tiểu luận môn quản trị bán hàng tập đoàn thiết bị máy tính đầu cuối zenith

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI:
TẬP ĐOÀN THIẾT BỊ MÁY TÍNH ĐẦU CUỐI ZENITH
NHÓM THỰC HIỆN:
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
PHẦN 1: PHẦN BÀI DỊCH
Case Study 3
TẬP ĐOÀN THIẾT BỊ MÁY TÍNH ĐẦU CUỐI ZENITH
Tái thiết kế lại khu vực (vùng) bán hàng
Henry Butler, phó giám đốc bán hàng của Zenith, đã kiên quyết nói “không” với
việc thiết kế lại những khu vực bán hàng. Trong một buổi gặp mặt với Rob Zwettler, Ông
Henry đã nói: “Việc tái thiết kế ở những khu vực khác nhau đều cho cùng một kết quả là
sự sa thải nhân viên, giáng chức những người quản lí, và tất thảy đều thể hiện sự không
chuyên nghiệp,” còn nữa “Những người quản lí địa phương này đều là bạn của tôi, Rob ạ!
Và tôi không muốn nhìn thấy họ tổn thương”.
“Henry à,” Rob nói, “ở vị trí của một trợ lí giám đốc, tôi biết rằng giám đốc Juan
đang quan tâm đến hiệu suất của vùng trung tâm phía tây. Bởi vùng này đang mang lại
cho chúng ta một khoảng doanh thu rất lớn. Nhưng khi doanh số bán hàng tụt giảm, tiền
hoa hồng của nhân viên cũng bị giảm theo. Trong 3 tháng trở lại đây, nhân viên bán hàng
đã bỏ việc nhiều hơn số người mới mà anh, tôi, Henry có thể đào tạo. Đó là một thực tế
đang diễn ra khắp cả nước”
“Chúng ta có thể làm gì đây?” Henry hỏi.
“Bạn thân của anh, Bill Cron (quản lí khu vực trung tâm phía đông Dallas, muốn
tiếp cận với những khách hàng hiện tại của của chúng ta ở những bang này thông qua điện
thoại. Nếu chúng ta có những khách hàng đủ lớn hay có được những khách hàng thật sự
tiềm năng, những nhân viên bán hàng và quản lý khu vực sẽ được điều động tạm thời đến
đó. Bill muốn chuyển đổi hoặc sẽ không thay thế vị trí những nhân viên đã thôi việc tại

Dakotas, Nerbraska, Kansas, Iowa, Wisconsin, và Arkansas (Exhibit 1) Anh ta sẽ sử dùng
những nhân viên đó cho những khu vực có tiềm năng bán hàng cao hơn (Exhibit 2). Bill
nói anh ta cảm thấy quá mệt mỏi với việc nhân viên đang bỏ đi, thuê người mới và phải
đào tạo họ, và anh ta muốn dừng ngay việc thay thế nhân viên. Anh ta đã đề cập đến 3
người mà anh ta muốn sa thải.” Rob nói.
Henry nói: “Tôi rất không vui khi nghe thấy điều này. Chúng ta luôn là một gia
đình. Một công ty tuyệt vời để có thể làm việc. Nhưng nếu chúng ta không nhanh chóng
làm điều gì đó, chúng ta sẽ không còn là một công ty nữa.”
Rob đề nghị, “Sẽ như thế nào nếu chúng làm điều này: Hãy tái thiết kế tất cả
những khu vực bán hàng sao cho mỗi quản lý khu vực đều có thể có được những nhân
viên, ngân sách và doanh số xấp xỉ nhau”. Chúng ta có thể sử dụng đề nghị của Bill”
“Nghe có vẻ như chúng ta phải sa thải một số nhân viên”, Henry nói.
“Có thể,” Rob trả lời, “Nhưng nếu Bill sa thải 3 nhân viên nữa, và chúng ta không
thay thế vị trí 2 người đã thôi việc ở vùng trung tâm phía tây vào tuần trước, chúng ta sẽ
giảm xuống còn 19 người. Tôi có thể gọi tất cả các quản lí và nói với họ về một hạn định
trong việc thuê người. Chúng ta cần phải giảm thiểu chi phí bán hàng bằng cách nào đó.”
“Đúng, nhưng việc bán hàng sẽ bị thiệt hại!” Henry cao giọng đáp lại. “Thôi được
rồi, hãy làm những gì cần làm, Rob. Tái thiết kế những khu vực bán hàng của chúng ta.
Dùng dự báo mức tiêu thụ là 9,500,00 đô để xác định khu vực bán. Một khi vượt qua cơn
khủng hoảng này, chúng ta có thể bắt đầu mở rộng lại. Nhưng hãy nhớ, Rob, tôi muốn tất
cả những quản lí khu vực đều được đối xử thật sự công bằng, bất kể kế hoạch của anh là
gì.”
EXHIBIT 2
Phần trăm doanh số theo các bang
CÂU HỎI:
1. Tái thiết khu vưc bán hàng hàng của Zenith theo hướng của Henry và Bill.
2. Điểm mạnh và hạn chế của thiết kế mới là gì ?
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CÁC QUAN ĐIỂM TÁI THIẾT KẾ
1. Phân tích hai quan điểm bán hàng của Bill Cron và Henry Butler
Để hiểu được quan điểm về việc tái thiết kế của Bill và Henry chúng ta cần nhắc lại một

chút về mối quan hệ thứ bậc của họ trong tổ chức. Henry Butler là giám đốc bán hàng của
Tập đoàn thiết bị máy tính đầu cuối Zenith. Dưới Henry là 4 quản lí vùng tương ứng với 4
vùng bán hàng của Zenith ( phía Tây, trung tâm phía Tây, phía Đông, trung tâm phía
Đông) ở Mỹ. Henry và 4 quản lí vùng là những người bạn thân của nhau và Bill Cron là
một trong 4 quản lí vùng đó, phụ trách vùng Trung tâm phía Tây. Chính vì là những
người bạn của nhau nên Henry không bao giờ muốn làm tổn thương những người bạn của
ông. Ông luôn chia đều ngân sách và số lượng nhân viên bán hàng cho tất cả các vùng.
Trước tình hình doanh số một số vùng đang tụt giảm nhanh chóng và nhân viên bán hàng
liên tục bỏ việc khiến công ty phải tìm ra một giải pháp tái thiết kế vùng bán hàng của họ.
Trong case 3 này, chúng ta sẽ thấy có 2 quan điểm tái thiết kế khá đối lập của Bill và
Henry - Hai người bạn thân nhưng ở hai vị trí khác nhau và vì thế họ có 2 quan điểm rất
khác nhau về vấn đề tái thiết kế khu vực bán hàng.
Đầu tiên, chúng ta sẽ xem xét quan điểm tái thiết kế của Bill Cron.
 Theo quan điểm tái thiết kế của Bill
Chúng ta có thể tóm tắt những ý chính trong đề xuất của Bill về việc tái thiết kế khu vực
bán hàng như sau:
Thứ nhất, các quản lý vùng hoặc nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ sẽ phụ
trách những khách hàng hiện tại ở những bang có doanh số bán thấp (những bang
có doanh số bán nhỏ hơn hoặc bằng 0.5%) qua điện thoại thay vì sử dụng nhân
viên bán hàng như trước đây.
Thứ hai là sẽ không thay thế vị trí cũ, tức là sẽ không thuê người mới thay thế vị
trí trống của những nhân viên bán hàng cũ đã thôi việc.
Thứ ba là chuyển những nhân viên bán hàng ở những bang có doanh số bán thấp
sang các bang có tiềm năng doanh số bán cao hơn.
Thứ 4 là nên xa thải (cho nghỉ việc) bớt nhân viên bán hàng. Ở đây có thể những
nhân viên không đạt được những yêu cầu nào đó mà công ty đặt ra.
Từ cách làm nêu trên của Bill cho thấy quan điểm của ông trong việc tái thiết kế vùng
bán hàng là chia lại số lượng nhân viên bán hàng ở những khu vực bán. Cụ thể là số
lượng nhân viên sẽ tương ứng với doanh số của từng khu vực. Ở những khu vực có doanh
số bán thấp sẽ có số lượng nhân viên thấp nhất (nhân viên bị sa thải, chuyển khu vực bán

hoặc tự xin nghỉ việc vì doanh số quá thấp không có hoa hồng) hoặc thậm chí sẽ không có
nhân viên bán hàng nào và những khu vực này sẽ được phụ trách bởi một hay một vài
nhân viên bán hàng của công ty. Hình thức tiếp xúc khách hàng ở đây phần lớn là gián
tiếp (thông qua điện thoại) chư không phải phần nhiều là “mặt đối mặt” như trước đây. Và
như vậy với cách tái thiết kế này thì sẽ có sự sa thải nhân viên. Số lượng sa thải nhiều hay
ít sẽ còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố là có bao nhiêu vùng được sáp nhập lại với nhau và
số lượng nhân viên hiện tại ở những khu vực đó. Song song với việc giảm xuống số lượng
nhân viên bán hàng ở những vùng có doanh số thấp là sự tăng lên ở những vùng có doanh
số bán cao hơn bởi vì một số nhân viên ở những khu vực có doanh số thấp sẽ được điều
động đến những vùng có doanh số bán hiện tại cao và tiềm năng bán hàng trong tương lai
lớn. Lấy ví dụ cụ thể là khu vực Trung tâm phía tây dưới sự quản lý của Bill, những bang
như Dakotas, Nebrasa, Kansas, Iowa, Wisconsin, Arkansas là những vùng có doanh số
thấp nhất ( =0.5%). Nhân viên ở các khu vực này có thể sẽ được chuyển đến các bang
khác như Michigan, Indiana, Illinois, Texas tùy theo doanh số bán cụ thể từng vùng và
tiềm năng thị trường mà sẽ đưa ra quyết định sẽ bổ sung thêm bao nhiêu nhân viên bán
hàng vào mỗi bang. Sau khi tìm hiểu và phân tích quan điểm của Bill, chúng ta có thể
nhận ra những điểm được và chưa được (lợi ích và hạn chế) của phương pháp tái thiết kế
này.
Về điểm mạnh
- Cắt giảm được một khoảng lớn chi phí bán hàng dựa trên việc giảm số lượng nhân viên
bán hàng và sử dụng hình thức bán hàng gián tiếp (thông qua điện thoại) ở những vùng có
doanh số thấp.
- Khai thác tối đa lợi nhuân ở những khu vực tiềm năng doanh số cao nhờ vào việc tăng
cường số lượng nhân viên bán hàng cho những khu vực này.
- Giải quyết được vấn đề nhân viên bỏ việc (một vấn đề nghiêm trọng trong thời gian qua
đối với công ty) bởi vì cốt lõi của việc nhân viên bỏ việc ở đây là do doanh số tụt giảm và
họ không còn những khoảng hoa hồng.
Về hạn chế
- Có khả năng sẽ mất đi những khách hàng (có thể là khách hàng trung thành với công ty)
ở những khu vực bán có doanh số thấp vì họ không còn được “quan tâm” nhiều như trước

và đối thủ của công ty “chăm sóc” họ tốt hơn rất nhiều.
- Dẫn đến tình trạng cạnh tranh giữa các nhân viên bán hàng ở những khu vực có doanh
số cao. Mức độ cạnh tranh này còn phụ vào mức độ tập trung số lượng nhân viên bán
hàng trong một khu vực cụ thể.
- Mất đi cơ hội tăng doanh số trong tương lai ở những vùng này. Câu hỏi đặt ra là khi
những khu vực có doanh số bán cao và tiềm năng được khai thác hết hay nói chính xác
hơn là đạt mức bão hòa thì thị trường của chúng ta sẽ nằm ở đâu?. Và một vấn đề khác mà
chúng ta cần biết là một khu vực có thể không có doanh số cao vào lúc này nhưng không
có nghĩa là không có doanh số cao về mãi mãi.
- Có khả năng sẽ sa thải cả những nhân viên trung thành với công ty. Và đây sẽ là một mất
mát lớn tính về lâu về dài.
Trên đây là quan điểm tái thiết kế của Bill và những điểm mạnh cũng như hạn chế của
quan điểm mà nhóm đã phân tích. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét một quan điểm tái thiết kế
khác nữa – Quan điểm tái thiết kế của Henry Butler.
 Theo quan điểm tái thiết kế của Henry Buler
Đầu tiên, chúng ta cũng tóm tắt những ý chính trong đề xuất của Henry về việc tái thiết
kế khu vực bán hàng. Theo ý của Henry:
 Thứ nhất, mỗi vùng có một ngân sách bán hàng và số lượng nhân viên bán
hàng như nhau mặc cho vùng đó có doanh số bán khác nhau. Tức là các vùng
đều được đối xử công bằng dù cho vùng đó có doanh số bán rất cao hay là rất
thấp.
 Thứ hai, không nên cắt giảm số lượng nhân viên bán hàng vì điều này sẽ làm
tổn hại đến doanh số bán và thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp của công ty.
 Thứ ba là những nhân viên gạo cội của công ty nên được xem trọng. Kết quả
của việc tái thiết kế là sa thải nhân viên hoặc giáng chức quản lí, điều này sẽ
làm tổn thương tất cả mọi nhân viên của cộng ty vì tất cả các nhân viên của
công ty đều là thành viên trong đại gia đình Zenith.
 Thứ tư là việc tái thiết lại cái vùng sẽ dựa trên việc chia đều mục tiêu doanh số
cho các vùng. Như vậy mỗi vùng sẽ có doanh số bán xấp xỉ nhau.
 Thứ năm là tăng số lượng nhân viên bán hàng vì chỉ có 24 nhân viên bán hàng

bao phủ toàn bộ nước Mỹ là quá khó.
Như vây, từ cách làm của Henry có thể thấy rằng Ông rất coi trong văn hóa gia đình
trong tổ chức. Ông phân phát mọi nguồn lực một cách đồng đều cho các vùng. Tái thiết
kế theo Henry là căn cứ vào mức doanh số dự kiến của công ty và chia đều cho 4 thi sẽ ra
được doanh số dự kiến mà mỗi vùng cần đạt được. Sau đó sẽ thực hiện phân chia lại dựa
trên vùng sao cho doanh số tất cả các khu vực trong mỗi vùng cộng lại phải xấp xỉ 25%
Cụ thể, theo quan điểm của Henry chúng ta sẽ thực hiện phân chia như sau:
Đầu tiên với mức doanh số dư kiến 9.500.000$. Ta chia cho 4 thì sẽ ra 2.375.000$ cho
mỗi vùng. Tiếp theo, chúng ta sẽ kết hợp các khu vực (các bang) lại với nhau cho đến khi
doanh số bán của mỗi vùng xấp xỉ bằng nhau (tức là xấp xỉ 2.375.000$)
Và kết quả chúng ta được kết quả phân chia như sau:
VÙNG PHÍA TÂY
State
% doanh
số của khu
vực (bang)
so với
vùng
Doanh
số
($)
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
Califorina
(50%)

9.5 902.000 Washington 5.0 475.000
Nevada
0.5 47.500 Montana 0.5 47.500
Oregon
5.0 475.000 Utah 4.0 380.000
Idaho
0.5 47.500
VÙNG PHÍA ĐÔNG
State
% doanh
số của
khu vực
(bang) so
với vùng
Doanh số
($)
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
Maine
0.5 47.500 Delaware 0.0 0
New
Hampshire
0.0 0 Washington 5.0 475.000
Vermont
0.0 0 Maryland 0.0 0

Massachusetts
0.0 0 Virginia 0.0 0
New York
10.0 950.000 W. Virginia 0.0 0
Rhode Island
1.0 95.000 Ohio 2,0 190.000
Connecticut
0.0 0 N. Carolina 1.0 95.000
New Jersey
2.5 237.500 S. Carolina 0.0 0
Pennsylvania
3.0 285.000
VÙNG PHÍA TÂY TRUNG TÂM
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
Nebraska
0.5 47.500 Colorado 8.5 807.500
North Dakota

0.5 47.500 New Mexico 2.0 190.000
South Dakota
0.5 47.500 Arizona 3.0 385.000
Wyoming
0.5 47.500 California
(50%)
9.5 902.500
VÙNG PHÍA ĐÔNG TRUNG TÂM
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
State
% doanh số
của khu
vực (bang)
so với vùng
Doanh số
($)
Michigan
4.0 380.000 Arkansas 0.5 47.500
Indiana
2.0 190.000 Louisiana 2.0 190.00
Tennessee
0.0 0 Texas 8.0 760.00
Georgia
1.0 95.000 Kentucky 0.0 0

Florida
3.5 332.000 Oklahoma 1.0 95.000
Alabama
0.5 47.500 Kansas 0.5 47.500
Mitssisippi
0.5 47.500 Minnesota 1.0 95.000
Wisconsin
0.5 47.500 Iowa 0.5 47.500
Illinois
2.5 237.500 Missouri 1.0 95.000
Tuy nhiên trong cách làm này của Henry cũng có những ưu điểm và hạn chế nhất định:
Về ưu điểm:
- Henry quản trị theo cách dùng tình cảm, lấy tâm đối tâm, cùng xem tổ chức như
một gia đình, điều này dễ được lòng yêu mến và tận tụy cống hiến của nhân viên,
sẽ có phần nể phục người lãnh đạo của mình.
- Trong cơn khủng hoảng, việc giữ lại những nhân viên để họ cùng sát cánh với
công ty là điều có ý nghĩa vì sau khi vượt qua giai đoạn khó khăn rồi, họ sẽ toàn
tâm toàn ý và trung thành với tổ chức nhiều hơn.
- Dùng dự báo mức tiêu thụ là 9,500,00 đô để xác định khu vực bán trong tái cấu
trúc tạo nên sự đồng đều, dễ quản lý tài chính và kiểm toán, dễ kiểm soát và phân
chia khu vực.
- Về lâu về dài có thể khai thác những vùng có doanh số thấp vì những ùng này vẫn
có những nhân viên bán hàng trực tiếp phụ trách.
Về nhược điểm:
- Chi phí quá cao vì phải duy trì một số lượng lớn nhân viên bán hàng mà công ty lại
đang trong giai đoạn cần phải cắt giảm chi phí bán hàng vì doanh số tụt giảm quá
nhanh.
- Những khu vực tiềm năng lớn không được tập trung cao độ khai thác. Đồng thời ,
việc tái thiết kế theo quan điểm này sẽ dẫn đến sự phân chia lại ranh giới giữa các
khu vực bán. Cụ thể những khu vực có doanh số bán quá cao sẽ được chia ra và

như thế 1 khu vực nhưng thuộc 2 vùng bán hàng khac nhau. Trong bảng chia kết
quả phía trên chúng ta có thể thấy là khu vực (bang) California được chia ra làm 2
khu vực nhỏ hơn. Một khu vực trực thuộc vùng phía Tây và một khu vực trực
thuộc vùng Trung tâm phía Tây. Cách chia này có thể khiến những quản lí vùng,
những vùng có chứa khu vực có doanh số cao đó không hài lòng.
- Tiêu chí về doanh thu tạo sự cân bằng giữa các khu vực bán nhưng nó không phải
là chỉ số duy nhất để đánh giá bởi tình hình phát triển ở mỗi khu vực là không
đồng đều, đồng thời có những khu vực có khoảng cách xa về địa lý thì khó gộp lại
thành 1 địa bàn để quản lý.
- Không giải quyết được vấn đề nhân viên bỏ việc ở những khu vực bán có doanh số
thấp trong vùng vì như đã đề cập một số khu vực có doanh số bán quá thấp, nhân
viên bán hàng không nhận được bất cứ một khoản hoa hồng nào.
Như vậy với mỗi quan điểm đều có những điểm ạnh và hạn chế riêng của nó. Nếu xem
xét kỹ, chúng ta sẽ thấy rằng nếu kết hợp hai phương pháp tái thiết kế này lại với nhau thì
điểm mạnh của phương pháp này sẽ giúp hạn chế được nhược điểm của phương pháp kia và
ngược lại. Tuy nhiên vẫn sẽ có những vấn đề phát sinh khi kết hợp hai phuong pháp này. Vì
thế mà nhóm đề xuất một hướng tái thiết kế mới dựa trên cơ sở là sự kết hợp giữa hai
phương pháp trên và sẽ kết hợp thêm một vài sự phân chia nữa sau cho những điểm mạnh là
tối đa và những hạn chế là thấp nhất.
PHẦN 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG PHÁP TÁI THIẾT KẾ
KHU VỰC BÁN HÀNG CHO ZENITH
Như đã nói, đề xuất sẽ dựa trên cơ sở kết hợp hai quan điểm thiết của Bill và Henry. Đầu
tiên, chúng ta sẽ chia các vùng bán theo cách của Henry (chúng ta có 4 bảng kết quả ở phía
trên). Với cách chia này chúng ta sẽ có 4 vùng có doanh số bán gần như là bằng nhau
(2.375.000$) và % doanh số của mỗi vùng sẽ xấp xỉ 25%. Giả sử như Bill chỉ sa thải 2
nhân viên như vậy công ty sẽ còn 20 nhân viên bán hàng. Mỗi vùng sẽ có 5 nhân viên bán
hàng phụ trách.
Phía Tây
Trung tâm phía
Tây

Trung tâm phía
Đông
Phía Đông
% doanh số 25% 25% 25% 25%
Doanh số ($) 2.375.000 2.375.000 2.375.000 2.375.000
Số lượng nhân
viên bán hàng
5 5 5 5
Số bang hiện có
doanh số bán
7 8 16 8
1 nhân viên bán
hàng trung bình
phụ trách (bang)
1.4 1.6 3.2 1.6
Tiếp theo, sẽ thực hiện phân chia theo tỉ lệ : Mỗi vùng có 5 nhân viên bán hàng và đảm nhận
25% doanh số dự kiến. Như vậy, mục tiêu là mỗi nhân viên phải đạt được 5% doanh số bán,
tức 593.750$. Tuy nhiên khi ta lựa chọn phân chia hoàn toàn dựa vào tiêu chí này thì có thể
một nhân viên phải đảm nhận nhiều bang và một nhân viên thì đảm nhận rất ít nhưng doanh
số cả thảy đều như nhau. Nhưng rõ ràng là không thể trọn vẹn cả hai yếu tố này. Cho nên
thay vì sử dụng tiêu chí là số bang mỗi nhân viên phụ trách ta có thể dùng yếu tố diện tích để
phân chia. Ví dụ đối với vùng Trung tâm phía Tây, chúng ta thực hiện phân chia như sau:
• Khu vực 1: Các bang như California (Phần thuộc trung Tâm phía Tây), Arizona, New
Mexico (các bang này có % doanh số là 14.5%) sẽ do 3 nhân viên bán hàng phụ
trách. Suy ra % doanh số mỗi nhân viên = 4.83 và số bang phải phụ trách là 1 ( < 1.6)
• Khu vực 2: Năm bang còn lại là Nebraska, North Dakota, South Dakota, Wyoming,
Colorado có tỉ lệ phần trăm doanh số là 10.5% sẽ do 2 nhân viên bán hàng phụ trách.
Suy ra % doanh số mỗi nhân viên bán hàng = 5.25 và số bang phải phụ trách là 2.5
( > 1.6)
Rõ ràng chúng ta thấy số bang mà các nhân viên trong khu vực 2 phải đảm trách cao hơn

khu vực 1. Tuy nhiên doanh số họ đạt được sẽ cao hơn 0.42%. Mặt khác, nếu ta xem xét về
diện tích của khu vực 1 và 2 thì nhận thấy sự chênh lệch là không quá lớn. Xét về diện tích
thì mỗi nhân viên khu vực 2 phụ trách không chênh lệch quá nhiều với khu vực 1 nhưng bù
lại doanh số họ đạt được sẽ cao hơn. Cách phân chia này là cách mà nhóm quyết định lựa
chọn.
Tương tự ở vùng Phía tây, ta thực hiện phân chia thành 3 khu vực chính
• Khu vực 1: Bao gồm các bang là Nevada và California (phần thuộc phía Tây), Utah
có tổng % doanh số là 14. Khu vực này sẽ do 3 nhân viên phụ trách. Suy ra mỗi
nhân viên có % doanh số là 4.667%.
• Khu vực 2: Bao gồm các bang như Idaho, Oregon, Washington, Montana. Các bang
này có tổng % doanh số là 11. Khu vực này sẽ do 2 nhân viên phụ trách . % doanh số
mỗi nhân viên là 5.5.
Như vậy, doanh số mà nhân viên khu vực 2 (vùng phía Tây) đạt được sẽ cao hơn khu vực
1 tuy nhiên họ phải bỏ ra nhiều công sức hơn bởi vì diện tích mà họ phải đảm trách lớn hơn
khu vực 1. Nhưng nhìn chung với cách phân chia này diện tích mà nhân viên khu vực 2 phụ
trách không chênh lệch quá lớn so với khu vực 1.
Với cách phân chia này chúng ta có thể khái thác tốt những khu vực có doanh số cao và
nhiều tiềm năng phát triển. Để ý ta thấy rằng khu vực một mà nhóm phân chia thường bao
gồm những bang có doanh số bán cao. Và số lượng nhân viên tập trung ở khu vực này cũng
là nhiều nhất. Còn ở những bang có doanh số thấp hơn sẽ được gộp lại làm 1 hay 2 khu vực
và những khu vực này sẽ có số lượng nhân viên ít hơn. Mỗi nhân viên phụ trách một vùng
diện tích lớn hơn khu vực có doanh số cao. Nhưng bù lại doanh số họ đạt được sẽ cao hơn.
Như vậy, với phương pháp tái thiết kế này chúng ta vừa có thể khai thác những khu vực tiềm
năng mà vừa duy trì được sự có mặt của nhân viên bán hàng ở những khu vực bán thấp.
Điều này sẽ có lợi cho doanh nghiệp tính về lâu dài.
Mặt khác phương pháp này cũng tạo được một sự công bằng nhất định (doanh số mà mỗi
nhân viên đạt được không chênh lệch quá lớn). Nó cũng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội bởi
mỗi khu vực sẽ do 2 hay 3 nhân viên phụ trách, sự cạnh tranh là có tuy nhiên đây sẽ là động
lực cho nhân viên nổ lực để bán được nhiều hơn thông qua việc không ngừng tìm kiếm
khách hàng mới trong khu vực mình phụ trách để có thể đạt được chỉ tiêu từ cấp trên đưa

xuống và có thể vượt qua các nhân viên bán hàng khác trong cùng khu vực.
Vùng phía Tây