tiểu luận môn quản trị bán hàng định hướng kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo nhân lực bán hàng

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI:
ĐỊNH HƯỚNG KẾ HOẠCH TUYỂN MỘ,
TUYỂN DỤNG,
ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
NHÓM THỰC HIỆN:
1. Mai Xuân Cường
2. Võ Thị Kim Ngân
3. Nguyễn Phương Thảo
4. Đoàn Thị Như Trúc
5. Lê Văn Tiến
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
MỤC LỤC
Quản trị bán hàng
Case study 8 Trang 2
Quản trị bán hàng
Phần 1: CASE STUDY
Case study 8 Trang 3
Quản trị bán hàng
1.1. Case study
It was Al Kantak’s first day on the job, and he wa anxiuos to get started. Al knew
that what he needed to do would be one of the biggest challenges of his life. Al’s job title
was Field Sales Employment Manaager for United Cosmetics, Inc. (UCI). UCI is a national
manufactureer and marketer of customer goods sold primarily to retail grocery stores.
As Al began unloading boxers in his new office, the telephone rang. “Al, this is
Sparky [the company’s executive vice president of sales]. Come on up to my office, and
let’s discuss some ideas to help you get started, and let’s talk about the employment

information received this morning from our regional sales managers”.
As soon as Al entered the office, Sparky started in. “Al, as you know, I asked our
four managers to send in a report on employment activities and cost for their areas. You’ll
find this interesting.
“We have sales territories sitting vacant for a great deal of time while the district
managers go out and recruit, hire, and train new people. This year, I calculated that there
will be 2,700 days of vacant territories. Someone said this represents as much as $ 10
milion in lost sales opportunities. I just cannot believe that, but I do feel we are losing sales
due to having vacant territories.
“This year we will have 68 new hires, with 55 found throungh employment
agencies. This is costing us $ 5,000 for each person. That’s too much money to spend on
these people. Many of them quit after a short period of time.”
“I feel the worst thing about all of this is the drain on the DMs’ time and the way
people are trained to take over their new territories. Each time someone leave, the DM has
to recruist, hire, and train an individual. With the number of new hires we have each year,
many of the DMs are spending too much time training the new people. Managers are not
spending enough time working with orthers in their district. Some salespeople are
complaining that their managers only work with them a fews time a year. The new person
is often left to “sin or swim” after being trained, and many people are quitting because of
this year.
“We don’t have a centralized training program. We could have ten managers
individually training ten people at the same time in ten locations. This is inefficient and
costly and results in some salespeople not being properly prepared to operate their sles
territory.
Case study 8 Trang 4
Quản trị bán hàng
“Al, I’m not even sure our DMs know how to properly screen and interview people.
They get almost no training in this area. Maybe this is the reason for so much turover. I’m
not sure. I do know that sales are rapidly increasing, and we need to begin expanding the
size of our sales force.

This is what I want you to do.[Sparky began writing this list on a blackboard]. As
quickly as humanly possible:
- Begin to decrease the cost per hire.
- Establish a uniform recruitment program.
- Increase the quality of new hires.
- See that managers spend less time recruiting.
- Decrease the number of vacant territory days per year.
- Eliminte our dependence on employment agencies.
“Al, don’t waste any time getting started; we need a new employment program
yesterday. We may be losing milions of dollar in sales each year due to vacan territories.
The cost of recruiment, training, and our manager’s time also may run into the milions. I’m
afraid to calculate that figure.
“If I can help you in any way, if you need more money, let me know.Your program
will directly impact our bottom line. Keep me up to date on your progress. We have a
metting of the regional sales managers in three weeks. I want you to present your ideas o
what we should do”.
“Sparky. Al said. “ I can’t do this overnight. It is too big a project.What I have in
mind is to develop a five-year plan. At the end of five years we will have accomplished
everything you have aked for and more. However, we will see major results in just a few
years. To hire the number of people needed, we’ll have to recruit primarity on college
campus throughout the United State. To plan and implement a national sales employment
program is a big undertaking”.
“Okay, Okay, Okay”, said Sparky. “I understand. But at this meeting I want you to
outline what we will do. We’ll get input from the regional managers and see what they
think. The field sales managers will have to believe in this program or it will be a hard row
to hoe”.
When Al got back to his office, he asked his assistant to hold all of his telephone
calls. He might as well start outlining his new sales employment program.
QUESTION
Assume you are Al Kantak. What would be your recommended college recruitment

program?
Case study 8 Trang 5
Quản trị bán hàng
Case study 8 Trang 6
Quản trị bán hàng
1.2. Dịch case study
Đây là ngày làm việc đầu tiên của Al, và anh lo lắng không biết bắt đầu như thế
nào? Al biết, những gì anh phải làm sẽ là một trong những thử thách lớn nhất trong đời
mình. Chức danh công việc của Al là Quản lý bán hàng của Tập đoàn United Cosmetics
(UCI)- Tập đoàn sản xuất và tiếp thị sản phẩm hàng tiêu dùng, tập trung phân phối cở các
cửa hàng tạp hoá bán lẻ.
Khi Al bắt đầu ngày làm việc trong phòng làm việc mới thì chuông điện thoại reo:
“Al, tôi là Spasky – Phó phòng bộ phân bán hàng. Anh hãy đến phòng của tôi để thảo luận
về một số ý tưởng để anh có thể bắt đầu công việc cũng như nhận các thông tin công việc
được Giám đốc bán hàng khu vực gửi xuống từ sáng này.
Ngay lập tức, Al đến đó và Sparky bắt đầu nói: “Al, tôi đã đề nghị giám đốc bán
hàng gửi bản báo cáo về hoạt đông và chi phi cho khu vực của họ. Anh sẽ thấy thú vị với
nó đấy!”
Chúng ta có những vị trí bán hàng bị bỏ trống từ rất lâu trong khi các quản lý khu
vực vẫn đang tìm, tuyển dụng và đào tạo người mới. Trong năm nay, tôi đã tính toán sẽ có
2700 ngày bị lãng phí vì những vị trí trống này. Người ta nói việc này có thể làm mất đi 10
triệu đô vì bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tôi không hoàn toàn tin đều đó, nhưng tôi cảm thấy
chúng ta bị mất doanh số do nhưng vị trí bị bỏ trống này.
Năm nay chúng ta thuê 68 người mới, trong đó 55 người tìm được thông qua môi
giới việc làm. Tổng cộng chi phí chúng ta chi cho một người là 5000 đô. Số tiền tương đối
nhiều và thật lãng phí vì nhiều người trong số họ sẽ ra đi sau một thời gian ngắn.
Tôi cảm thấy tội tệ nhất chính mà sự thất thoát thời gian của DMs(Direct Marketing)
– những giám đốc marketing và công sức huấn luyện những người được bổ nhiệm vào bổ
phận của họ. Nỗi khi có ai đó rời khỏi, DM lại phải tuyển dụng và đào tạo lại cho từng cá
nhân. Với số lượng nhân viên mới hàng năm, các DM hao tốn quá nhiếu thời gian đào tạo.

Là một người điều hành, họ có nhiều công việc, vì vậy, không có đủ thời gian để làm công
việc của mình. Nhiều nhân viên bán hàng phàn nàn rằng quản lý của họ chỉ làm việc với họ
Case study 8 Trang 7
Quản trị bán hàng
vài lần trong năm. Họ lâm vào tình trạng “bị chết chìm” hoặc là “phải tự bơi” sau khi được
huẩn luyện sơ sài như vậy và nhiều người rời khỏi cũng vì điều đó.
Chúng ta không có chương trình huấn luyện tập trung. Chúng ta chỉ có 10 người
quản lý đào tạo cá nhân cho 10 người trong cùng 1 thời gian ở 10 địa điểm. Điều đó không
hiệu quả và tốn chi phí. Kết quả là 1 số nhân viên bán hàng không được trang bị đủ kỹ
năng.
Al, tôi thậm chí không chắc DMs nào của chúng ta biết cách chọn lựa và phỏng vấn
đúng người. Họ gần như không được huấn luyện. Đây là lý do tốc độ thay đổi nhân viên
quá nhanh . Tôi biết chúng ta cần tăng doanh số và cần bắt đầu bằng việc mở rộng đội ngũ
nhân viên bán hàng.
Đây là điều mà tôi muốn anh làm (Sparky bắt đầu liệt kê trên tấm bảng đen):
- Bắt đầu giảm chi phí thuê hàng năm
- Thiết lập chương trình tuyển dụng thống nhất.
- Tăng chất lượng nhân viên mới.
- Xem xét để các nhà quản lý mất ít thời gian hơn vào quá trình tuyển dụng.
- Giảm số lượng ngày làm việc bị thất thoát do các vị trí bị trống hàng năm.
- Loại bỏ sự phụ thuộc vào môi giới việc làm
Al, đừng lãng phí thời gian ngay từ ban đầu. Chúng ta bị mất hàng triệu đô mỗi năm
từ những vị trí bị bỏ trống, chi phí tuyển dụng, thuê nhân viên và thời gian của các nhà
quản lý. Tôi cảm thấy sợ khi tính toán con số thiệt hại này.
Tôi có thể giúp anh bất cứ việc gì, nếu anh cần tiền, hãy cho tôi biết. Chương trình
của anh sẽ tác động trực tiếp vào vấn đề mấu chốt của chúng ta. Cho tôi thấy sự tiến bộ của
anh. Chúng ta có cuộc họp với giám đốc bán hàng trong 3 tuần. Tôi muốn anh trình bày ý
tưởng của mình.
Al nói: “Sparky, tôi không thể làm suốt đêm. Đây là dự án quá lớn. Những suy nghĩ
trong đầu tôi có bây giờ là một kế hoạch trong vòng 5 năm, chúng ta sẽ thực hiện tất cả

Case study 8 Trang 8
Quản trị bán hàng
những điều mà anh đã nói, và còn hơn thế nữa. Tuy nhiên, chúng ta sẽ thấy kết quả chỉ
trong vài năm. Để tuyển dụng 1 số lượng lớn nhân viên cần thiết, chúng ta sẽ phải thuê chủ
yếu từ các trường đại học trên toàn nước Mỹ. Lên kế hoạch và thực hiện 1 chương trình
bán hàng trên toàn quốc là nhiệm vụ lớn.”
“Đồng ý” Sparky nói, “ Tôi hiểu, nhưng trong cuộc họp này tôi muốn anh phác thảo
những gì mà chúng ta sẽ làm. Chúng ta sẽ có được nguồn thông tin cũng như biết được suy
nghĩ từ các giám đốc khu vực. Hoặc là các nhà quản lý bán hàng sẽ tin tưởng chương trình
này hoặc là chúng ta sẽ bị khiển trách nhiều.
Al quay trở lại văn phòng làm việc, hỏi trợ lý tất cả những cuộc điện thoại của mình.
Anh ấy cũng có thể bắt đầu phát thảo kế hoạch bán hàng mới của anh ta.
CÂU HỎI
Nếu bạn là Al Kantar, bạn sẽ đề nghị gì cho chương trình tuyển dụng từ các trường
đại học?
Case study 8 Trang 9
Quản trị bán hàng
Phần 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ
TÌNH HÌNH
Case study 8 Trang 10
Quản trị bán hàng
Nhìn lại tình hình kinh doanh và kết quả hoạt động ở bộ phận bán hàng,có thể thấy
công ty của Al đang trong tình thế rất cần có một chương trình tuyển dụng và đào tạo cho
đội ngũ nhân viên mới. Thực tế trong những năm qua, công ty đã bỏ mất khá nhiều cơ hội
kinh doanh trên thị trường vì nhiều vị trí nhân viên bị bỏ trống. Thiệt hại đã được ước tính
là lên đến 10 triệu đô vì có gần hơn 2700 ngày làm việc bị lãng phí. Đối với lĩnh vực kinh
doanh về hàng tiêu dùng mà công ty đang theo đuổi, ngành hàng có sự thay đổi lớn và đòi
hỏi sự cạnh tranh cao thì những con số lãng phí trên quả thật đáng báo động.
Bên cạnh đó, việc tuyển dụng thêm nhân viên của công ty thông qua các nhà môi
giới chưa thật sự hiệu quả. Số lượng tuyển nhân viên tuyển vào không nhiều nhưng lại chi

5000 đô la cho mỗi người.Đáng nói hơn là trong số đó khá ít người trung thành với công ty
khi chỉ làm việc vài tháng đã ra đi, xem như công sức và chi phí bỏ ra của công ty là vô
nghĩa. Công tác huấn luyện nhân viên mới cũng chưa có chất lượng khi công ty áp dụng
hình thức huyến luyện không tập trung. Việc mỗi nhà quản lý đào tạo một nhân viên bán
hàng dẫn đến một kết quả sơ xài vì những nhà quản lý còn có những công việc khác phải
làm, họ không có đũ thời gian để hướng dẫn nhân viên một cách sâu xác. Chính vì thế nhân
viên không được trang bị đủ kỹ năng, năng lực, không đáp ứng được những đòi hỏi từ công
việc thực tế nên việc họ từ bỏ công việc cũng là lẽ phải. Điều đó tiếp tục gây lãng phí tiền
bạc và thời gian cho công ty.
Ngoài ra, công ty cũng đang đặt ra định hướng để tăng doanh thu trong thời gian tới,
đồng thời mở rộng đội ngũ nhân viên bán hàng để khai thác tốt thị trường. Tất nhiên để làm
được điều này thì cần có một nguồn nhân viên chất lượng và phải được duy tri phát triển về
lâu dài.
Qua phân tích trên có thể nói rằng việc giải quyết những bất cập trong công tác
tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng là công việc mang tính sống còn của
công ty trong lúc này. Nếu không thực hiện kịp thời thì công ty sẽ dễ mất lợi thế cạnh tranh
trên thị trường.
Case study 8 Trang 11
Quản trị bán hàng
Phần 3: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Case study 8 Trang 12
Quản trị bán hàng
3.1. Mục tiêu
3.1.1. Mục tiêu định hướng nhân sự của doanh nghiệp
- Giảm sự thất thoát về ngân sách, thời gian, nhân lực trong việc quản lí và tuyển
dụng nhân lực bán hàng.
- Tăng chất lượng nguồn nhân lực
3.1.2. Mục tiêu định hướng kế hoạch
- Phân tích công việc một cách chi tiết.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một cách tối ưu và hiệu quả

- Định hướng những kế hoạch hành động để doanh nghiệp có được nguồn nhân sự bán hàng
đạt yêu cầu sau 5 năm.
3.2. Kế hoạch hành động
3.2.1. Thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên tạo ra căn cứ cho việc tuyển
nhân sự được thuận lợi và đáp ứng điều kiện công ty và quan trọng là dựa trên cơ sở này sẽ
tạo ra sự thống nhất trong việc các nhà quản lí thực hiện việc tuyển nhân sự.
• Bảng mô tả công việc
Logo công ty Tập đoàn United Cosmetics (UCI)
Bộ phận Bộ phận bán hàng
Chức danh công việc Nhân viên bán hàng
Tóm tắt công việc:
Chịu trách nhiệm chung cho các hoạt động bán hàng tại cửa hàng.
Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm.
Quan hệ công việc
Báo cáo trực tiếp cho: Quản lí bán hàng
Case study 8 Trang 13
Nhân viên bán hàng
Khách hàng
Khách hàng
Quản lí bán hàng
Quản trị bán hàng
Báo cáo gián tiếp cho: Giám đốc bán hàng
Các trách nhiệm chính
1. Nhận kế hoạch làm việc của Giám Đốc bán hàng từ Quản lí bán hàng và báo cáo chi tiết
thời gian thực hiện cho quản lí bán hàng
2. Hiểu rõ và thuộc số lượng, chủng loại, tính năng, chất liệu, kết cấu, kích thước, giá, ưu
nhược điểm của sản phẩm dịch vụ của công ty, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
3. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lí khiếu nại thông tin, quy trình

nhận và giải quyết thông tin khách hàng các chính sách sau bán hàng, ghi nhận đầy đủ
theo các biểu mẫu quy định.
4. Tư vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu huấn
luyện. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hẹn. Tiếp cận tư vấn và
bán sản phẩm.
5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp
xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Quản lí bán hàng
6. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân viên sẽ
lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho Quản lí bán hàng xem và báo về công ty để đặt
hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập ít nhất là 1 lần.
7. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng bộ phận và tổng kết cho ra số tổng
tồn. Phải luôn đảm bảo độ chính xác và tính trung thực trong việc kiểm hàng.
8. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng lựa chọn sản
phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2
ngày/ lần.
9. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời gian tồn hàng ,
nhân viên bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không
còn phù hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa chuộng, bán
chậm……). Sau đó nhân viên sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất
trả và báo cáo về công ty. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và bộ phận kỹ thuật
sẽ kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu
do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân viên sẽ bị trừ vào tiền trách nhiệm vào mỗi tháng.
Thời gian xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.
10.Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân viên có nhiệm vụ luôn chăm chút hàng hoá, giữ gìn vệ
sinh sản phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay
với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.
11.Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh
sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho công ty
12.Trưng Bày hàng hoá: Luôn luôn đảm bảo sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa vào
bảng hướng dẫn trưng bày).

13.Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.
14.Các Thông Tin Khác: Cập nhật thông tin về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất
liệu, màu, sắc, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem ,
Case study 8 Trang 14
Quản trị bán hàng
thử, mua) đối với hàng công ty.Báo cáo được nguyên nhân tăng giảm tại cửa hàng. Cập
nhật được các thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại
cửa hàng lân cận.
Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền.
Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê dụng cụ hỗ trợ kinh doanh.
Huấn luyện sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe hướng dẫn về sản phảm
mới và học thuộc lòng.
Quyền hạn
1. Được quyền trực tiếp thương thảo các điều khoản, giá cả sản phẩm, dịch vụ của hợp đồng
kinh tế mình phụ trách sau khi đã bàn bạc thống nhất với quản lí bán hàng.
2. Được quyền kinh doanh tất cả các mặt hàng, dịch vụ của công ty.
3. Từ chối làm các công việc không phục vụ cho công việc của công ty hoặc trái với đạo
đức, thuần phong mỹ tục, xúc phạm đến danh dự bản thân hoặc người khác.
Trách nhiệm
1. Chịu trách nhiệm trước Quản lí bán hàng về thực hiện kế hoạch, doanh số, về các điều
khoản trong các hợp đồng kinh tế do mình thực hiện.
2. Chịu trách nhiệm thực hiện các nội quy, quy chế của công ty, các công việc được giao.
Đánh giá công việc
1. Đánh giá về doanh số đạt được trong tháng,
quý, năm.
% đạt được so với quy định
2. Mức độ thỏa mãn, khiếu nại của khách
hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty.
% khách hàng thỏa mãn trên tổng số khách
hàng của công ty.

3. Chấp hành các nội quy quy định của công
ty đề ra.
Số lần vi phạm nội quy, quy chế
• Bảng tiêu chuẩn nhân viên
Bảng tiêu chuẩn công việc
Logo công ty Tập đoàn United Cosmetics (UCI)
Bộ phận Bộ phận bán hàng
Chức danh công việc Nhân viên bán hàng
Stt Tiêu thức Mức độ Tiêu chuẩn
1 Kiến thức văn
hóa, chuyên
môn
Cần thiết
• Tốt nghiệp đại học một trong các chuyên ngành:
Marketing, Quản trị kinh doanh
• Có kiến thức chuyên sâu về bán hàng và marketing
Mong muốn
• Bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu về bán hàng.
• Hiểu biết các kiến thức và quá trình chăm sóc khách
Case study 8 Trang 15
Quản trị bán hàng
hàng. Có khả năng đánh giá nhu cầu khách hàng,
đáp ứng những yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng và
đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng.
Vi tính
Cần thiết
• Có kiến thức và có thể làm việc với các phương tiên
truyền thông, sử dụng thành thạo máy vi tính và các
thiết bị văn phòng khác
Mong muốn

• Word, Excel và các phần mềm thông dụng khác
2 Kinh nghiệm
Cần thiết
Mong muốn
3
Các kĩ năng
làm việc với
con người
Cần thiết
• Kỹ năng lắng nghe:quan tâm và hiểu những gì gười
khác nói, biết cách đặt câu hỏi và chia sẻ.
• Kỹ năng trình bày rõ ràng, chính xác và hiệu quả
làm cho người nghe dễ tiếp nhận. Biết cách truyền
đạt thông tin cho cấp trên.
• Kĩ năng đàm phán với khách hàng.
• Biết giao tiếp với những người bên ngoài tổ chức,
giới thiệu tổ chức mình với khách hàng.
• Biết quản lí thời gian của bản thân và người khác
Mong muốn
• Kĩ năng thuyết phục người khác thay đổi hảnh vi,
quan điểm.
• Kỹ năng tư vấn, giải đáp thắc mắc và giúp đỡ người
khác.
Các kĩ năng
làm việc với
dữ liệu
Cần thiết
• Quan sát, thu thập, xử lí chính xác thông tin có sẵn.
• Có khả năng đọc, nghe và hiểu thông tin; chuyển
hóa thông tin có ích dưới dạng văn bản.

• Có khả năng suy diễn và tổng hợp những lập luận
để đưa ra câu trả lời chính xác.
• Có khả năng tính toán chính xác.
Mong muốn
• Thu thập, xử lí thông tin từ những nguồn thông tin
khác nhau.
• Thống kê, kiểm tra, xử lí và phân tích thông tin, dữ
liệu nhanh, chính xác.
4
Phẩm chất cá
nhân
Cần thiết
• Trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách
nhiệm cao.
• Lương thiện và có đạo đức tốt.
• Kiên trì, bền bỉ đối mặt với những thử thách.
• Cẩn thận với những chi tiết nhỏ trong suốt quá trình
làm việc.
• Giữ bí mật các thông tin kinh doanh của công ty.
• Tác phong linh hoạt, văn minh, hòa đồng và cầu
tiến.
• Sức khỏe tốt.
Case study 8 Trang 16
Quản trị bán hàng
3.2.2. Tuyển mộ
3.2.2.1. Mục tiêu
- Xây dựng liên kết và duy trì các nguồn tuyển mộ, luôn sẵn sàng cho công tác
tuyển dụng vào đúng thời điểm.
- Thu hút ứng viên nộp đơn xin việc vào công ty
3.2.2.2. Kế hoạch

 Xây dựng liên kết và duy trì các nguồn tuyển mộ
− Liên kết với các trường Đại học một cách có chọn lọc – những trường Đại học có uy tín và
quy mô trung bình trở lên. Khu vực địa lý tại các trường cũng được cân nhắc dựa trên phạm
vi hoạt động của tổ chức, tập trung chính tại các thành phố lớn; ngoài ra, tại trường có
những khoa/ bộ môn chuyên ngành về bán hàng, marketing, quản trị kinh doanh.
− Tại các trường Đại học, chú trọng việc xây dựng mối quan hệ với các giảng viên, thông qua
đó có thể lựa chọn sinh viên một các có chọn lọc trong quá trình giảng dạy để giới thiệu
việc làm, nơi thực tập.
− Tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo về nghề nghiệp, định hướng tương lai, kỹ năng phỏng
vấn… nhằm tăng sự tương tác với sinh viên tại các trường.
− Thường xuyên tham gia các hội chợ việc làm, phỏng vấn thử,… được tổ chức tại các
trường với tư cách là nhà tuyển dụng.
− Thiết lập quỹ hỗ trợ cho sinh viên khó khăn, sinh viên có thành tích học tập tại các trường
Đại học – trở thành thành viên của các tổ chức hỗ trợ sinh viên và tài trợ cho nhà trường
trong công tác giáo dục, vừa xây dựng mối quan hệ với nhà trường, vừa có thể tại cái nhìn
thiện cảm giữa sinh viên với uy tín tổ chức.
− Tạo nguồn thông tin về doanh nghiệp tại thư viện của trường.
− Các video giới thiệu về doanh nghiệp được gửi đến các trường, có thể được trình chiếu trên
các phương tiện kỹ thuật số. Ngoài ra, các giảng viên cũng có tài liệu video, có thể trình
chiếu trong quá trình giảng dạy trên lớp học.
− Thông qua sự hỗ trợ, đồng ý của các giảng viên mà nhân viên thuộc công ty có thể thực
hiện các buổi thuyết trình về các môn học có liên quan, đồng thời giới thiệu về công ty và
các hoạt động, thành tích nổi bật.
− Xây dựng các chương trình thực tập phù hợp vào mùa hè và thường xuyên tuyên truyền về
chương trình, tạo động lực cho ứng viên tại các trường có thể chuẩn bị trước nền tảng kiến
thức và kỹ năng tốt hỗ trợ cho quá trình thực tập.
 Các hoạt động được thực hiện trong tại thời điểm cần tuyển mộ
Case study 8 Trang 17
Quản trị bán hàng
− Tại các trường Đại học:

o Áp phích tuyển nhân sự được đưa tới các trường, phòng ban chức năng để thông tin về hoạt
động tuyển dụng, đặc biệt là trước các buổi trò chuyện, sinh hoạt giữa doanh nghiệp với
sinh viên.
o Thông tin về tuyển dụng được đăng tải trên website của trường, website của các giảng viên
có liên kết với công ty.
o Tham gia các ngày hội việc làm được tổ chức tại các trường đại học.
o Tích cực phối hợp với giảng viên để nhân viên đến lớp thuyết trình môn học, đồng thời
thông tin về hoạt động tuyển dụng của công ty.
− Tại công ty: Thông tin được đăng tải cụ thể trên website của công ty, giải đáp nhanh chóng
về những thắc mắc của ứng viên.
3.2.3. Tuyển dụng tuyển chọn
3.2.3.1. Mục tiêu
- Thiết lập chương trình tuyển dụng – tuyển chọn cụ thể.
- Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lí trong quá trình tuyển dụng (giảm thời
gian tuyển dụng xuống 70% sau 5 năm).
- Tiết kiệm thời gian cho các nhà tuyển dụng
3.2.3.2. Kế hoạch
Dựa trên các cơ sở nền tảng đã được thực hiện, bao gồm việc phân tích công việc và
các nguồn tuyển mộ tại các trường Đại học luôn sẵn sàng, công ty tiến hành hoạt động
tuyển dụng thông qua các hồ sơ ứng viên được gửi về theo sơ đồ sau:
Case study 8 Trang 18
Tiếp nhận hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn chọn lọc
Xác minh điều tra
Hướng dẫn hội nhập
Kiểm tra sức khỏe
Từ chối
Đo lường mức độ thành công

Hiệu chỉnh các tiêu chí tuyển dụng, các bài kiểm tra và thủ tục phỏng vấn
Quá trình tuyển chọn
Quản trị bán hàng
Case study 8 Trang 19
Quản trị bán hàng
Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ
Thông qua các nguồn tuyển mộ tại các trường Đại học, hồ sơ được gửi về theo các
hình thức như nộp trực tuyến qua email, nộp trực tiếp tại bàn làm việc ở công ty.
Hồ sơ bao gồm các thông tin cá nhân cơ bản, thành tích học tập, kinh nghiệm (nếu
có) và đôi nét giới thiệu về bản thân.
Hồ sơ sẽ không có bản mẫu theo thông lệ như trước đây mà các ứng viên có thể tự
thiết kế sao cho nổi bật lên các tính, phong cách của mình mà vẫn đảm bảo phù hợp thẩm
mỹ, đạo đức và các thông tin cần thiết. Việc này giúp công ty có cái nhìn sơ bộ về phong
cách của các ứng viên.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Được thực hiện bởi phòng nhân sự và trưởng bộ phân bán hàng.
Từ các hồ sơ tiếp nhận được, tiến hành phỏng vấn sơ bộ, Giai đoạn này chủ yếu để
gặp gỡ, có cái nhìn tổng quát đối với từng ứng viên.
Thông qua các câu hỏi cơ bản:
Họ tên? Tuổi? Chuyên ngành? Số năm kinh nghiệm?
Từ đó, chọn lọc ra những ứng viên có ấn tượng ban đầu tốt về mặt ngoại hình và
cách ứng xử cơ bản.
Bước 3: Trắc nghiệm
Tiến hành cho thí sinh làm bài trắc nghiệm liên quan tới các kiến thức chuyên về
bán hàng và kinh doanh. Căn cứ vào số điểm để chọn ra các thí sinh nổi trội, kết hợp với
phỏng vấn sơ bộ để chọn lọc lại nhưng ứng viên chất lượng tốt để tiến hành phỏng vấn
chọn lọc.
Bước 4: Phỏng vấn chọn lọc
Bộ phận nhân sự, giám đốc bán hàng, tổng giám đốc gặp gỡ trực tiếp từng ứng viên.
Case study 8 Trang 20

Quản trị bán hàng
Đưa ra những câu hỏi chuyên ngành và kĩ năng mềm để kiểm tra kiến thức, kỹ năng,
thái độ làm việc của từng ứng viên.
Các dạng câu hỏi:
- Tại sao chọn công việc bán hàng?
- Tại sao chọn công ty này để ứng tuyển?
- Ưu/ nhược điểm của bản thân?
- Sổ thích? Cá tính?
- Phong cách làm việc?
- Mong muốn ở công ty?
- Ứng viên hứa hẹn sẽ làm được gì cho công ty?
- …
Làm việc rõ ràng vấn đề về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ nếu các ứng viên
được nhận vào làm.
Từ kết quả các câu trả lời, kết hợp với việc quan sát thái độ, phong cách của từng
ứng viên, tham khảo nhận xét của bộ phận nhân sự, bán hàng, giám đốc sẽ là người có
quyết định chọn lọc những ứng viên thực sự xuất sắc, phù hợp với công việc và hứa hẹn sẽ
mang lại hiệu quả bán hàng cho công ty.
Bước 5: Xác minh điều tra
Khi đã chọn được những ứng viên phù hợp, tiến hành xác minh về sơ yếu lý lịch.
Đảm bảo rằng các ứng viên này không thuộc thành phần nguy hiểm xã hội hay gián điệp
kinh tế,…
Các ứng viên phải khai báo rõ ràng về bản thân cũng như có sự xác nhận của địa
phương và công ty cũ (nếu có).
Bước 6: Kiểm tra sức khỏe
Tiến hành kiểm tra để đảm bảo họ có đủ điểu kiện sức khỏe cho môi trường làm
việc cơ bản, cũng như không có dấu hiệu nghiện ngập,…
Bước 7: Hướng dẫn hội nhập
Case study 8 Trang 21
Quản trị bán hàng

Việc hướng dẫn hội nhập sẽ do trưởng bộ phận bán hàng hướng dẫn những kiến
thức, kĩ năng cơ bản. Tuy nhiên, để đảm bảo về mặt tiết kiệm thời gian và công sức, trưởng
bộ phận bán hàng sẽ phân bổ nhiệm cho một hoặc một số nhân viên bán hàng lâu năm sẽ
hường dẫn các nhân viên mới, dưới sự kiểm soát của trưởng bộ phận.
Những nhân viên mới sẽ được đào tạo nhưng kiến thức về công ty, về sản phẩm
cũng như kỹ năng để thuyết phục khách hàng. Những kinh nghiệm về đặc điểm, thói quen
của khách hàng mục tiêu được đúc kết cũng sẽ được truyền lại cho nhân viên mới. Bên
cạnh đó, họ cũng sẽ được các nhân viên giới thiệu về phong cách làm việc của công ty,
những quy định chung cần tuân thủ,…
Có thề trong thời gian một đến hai tuần đầu, các nhân viên mới chưa thực sự tham
gia vào bán hàng mà họ sẽ quan sát, học hỏi từ việc bán hàng của các nhân viên đi trước để
dùng làm kinh nghiệm cho bản thân.
Bước 8: Đo lường mức độ thành công
Tại mỗi bước tuyển dụng, các ứng viên không phù hợp các yêu cầu được đặt ra sẽ
không thể tiếp tục tham gia quy trình tuyển dụng của công ty.
Các bài kiểm tra, tiêu chí tuyển dụng cùng các thủ tục luôn thay đổi phù hợp với yếu
tố bên trong nội bộ của công ty, cũng như phù hợp với yếu tố môi trường bên ngoài mà qua
đó hiệu chỉnh lại các bước trong quy trình tuyển dụng.
3.2.4. Đào tạo
3.2.4.1. Mục tiêu
- Xây dựng chương trình đào tạo tập trung cho công ty
- Nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng mới
3.2.4.2. Kế hoạch
Sau khi đã xác định được mục tiêu đào tạo, thì công ty tiến hành lên kế hoạch triển
khai chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo của công ty sẽ được thực hiện đối với 2
đối tượng, đó là : nhà tuyển dụng tham gia tuyển nhân lực và nhân viên bán hàng mới.
 Đối với nhà tuyển dụng tham gia tuyển nhân lực
Case study 8 Trang 22
Quản trị bán hàng
Spasky – Phó phòng bộ phân bán hàng cho biết thực trạng là “tôi thậm chí không

chắc DMs nào của chúng ta biết cách chọn lựa và phỏng vấn đúng người. Họ gần như
không được huấn luyện. Đây là lý do tốc độ thay đổi nhân viên quá nhanh.”, chính vì thế,
để có thể tuyển được một đội ngũ bán hàng có năng lực thì trước tiên các DMs phải được
huấn luyện về kĩ năng tuyển dụng.
Nội dung đào tạo: huấn luyện và tập huấn tất cả các nhà quản lí để họ có được
phương pháp tuyển dụng đúng cách và kĩ năng tuyển dụng tốt. Đồng thời phải giúp cho các
nhà quản lí sử dụng một phương pháp thống nhất và tương tự nhau trong quà trình tuyển
dụng.
Nơi thực hiện đào tạo: trụ sở chính của công ty.
Người thực hiện đào tạo: giám đốc của bộ phận nhân sự.
 Đối với nhân viên bán hàng mới
Thiết lập một chương trình đào tạo dành cho các nhân viên bán hàng mới nhằm đạt
được mục tiêu của đào tạo và mục tiêu của công ty.
• Đào tạo trực tiếp
Đối với nhân viên bán hàng sẽ thực hiện các buổi đào tạo và huấn luyện tập trung.
Chương trình đào tạo sẽ được tiến hành tại trụ sở chính của công ty. Giảng viên đào tạo là
các quản lí bán hàng.
Phương pháp đào tạo: Công ty sẽ trang bị và cấp phát cho các nhân viên mới về tài
liệu dùng để học tập: Tài liệu này bao gồm thông tin về công ty, những chính sách của
công ty, những quy định trong quá trình làm việc cũng như là văn hóa của tổ chức để giúp
cho các nhân viên mới hiểu rõ hơn về công ty và dễ dàng hòa nhập với môi trường mới,
mặt khác, khi nhân viên nắm rõ về công ty thì quá trình làm việc sẽ đạt hiệu quả hơn và
tăng lòng trung thành với công ty. Phần thứ hai trong tài liệu là những kiến thức về nghiệp
vụ chuyên môn nhằm giúp cho nhân viên có thể có điều kiện để ôn lại những kiến thức đã
được học tại trường và tiếp thu thêm những kiến thức, những kinh nghiệm thực tế, cách
làm việc để phù hợp với công ty.
• Đào tạo online
Ngoài việc huấn luyện tập trung, công ty sẽ kết hợp với huấn luyện online nhằm tạo
điều kiện để các nhân viên mới mau chóng nắm được nội dung đào tạo và có thể giải đáp
những thắc mắc của nhân viên về chương trình đào tạo hay cách làm việc của công ty qua

website của công ty.
Trong quá trình đào tạo sẽ thường xuyên tổ chức những buổi kiểm tra kiến thức theo
từng nhóm về khả năng phát triển hồ sơ khách hàng, kiến thức về công ty/ sản phẩm/ dịch
Case study 8 Trang 23
Quản trị bán hàng
vụ, kỹ năng xử lí tình huống,… thông qua đó nhằm đánh giá tình hình học tập của nhân
viên mới, củng cố lại những kiến thức đã được cung cấp, đồng thời giúp các nhân viên mới
có điều kiện làm việc nhóm với nhau, tăng khả năng làm việc nhóm của nhân viên. Các
buổi kiểm tra này được thực hiện cả offline và online.
Các nhà quản lí phải xây dựng khung điểm đánh giá nhân viên trong suốt quá trình
đào tạo, khung điểm này bao gồm cả về khả năng tiếp thu kiến thức và thái độ học tập của
nhân viên. Từ đó, sẽ giúp cho các nhà quản lí đánh giá được năng lực cũng như phẩm chất
của nhân viên.
3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhân viên mới đã tiếp thu, học hỏi được gì sau chương trình đào tạo. Ở
giai đoạn này, việc đánh giá được thực hiện qua các bài kiểm tra và những thành tích mà
nhân viên đạt được trong suốt quá trình học.
Giai đoạn 2: nhân viên đã áp dụng những kiến thức và kĩ năng đã học được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Trong giai đoạn 2 thì công việc đánh giá
thực hiện thông qua quá trình làm việc của nhân viên, sự quan sát của các nhà quản lí, hiệu
quả thực hiện công việc của nhân viên (có đạt chỉ tiêu của công ty đã giao hay không? Có
bị khách hàng phàn nàn hay không? Có thực hiện đúng nội quy của công ty hay không? )
Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,
cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiue6 của
đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương
trình đào tạo sau.
3.3. Kiểm soát và đánh giá
3.3.1. Timeline thực hiện
Trên cơ sở thực hiện hình thành những định hướng kế hoạch như trên, để có được

nguồn nhân sự bán hàng đúng yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ phải hành động một cách tuần tự
và đầu tư hợp lí, mỗi thời gian khác nhau doanh nghiệp sẽ đưa ra các mục tiêu khác nhau
và hoạt động khác nhau.
Case study 8 Trang 24
Quản trị bán hàng
( hình ảnh từ file excel đính kèm)
3.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá
Trong mỗi giai đoạn và sau mỗi nội dung thực hiện thì doanh nghiệp cần phải rà
soát, theo dõi lại về hiệu quả vá cách thức thực hiện của các kế hoạch hành động.
Đây là kế hoạch định hướng 5 năm, vì vậy, sự thay đổi nhanh chóng hiện nay, đặc
biệt là vĩ mô và con người rất nhanh chóng, điều đó đòi hỏi nhà tuyển dụng cần có chiến
lược cụ thể hành động cho từng năm và sau đó rút kinh nghiệm, điều chỉnh cho các bước đi
kế tiếp.
- Hiệu quả so với mục tiêu đã đạt được
- % công việc đã đạt được
- Có đảm bảo đúng người đúng việc trong công tác tuyển dụng
- Các kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ thể đưa ra có còn phù hợp hay không?
Case study 8 Trang 25