tiểu luận môn quản trị bán hàng công ty thiết bị máy tính zenith kế hoạch chiến lược kinh doanh đối với việc sụt giảm doanh số

1
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
PHẦN 1 – NHÓM 2
Công ty thiết bị máy tính Zenith
Kế hoạch chiến lược kinh doanh đối với việc sụt giảm doanh số
1. Bài dịch bài tập tình huống:
Rob Zwettler nhận thấy rằng đã gần cuối năm mà doanh số bán hàng chẳng những
không tăng như kế hoạch (12 triệu đô – la), mà còn có khuynh hướng sụt giảm khoảng
500,000 đô – la. Ông ta không thể hiểu được lý do vì sao. Nhưng có một sự thật là đối
thủ cạnh tranh nội địa lớn nhất của công ty đã gia tăng các nỗ lực xúc tiến thương mại,
thuê thêm nhiều nhân viên bán hàng và thực hiện nhiều cuộc giảm giá. Nhiều đối thủ
cũng đã giới thiệu thêm một vài sản phẩm mới. Trong khi đó, Zenith lại không có bất
cứ động thái nào mới. Sự cạnh tranh thì luôn luôn khắc nghiệt. “Chúng ta nên làm
gì?”, Rob nghĩ, “Bởi vì doanh số đang sụt giảm, chúng ta không đủ khả năng để gia
tăng quảng cáo, thuê thêm nhiều nhân viên bán hàng, hoặc là giảm giá”.
Rob yêu cầu mỗi phòng ban rà soát lại hoạt động của mình cho phù hợp với tình
hình ngân sách hiện tại của công ty. Trong cuộc họp với các trưởng phòng và giám đốc
công ty Zenith – Juan Mendez, Rob nói “Chúng ta đang trong tình trạng khủng hoảng.
Nếu doanh số bán hàng không nhanh chóng gia tăng, chúng ta sẽ phải sa thải bớt
người và rất có thể công ty phải phá sản vào năm sau”.
Rob đi xung quanh phòng họp hỏi ý kiến của từng trưởng phòng rằng nhóm hay bộ
phận của họ có thể làm gì để cắt giảm chi phí và gia tăng doanh số. Thật ngạc nhiên
khi phần lớn mọi người đều nói rằng vấn đề của công ty xảy ra là do bộ phận
marketing và lực lượng bán hàng không hoàn thành đúng trách nhiệm của mình. Henry
Baker, trưởng phòng kinh doanh, lại đổ lỗi vấn đề này cho yếu tố cạnh tranh: “Chúng
tôi không đủ lực lượng bán hàng. Chúng tôi chỉ có 24 người mà phải bao phủ toàn
nước Hoa Kỳ”.
Rob nói: “Chúng ta không có cách nào để thuê thêm nhân viên bán hàng. Những kế
hoạch lớn của anh cho lực lượng 100 nhân viên bán hàng trong 2 năm sẽ bị huỷ bỏ cho
đến khi doanh số được cải thiện. Henry, tôi muốn anh phác thảo một kế hoạch chi tiết
2

để tăng doanh số với nguồn lực mà anh hiện có. Và đầu tiên hãy nhớ phân tích cẩn
thận doanh số trong quá khứ và cả doanh số tiềm năng. Henry, tất cả nhân viên Zenith
trông cậy vào anh và nhóm của anh. Hãy cố gắng lên, Juan và tôi biết anh có thể làm
được điều đó”.
Ngày hôm sau, trợ lý của Henry đưa cho anh bản báo cáo (Bảng 1). Trong khi xem
xét lại những con số về doanh thu, Henry nhớ lại thời gian mà doanh số luôn gia tăng
đều đặn qua các năm. Henry là một trong số những người đầu tiên làm việc cho
Zenith. Công ty được thành lập bởi Juan cách đây 8 năm sau khi ông ấy tốt nghiệp từ
MIT với bằng cử nhân kỹ sư điện tử. Trụ sở chính đặt tại Denver, đầu tiên công ty mở
rộng vào trung tâm của Hoa Kỳ, sau đó đến duyên hải phía Tây và phía Đông.
Bốn nhà quản lý tại địa phương của Zenith đã gắn bó, đồng hành cùng công ty trong
thời gian dài, tương tự như Henry. Tất cả họ đều là bạn, và Henry luôn đưa cho mọi
người một ngân sách như nhau, với số lượng nhân viên bán hàng như nhau tại mỗi
vùng. Câu hỏi:
1. Dự báo tổng sản lượng bán ra vào năm tới sử dụng cả phương pháp dự báo giản
đơn và phương pháp trung bình dịch chuyển (trung bình trượt) 3 năm
2. Henry được yêu cầu tìm cách tăng doanh thu lên 12 triệu đô – la, bất kể doanh
thu trong quá khứ như thế nào. Dựa vào những thông tin được trình bày, theo
anh/chị những hành động, công việc gì Henry nên tiến hàng thực hiện để đạt
được yêu cầu trên
Bảng 1: Phần trăm doanh thu của mỗi vùng
Phía Tây Trung Tây Trung Đông Phía Đông Tổng doanh thu
Năm -7
Năm -6
Năm -5
Năm -4
Năm -3
Năm -2
Năm trước (-1)
Hiện tại (0)

Dự báo (%)
Dự báo ($)
0%
0
15
30
30
40
30
30
_
_
100%
75
50
20
20
15
30
20
_
_
0%
25
25
20
25
15
20
20

_
_
0%
0
10
30
25
30
20
30
_
_
$ 250,000
750,000
2,100,000
6,500,000
8,000,000
9,000,000
10,000,000
9,500,000
_
$ _
2. Phân tích tình huống:
3
Dự báo tổng sản lượng bán ra vào năm tới sử dụng cả phương pháp dự báo giản
đơn và phương pháp trung bình dịch chuyển (trung bình trượt) 3 năm :
Phía Tây Trung Tây Trung Đông Phía Đông
Doanh
thu
(ngàn

$)
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Năm
-7
0 0 100 250 0 0 0 0 250
Năm
-6
0 0 75 562,5 25 187,5 0 0 750
Năm
-5
15 315 50 1050 25 525 10 210 2100
Năm
-4
30 1950 20 1300 20 1300 30 1950 6500
Năm

-3
30 2400 20 1600 25 2000 25 2000 8000
Năm
-2
40 3600 15 1350 15 1350 30 2700 9000
Năm
-1
30 3000 30 3000 20 2000 20 2000 10000
Hiện
tại (0)
30 2850 20 1900 20 1900 30 2850 9500
Dự
báo
(%)
30 13,3 20 45
Dự
báo ($)
2707,5
1200,32
5
1805
4061,2
5
9025
Tổng doanh thu dự báo = 9500000x(9500000/10000) = 9025000 $
Phần trăm dự báo (Phía Tây) = 30x(30/30) = 30%
→ Doanh thu dự báo (Phía Tây) = 9025000x30% = 2707500 $
Phần trăm dự báo (Trung Tây) = 20x(20/30) = 13,3%
→ Doanh thu dự báo (Trung Tây) = 9025000x13,3% = 1200325 $
Phần trăm dự báo (Trung Đông) = 20x(20/20) = 20%

→ Doanh thu dự báo (Trung Đông) = 9025000x20% = 1805000 $
Phần trăm dự báo (Phía Đông) = 30x(30/20) = 45%
4
→ Doanh thu dự báo (Phía Đông) = 9025000x45% = 4061250 $
Tổng doanh thu của 3 khu vực = 2707500+1200325+1805000+4061250 = 9774075 $
Tổng doanh thu của 3 khu vực ≠ Tổng doanh thu dự báo do sự gia tăng phần trăm từ
20% lên 30% là cho dự báo phần trăm tăng lên 45% ở khu vực phía Đông.
Phương pháp bình quân di chuyển giản đơn
Phía Tây Trung Tây Trung Đông Phía Đông
Doanh
thu
(ngàn
$)
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Phần
trăm
Doanh
thu
Năm -7 0 0 100 250 0 0 0 0 250

Năm -6 0 0 75 562,5 25 187,5 0 0 750
Năm -5 15 315 50 1050 25 525 10 210 2100
Năm -4 30 1950 20 1300 20 1300 30 1950 6500
Năm -3 30 2400 20 1600 25 2000 25 2000 8000
Năm -2 40 3600 15 1350 15 1350 30 2700 9000
Năm -1 30 3000 30 3000 20 2000 20 2000 10000
Hiện
tại (0)
30 2850 20 1900 20 1900 30 2850 9500
Dự báo
(%)
33,3 21,7 18,3 26,7
Dự báo
($)
3163,5 2061,5 1738,5 2536,5 9500
Tổng doanh thu dự báo = (9000000+10000000+9500000)/3 = 9500000 $
Phần trăm dự báo (Phía Tây) = (40+30+30)/3 = 33,3%
→ Doanh thu dự báo (Phía Tây) = 9500000x33,3% = 3163500 $
Phần trăm dự báo (Trung Tây) = (15+30+20)/3 = 21,7%
→ Doanh thu dự báo (Trung Tây) = 9500000x21,7% = 2061500 $
Phần trăm dự báo (Trung Đông) = (15+20+20)/3 = 18,3%
→ Doanh thu dự báo (Trung Đông) = 9500000x18,3% = 1738500 $
Phần trăm dự báo (Phía Đông) = (30+20+30)/3 = 26,7%
→ Doanh thu dự báo (Phía Đông) = 9500000x26,7% = 2536500 $
5
Phân tích những vấn đề đang diễn ra khiến doanh thu của công ty Zenith bị sụt
giảm: Dựa vào tình huống của công ty được cung cấp bên trên, nhóm nhận định hiện
tại có 4 vấn đề chính cần lưu ý giải quyết:
Thứ nhất là việc phân bổ nguồn lực không hợp lý. Cụ thể là Henry luôn giao cho
mỗi đại diện khu vực một ngân sách như nhau, với số lượng nhân viên bán hàng như

nhau. Trên thực tế số liệu tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho thấy mỗi khu vực
trên là khác nhau nên không thể có cùng một mức đầu tư như nhau. Lượng hàng bán
của khu vực Trung Tây giảm 10%, trong khi khu vực phía Đông lại tăng 10%. Điều
này cho thấy môi trường kinh doanh đã thay đổi, đòi hỏi việc phân bố lại nhân viên và
ngân sách cho phù hợp để khai thác tối đa thị trường mà đối thủ cạnh tranh chưa tấn
công mạnh.
Thứ hai là cần tập trung vào mối quan hệ với khách hàng. Việc đối thủ cạnh tranh
tung ra nhiều sản phẩm mới với các chính sách ưu đãi tốt đã lấy đi một lượng khách
hàng đáng kể. Đồng thời rất có thể khách hàng không mua sản phẩm hiện tại vì Như
vậy việc rà soát lại cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua email trực tiếp và lắng nghe
phản hồi của khách hàng từ hơn 7400 cuộc gọi do bộ phận marketing và dịch vụ cung
cấp là cần thiết. Thông qua việc liên lạc với từng khách hàng, nhân viên bán hàng của
Henry có thể giới thiệu những chính sách ưu đãi mà doanh nghiệp đang thực hiện
nhằm lôi kéo khách hàng quay lại mua sản phẩm, giữ chân khách hàng hiện tại và nắm
bắt nhu cầu mới của khách hàng.
Thứ ba là chưa có biện pháp thúc đẩy nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả. Với
tình hình công ty đang sụt giảm doanh số và sức ép từ đối thủ cạnh tranh, nhân viên
bán hàng sẽ cảm thấy nản mà bỏ việc, đầu quân cho công ty đối thủ. 24 nhân viên hiện
tại của công ty không thể bao quát toàn bộ nữa Mỹ, với việc nhân viên bỏ đi sẽ càng
làm cho tình trạng không bao phủ rộng thị trường trở nên khó giải quyết hơn.
Thứ tư là tư tưởng quản trị theo lối mòn, chưa có sự đổi mới. Bốn nhà quản lý tại
địa phương của Zenith đã gắn bó, đồng hành cùng công ty trong thời gian dài, tương tự
như Henry (nghĩa là xấp xỉ 7,8 năm). Điều này rất có thể gây ra hiện tượng các quản lý
không có sự đổi mới trong cách thức điều hành việc kinh doanh, điều này thật sự nguy
hiểm khi mà môi trường đang thay đổi rất mạnh mẽ. Đã đến lúc cần rà soát lại chiến
6
lược kinh doanh của các quản lý khu vực và xem xét tính trung thực của họ. Không
loại trừ khả năng doanh số sụt giảm do các nhà quản lý này đã biển thủ một phần
doanh thu hay nhà quản lý không chặt chẽ trong điều hành khiến nhân viên có thể tư
lợi riêng.

3. Đề xuất giải pháp:
Yêu cầu đặt ra trong tình huống này đối với Henry là phải đạt mục tiêu doanh thu
đề ra từ ban đầu là 12 triệu đô – la, bất kể doanh thu trong quá khứ là bao nhiêu. Công
ty Zenith hiện đang ở quý III của năm tài chính, nếu không có một cú đổi chiều ngoạn
mục thì Henry sẽ không có bất kỳ cơ hội nào để tăng lượng bán hàng theo yêu cầu của
Rob. Vậy Henry phải làm gì để có thể thực hiện điều này trong điều kiện lượng nhân
viên và ngân sách không được tăng thêm?
Dựa trên những vấn đề đang diễn ra khiến doanh thu của Zenith sụt giảm mà nhóm
đã phân tích ở mục 2, nhóm xin đề xuất kế hoạch chiến lược kinh doanh đối với việc
sụt giảm doanh số trong quý IV của công ty.
Kế hoạch chiến lược kinh doanh
đối với việc sụt giảm doanh số trong quý IV
Mục tiêu: Trong thời gian ngắn ngủi là 3 tháng của quý IV phải đạt được doanh số
2,5 triệu đô – la. Như vậy khi kết thúc năm tài chính, Henry có thể đạt được doanh
số 12 triệu đô – la đúng như kế hoạch ban đầu đã đề ra.
Ngân sách: 1.500.000 đô – la cho toàn bộ 4 quý (thông tin case 1), như vậy ngân
sách còn lại cho quý IV là 375.000 đô – la.
Ngân sách này được chia thành 11 phần bằng nhau, trong đó 8 phần (tương
đương 272.000 đô – la) sẽ phục vụ cho việc hỗ trợ các nhóm bán hàng ở 4 khu vực
địa phương (Phía Tây, Trung Tây, Đông và Trung Đông) tùy theo tỷ lệ phần trăm
doanh thu của mỗi địa phương (bảng 1); 2 phần (68.000 đô – la) sẽ dùng để tổ chức
cuộc thi bán hàng và 35.000 đô – la còn lại để thực hiện các công việc khác và để
dự phòng.
Hướng giải quyết vấn đề:
7
Trước tiên cần nhìn nhận một thực tế là công ty Zenith đang phải đối mặt với
những nỗ lực xúc tiến thương mại và bán hàng của đối thủ cạnh tranh, thị trường
trung tâm đang dần mất đi, trong khi đó doanh thu khu vực phía Đông lại tăng lên.
Trong điều kiện doanh thu sụt giảm, không thể đầu tư vào marketing và thời gian
gấp rút thì Henry nên tập trung mọi nỗ lực của mình vào đội ngũ bán hàng. Đây là

những nỗ lực mang tính ngắn hạn để cứu vãn tình hình, không phải chiến lược lâu
dài của công ty.
Lúc này việc Henry làm là thúc đẩy nhân viên bán được nhiều sản phẩm hơn
bằng các hình thức động viên tích cực, cho họ thấy cơ hội thăng tiến của bản thân
khi công ty đạt doanh số mong muốn và có thêm 100 nhân viên nữa. Lưu ý không
nên dùng những hình thức gay gắt như giảm lương cứng, tăng chỉ tiêu doanh số của
tháng và áp đặt nhân viên làm theo để có tiền hoa hồng. Điều này có thể tạo nên sự
phẫn nộ đối với nhân viên và họ sẽ rời bỏ tổ chức về làm việc cho đối thủ cạnh
tranh lớn nhất, kéo theo một số khách hàng thân thuộc. Vấn đề không được giải
quyết mà thậm chi còn nghiêm trọng hơn rất nhiều.
Henry nên là người quản lý trực tiếp của những nhân viên bán hàng để giảm thời
gian mệnh lệnh được truyền xuống và quản lý được chặt chẽ hơn, tránh trường hợp
bốn quản lý khu vực tiếp tục điều hành và không đạt hiệu quả như mong muốn. Hãy
giao một việc nào đó cho bốn quản lý này thực hiện và cho họ thấy tầm quan trọng
của công việc mình đang làm để tránh mâu thuẫn nội bộ. Thông qua quá trình tiếp
xúc và kết quả của dự án mà Henry giao cho bốn quản lý này, Henry sẽ biết được
vấn đề nằm ở đâu: các vị quản lý đang đi theo lối mòn hay họ có hành vi gian dối?
Thực hiện: Tiến hành thực hiện song song 2 công việc.
Trước tiên Henry cần tập hợp bốn nhà quản lý tại địa phương của Zenith. Họ sẽ
dành nhiều thời gian để nghe phát thanh trực tiếp các cuộc điện thoại từ trung tâm
hỗ trợ khách hàng thay vì đến trực tiếp các đại lý, từ đó cùng nhau tìm ra câu trả lời
cho vấn đề về nhu cầu, mong muốn của khách hàng:
• Khách hàng đang cần gì, mong muốn gì ở sản phẩm, chất lượng dịch vụ và
nhân viên bán hàng/ giao nhận hàng của công ty?
• Vì sao họ không mua sản phẩm của Zenith nữa?
8
• Hiện họ đang dùng sản phẩm của nhãn hàng nào và vì sao lại yêu thích dùng
sản phẩm đó.
• Nếu sản phẩm của Zenith có khuyến mãi, ưu đãi tốt hơn thì họ có mua không,
số lượng khi ấy có thể là bao nhiêu?

Đồng thời các quản lý sẽ cùng nhau nghiên cứu lại thị trường, tình hình công
ty để phát hiện ra vấn đề cốt lõi mà công ty gặp phái khiến doanh số sụt giảm, dự
trên các số liệu hiện tại và dự báo có sẵn. Từ đó họ lập kế hoạch năm sau để duy
trì hoạt động kinh doanh của công ty và phương án đối đầu với đối thủ cạnh tranh
của chính mình. Đây sẽ là hướng giải quyết vấn đề tận gốc và mang tính chiến
lược lâu dài.
Tuy không tham gia trực tiếp nhưng Henry sẽ là người cuối cùng gặp gỡ riêng
từng vị quản lý theo mô thức một – một để lắng nghe khuyến nghị giải quyết của
họ cho tình hình chung và cho riêng từng khu vực. Điều này sẽ giúp Henry nhận
được sự đồng tình rộng rãi của cả đội trên mọi cấp bậc và không đánh mất tình
bạn hiện có giữa anh và các quản lý.
Tiếp theo đó, Henry sẽ tiến hành tổ chức cuộc thi “Trưởng ca bán hàng giỏi”
cho 24 nhân viên của công ty. Hình thức tổ chức đơn giản với 1 vòng thi thực tế
duy nhất diễn ra ngay tại khu vực mà nhân viên bán hàng đang phụ trách trong
vòng 3 tháng. Nhóm các nhân viên của từng vùng lại thành 3 nhân viên/đội, như
vậy chúng ta sẽ có 2 đội tại 1 vùng, 4 vùng là 8 đội. Yêu cầu đặt ra cho các đội
thi là tăng doanh thu bán hàng lên tối thiểu 30% doanh thu cộng dồn của 3 nhân
viên/đội so với quý trước.
Do trước đây các nhân viên bán hàng đã thân thuộc với khu vực mình bán,
mối quan hệ khách hàng đã có, sự am hiểu là nhất định và họ cùng với nhóm của
mình hợp tác để tăng tỷ lệ phần trăm doanh thu so với năm ngoái. Do đó sẽ
không xảy ra tình huống cạnh tranh, giành giật khách hàng giữa các nhóm, mà
đây đơn thuần là việc họ tự phấn đấu để đạt mục tiêu đề ra.
Henry có thể gợi mở cho đội ngũ nhân viên bán hàng các cách để cải thiện
việc bán hàng như bán thêm, bán chéo sản phẩm (đề nghị khách hàng mua thêm
1 vài linh kiện máy tính với giá ưu đãi và đảm bảo đồng bọ kỹ thuật hay giới
9
thiệu cho khách hàng những phần mềm máy tính tiện ích cho hoạt động quản lý,
kinh doanh của khách hàng…). Đặc biệt là việc khuyến khích nhân viên sử dụng
mô hình bán hàng chéo trong bán hàng đội ngũ. Một đội với 3 thành viên thay vì

ra sức tập trung khai thác hết mức khu vực của mình thì giờ đây họ hoàn toàn có
thể chia nhau mỗi người làm 1 việc trên toàn bộ khu vực. Ví dụ nhân viên 1 có
thể rất giỏi giao dịch với khách hàng, anh ta sẽ nhận công việc giao dịch, sau đó
chuyển đơn hàng cho nhân viên 2 và người này sẽ làm thực hiện việc giao nhận
hàng cho khách hàng, nhân viên 3 sẽ thực hiện hoạt động thanh toán, hậu mãi.
Kết thúc năm tài chính 1 tuần, Henry sẽ tổng kết kết quả và xem xét công bố
giải thưởng. Với tất cả nhân viên đạt được yêu cầu của cuộc thi (tăng doanh thu
bán hàng lên tối thiểu 30% doanh thu cộng dồn của 3 nhân viên/đội so với quý
trước) sẽ nhận được một khoản tiền mặt là 4500 đô – la kèm hoa hồng theo
doanh thu. Xếp theo tỷ lệ phần trăm trên 30 từ cao xuống thấp ta sẽ có được 3
giải I, II, III với trị giá giải thưởng tương đương lần lượt là 18.000, 13.500, 9000
đô – la (đã tính phần thưởng cho nhân viên đạt yêu cầu doanh thu). 5000 đô – la
là chi phí tổ chức hội thi, liên hoan, trao thưởng.
Nếu tất cả nhân viên đều đạt được mục tiêu kinh doanh là tăng 30% doanh thu
thì toàn bộ cuộc thi bán hàng đã mang lại cho công ty mức doanh thu đề ra ban
đầu: 2,5 triệu đô – la cho quý IV và 12 triệu đô – la cho toàn bộ năm.
Thông qua cuộc thi Henry không chỉ giải quyết được vấn đề về doanh số đang
sụt giảm mà còn phát hiện được những khu vực có tiềm năng, cần đầu tư nhiều
hơn, cách thức bán hàng nào đạt được hiệu quả tối ưu và nhân viên của mình còn
thiếu kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn nào cần hỗ trợ.
Nói tóm lại, thông qua kế hoạch chiến lược kinh doanh đối với việc sụt giảm doanh
số của công ty Zenith mà nhóm vừa trình bày trên đây, hi vọng đã phần nào giải
quyết được tình trạng khủng hoảng mà công ty đang đối mặt. Đồng thời giúp các
bạn trong lớp nói chung và các thành viên trong nhóm nói riêng vận dụng được kiến
thức môn Quản trị bán hàng vào việc giải quyết tình huống thực tế.
10