi báo cáo của tôi phải đi qua 13 người mới đến được Steve
Ballmer – CEO của Microsoft”, cựu nhân viên Fred tiết lộ, còn một cựu nhân viên
khác có tên là Barry cũng cho biết số lượng “cấp trên” của anh cũng đã tăng từ 6 lên
thành 12 trong vài năm qua. Không những thế, số lượng nhân viên giảm đột ngột do
các quyết định sa thải từ cấp quản lý trung gian (Phải thông qua người đứng đầu –là
Giám đốc nhân sự chứ không phải cấp Quản lý trung gian). Dễ gây sự nghi ngờ trong
nội bộ, mất đoàn kết, sự bất an và bất mãn của nhân viên vì có thể mình sẽ là người bị
sa thải tiếp theo. Theo Boris – một cựu nhân viên của Microsoft cho biết: “Ban đầu,
nhóm nhân viên của tôi có khoảng 20 người nhưng đến cuối năm 2009, chỉ còn 4

người ở lại”.
2.7. Tình trạng chảy máu chất xám, vì “nhân tài không có đất dụng võ”, năng lực
và tố chất nghề nghiệp của những người này này bị đánh giá sai (họ bị đẩy
vào các bộ phận không khai thác được hết năng suất làm việc) và không được
thừa nhận.
Trong một số ít nỗ lực cắt giảm những nhân viên quản lý, đáng buồn là có
không ít lần Microsoft lại phạm sai lầm khi sa thải cả những nhân viên giỏi thực sự.
Cựu nhân viên Amanda phát biểu: “Ở Microsoft, ai cũng tán đồng những cuộc cải tổ
nhưng cuối cùng nó đã bị biến thành những lễ hội tôn giáo với một số người có khả
năng thực sự lại bị “hiến tế”. Trong 12 tháng qua, đã có không ít người có năng lực
thực sự thuộc các bộ phận như hệ điều hành máy trạm, giải trí, thiết bị di động, tìm
kiếm…đã bị buộc phải ra đi. Năm nay, người bị hiến tế chính là Enrique Rodriguez –
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 8
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
phó chủ tịch bộ phận TV”. Chưa dừng lại ở đó, mới đây Bill Veghte là một trong
những nhân viên cấp cao nhất bị buộc phải rời khỏi Microsoft sau những chương trình
cải tổ nhưng lý do mà Bill bị buộc phải nghỉ việc là do không thể cạnh tranh được một
vị trí mới với Steven Sinfosky – người đang phụ trách bộ phận Windows & Windows.
Sau khi Bill ra đi, người tiếp bước ông là Mike Nash, một người cũng đã từng gắn bó
với Microsoft trong suốt 19 năm qua. Cuối năm 2009, Microsoft còn mất thêm một
“chiến binh kỳ cựu” là Chris Liddell, giám đốc tài chính. Những sự ra đi này phản ánh
một thực trạng mới: Microsoft đang tự đánh mất những người kỳ cựu nhất trong khi
đội quân “nhân viên quản lý cấp trung” lại không ngừng phình to ra. Sai lầm trong
việc tuyển dụng và sa thải này của Microsoft đang giết chết sức sáng tạo của hãng. Để
tránh bị sa thải, các nhân viên của Microsoft không dám “mạo hiểm” và thiếu đi sự
mạo hiểm đồng nghĩa với việc họ sẽ tìm cách an toàn là đi theo những lối mòn đã có
sẵn vỉ nếu chẳng may hoàn thành không tốt sáng tạo của mình thì mình sẽ là người ra
đi bất cứ lúc nào. Cựu nhân viên của Microsoft Rodriguez thừa nhận: “Microsoft đang
quá chú trọng đến “bảng điểm” và điều này giết chết tinh thần tư duy một cách phóng
khoáng, tự do và sáng tạo trong nhân viên của hãng”. Những vụ sa thải hàng loạt trong

năm ngoái đã khiến không ít nhân viên của Microsoft cảm thấy ngạc nhiên nhưng
đồng thời cũng có nhiều người đặt câu hỏi: Microsoft sa thải có “đúng đối tượng” bởi
có không ít người ngay sau khi bị Microsoft sa thải đã được các hãng công nghệ
khổng lồ khác săn đón. Don Dodge là một ví dụ khi chưa đầy 2 tuần sau khi bước
chân ra khỏi Microsoft, ông này đã được Google mời về làm việc. Nhìn vào con số
5800 người đã bị sa thải trong năm 2009 không quá khó để người ta nhận thấy có 5
“đối tượng” chính là:
- Những người có mức lương khá cao
- Đã ở Microsoft từ 8 năm trở lên.
- Đã “nhiều tuổi” (đa số ở độ tuổi cuối 30 và đầu 40).
- Đã ở một vị trí nào đó “quá lâu”.
- Những vị trí Microsoft đã tìm được người thay thế trẻ hơn và có mức lương
thấp hơn.
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 9
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
- Những người phụ trách các vị trí mà Microsoft có thể tìm được một người đã
về hưu sẵn sàng “làm thêm”.
Trong số 6 tiêu chí này, nhiều người sẽ nhận ra rằng đó chính là một tác động
rất cụ thể của cuộc khủng hoảng kinh tế bởi mục tiêu: Cắt giảm chi phí được ưu tiên
một cách cao độ. Nhưng các chuyên gia về quản trị nhân lực lại cảm thấy rất khó hiểu
với việc Microsoft sa thải cả những người “ở một vị trí nào đó quá lâu” bởi đó mới
chính là những “chuyên gia” thực thụ là những người rất giàu kinh nghiệm thực tế
nhưng lại không thích “thăng tiến” và làm “sếp”.
3. NHỮNG CẢI CÁCH CỦA MICROSOFT TRONG HOAT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC SAU MỘT “THẬP KỈ MẤT MÁT”
Năm 2000, Steve Ballmer trở thành CEO của Microsoft thay cho Bill Gates và
bắt đầu thực hiện các chính sách đổi mới với Microsoft. Có thể nói, trong hơn môt
thập kỉ điều hành Microsoft, Steve Ballmer đã có công rất lớn khi luôn gia tăng lợi
nhuận và doanh thu cho công ty trong 13 năm cầm quyền (lợi nhuận tăng gấp đôi và
doanh thu tăng gấp 3 lần). Tuy nhiên, với những sai lần trong quản trị nhân lực đã

khiến Microsoft dần đánh mất lợi thế của mình trong lĩnh vực di động. Hiện tại,
Microsoft đang trong quá trình sửa chữa những sai lầm của mình, bằng sự chuyển dịch
từ hãng sản xuất phầm mềm sang nhà cung cấp dịch vụ và thiết bị.
Và điều quan trong hiện nay đối với Microsoft đó chính là cải tổ hoàn toàn lại
bộ máy tổ chức, điều hành công ty và giải quyết những mâu thuẫn nội bộ còn tồn
đọng.
- Tháng 8/2013 Steve Ballmer tuyên bố từ chức kéo theo đó là sự ra đi của hai quan
chức cấp cao khác dưới thời Ballmer cũng đã tuyên bố rời khỏi Microsoft sau
nhiều năm cống hiến, đó là Tony Bates, phó chủ tịch điều hành việc phát triển kinh
doanh, cùng với Tami Reller, trưởng bộ phận marketing của công ty. Đây được
xem là động thái "dọn đường" nhằm thúc đẩy quá trình tái cấu trúc Microsoft như
kế hoạch Ballmer đã đề ra trước khi nghỉ làm.
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 10
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
- Ngày 4/2/2014 Microsoft chính thức công bố CEO mới của hãng, đó là Satya
Nadella, một người Mỹ gốc Ấn Độ 46 tuổi. Nadella đã làm việc tại hãng phần
mềm Sun Microsystems trước khi gia nhập Microsoft vào năm 1992. Trước khi
được bổ nhiệm làm CEO tại Microsoft, Nadella là Phó chủ tịch cao cấp Nghiên
cứu và Phát triển thuộc bộ phận Dịch vụ trực tuyến của Microsoft và là Phó chủ
tịch bộ phận Kinh doanh tại Microsoft. Có thể nói đây là một quyết định mang tính
chiến lược của Microsoft trong giai đoạn hiện nay. Vì:
 Satya Nadella hoàn toàn đối nghịch với người tiền nhiệm Steve Ballmer.
Ông được đánh giá rất dồi dào về kiến thức thường có ánh nhìn dễ khiến
người khác hơi rợn người nhưng rồi người đối diện sẽ lại cảm thấy “nhẹ” đi
khi thấy nụ cười khá ngộ nghĩnh trên khuôn mặt ấy.
 Satya Nadella là một kỹ sư tinh thông và là một trong những người hiếm hoi
rành rẽ về kinh doanh với chỉ số thông minh cảm xúc cao.
 Satya Nadella được yêu quý và tôn trọng khắp công ty. Nadella không yếu
lòng như mọi người nghĩ mà chẳng qua ông biết cách chọn giải pháp nhẹ
nhàng để tránh xung đột. “Ông ấy đòi hỏi rất nhiều nhưng làm điều đó theo

cách rất hợp lý”.
 Satya Nadelle đã thổi một nguồn năng lượng mới vào hoạt động kinh doanh
máy chủ và công cụ (server and tools) cho Microsoft. Người đàn ông này đã
làm nên một kỳ tích khi thúc đẩy Microsoft tiến nhanh tới môi trường điện
toán đàm mây, và bắt đầu tạo dựng vị trí vững chắc trong lĩnh vực này, cạnh
tranh với những đối thủ sừng sỏ như Amazon. Hơn cả là Satya Nadella nhận
thấy thế giới đã thay đổi, và điều này chính là một yếu tố khiến ông trở
thành ngôi sao trong cuộc đua ngồi vào vị trí CEO Microsoft. Microsoft cần
phải lĩnh hội những sự đổi thay của thế giới công nghệ, và cần đưa ra những
giải pháp phù hợp trong thế giới mới.
- Cùng với việc bổ nhiệm CEO mới, Microsoft cũng đã có sự thay đổi lớn về ban
lãnh đạo công ty khi nhà sáng lập Bill Gates chính thức rời ghế chủ tịch và chuyển
sang làm cố vấn công nghệ cho Microsoft hỗ trợ Nadella trong việc định hình công
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 11
Phân tích những sai lầm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Microsoft
nghệ và định hướng sản phẩm. Điều này có nghĩa rằng Bill Gates sẽ quay trở lại và
tập trung nhiều hơn vào Microsoft, thay vì chỉ tập trung vào công việc từ thiện như
trước đây. Đây được xem là giải pháp tốt nhất hiện nay vì sự hợp tác giữa Nadella
và Bill sẽ giúp công ty này thăng tiến bởi cả hai đã từng làm việc rất ăn ý với nhau
trong nhiều dự án lớn. “Ông ấy hoàn toàn có khả năng đương đầu với Bill”.
Khi thông báo về việc bổ nhiệm Nadella được phát đi, cả công ty dường như có một sự
thở phào nhẹ nhõm. “Cả Bill Gates và Satya Nadella đều cần đến nguồn cảm hứng ấy. Họ
đã từng rơi vào tình trạng lấp lửng, từng bị “đánh” tơi tả, từng bị đánh giá thấp”, McIlwai
cho biết. Lấy lại sự tự tin có thể chưa đủ để đưa Microsoft quay lại hướng đi đúng trong
thế giới công nghệ nhưng đó là một khởi đầu thuận lợi.
4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
GVHD: Th.S Cảnh Chi Hoàng Trang 12