tiểu luận môn quản trị bán hàng tóm tắt tình huống của công ty briggs

1
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI:
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG CỦA CÔNG TY BRIGGS
NHÓM THỰC HIỆN:
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
Tổng giám đốc
Jay Anderson
Bán hàng nội bộ
Phòng dịch vụ
Khu vực bán hàng phía đôngKhu vực bán hàng phía tây
Nhà quản lý
Bộ phận vận chuyển
Trợ lý mua hàng
Bán hàng bên ngoàiKế toán bán hàngBán hàng qua điện thoại Bán hàng bên ngoài
Lưu kho Kiểm soát
Giám mua nhận hàng
Nhận hàng
2
A. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG CỦA CÔNG TY BRIGGS
Giới thiệu
Công ty phân phối công nghiệp Briggs là nhà phân phối và bán các sản phẩm
công nghiệp, vào cuối năm thì tổng giám đốc Jay Anderson nhìn lại kết quả làm
việc của đội ngũ bán hàng trong năm.
Lịch sử công ty
Công ty phân phối công nghiệp Briggs được sáng lập năm 1940 với hoạt động
chính trong mảng sản xuất dầu quặng, cung cấp dụng cụ công nghiệp và đặc biệt là

dầu quặng tinh chế, công ty cũng rất chú trọng khâu phân phối. Đến năm 1990
công ty chuyển sang cung cấp các sản phẩm liên quan đến dầu như thành phần
điện tử, trang phục, thủy tinh…Mặc dù vẫn có khách hàng lớn liên quan đến dầu
mỏ công ty vẫn thấy được sự phát triển của lĩnh vực công nghiệp sản xuất và mạnh
dạn cung ứng cho kĩnh vực này trong năm năm qua.
Ngành phân phối công nghiệp
Đáp ứng nhu cầu về các thiết bị và nguồn cung cho nền công nghiệp địa
phương, các cửa hàng bách hóa hay các cửa hàng kim khí điện máy đã phát triển
thành nhà phân phối công nghiệp như một chức năng chuyên biệt của marketing.
Một nhà phân phối như Briggs phải thực hiện 8 chức năng như sau: mua, bán, lưu
trữ, giao hàng, hoạt động tài chính, giải quyết rủi ro, cung cấp thông tin sản phẩm,
cung cấp dịch vụ. Nhà phân phối phải chịu trách nhiệm với tất cả các rủi ro và phải
tăng giá trị cho sản phẩm bằng cách thực hiện 8 chức năng vừa nêu. Các sản phẩm
chính của Briggs là: dụng cụ mài giũa, nông cụ, dụng vụ cầm tay,máy hoạt động
bằng điện và phụ tùng, máy bơm các loại, dụng cụ buộc, bộ truyền tải, sản phẩm
công nghiệp, thiết bị vận chuyển bằng tay, dụng cụ đo lường, thủy điện.
3
Cấu trúc quản trị công ty
Cấu trúc quản trị công ty cho thấy các bộ phận bán hàng, mua hàng và kiểm
soát, quản lí sổ sách, vận chuyển, giao hàng và bộ phận dịch vụ đều báo cáo cho
tổng giám đốc Jay. Ông là người có kinh nghiệm làm qua rất nhiều công việc của
công ty và đã bỏ ra 18 tháng để thiết lập một hệ thống kênh và thực hiện các việc
bán buôn.Năm 1997 ông làm tổng giám đốc kiêm quan hệ đối tác của tổ chức.
Tình hình gần đây của tổ chức và lực lượng bán hàng:
Ross Burns
3 kế toán bán hàng
3 nhân viên bán hàng qua điện thoại
15 nhân viên bán hàng bên ngoài
4
Ross là người từng giữ nhiều vị trí trong công ty và từng bán hàng bên ngoài,

anh cũng từng là nhân viên bán hàng qua điện thoại của công ty trong 10 năm. Anh
quản lý hai bộ phận trên và có nhiệm vụ phối hợp và phân bổ nguồn lực, huấn
luyện cho hai bộ phận của mình giúp đỡ lẫn nhau nếu công việc một bên quá tải.
Những khách hàng lớn của công ty được phục vụ bởi một nhân viên bán hàng
bên ngoài lẫn nhân viên bán hàng qua điện thoại được chỉ định vì vậy họ sẽ làm
việc như nhóm chăm sóc khách hàng và cùng nhau quản lý, mỗi nhân viên bán
hàng bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm cho 1 số khách hàng địa phương và 1 khách
hàng ngoài địa phương và mất khoảng 2 ngày mỗi tuần để đi ra thị trường ngoài
thành phố.
Cách thức tiếp cận khách hàng sẽ phụ thuộc vào quy mô khách hàng, nếu
khách hàng lớn thì chủ yếu dựa vào nền tảng dịch vụ còn khách hàng vừa nhỏ thì
dựa vào mối quan hệ và sự chân thành với nhân viên cửa hàng hay giám sát viên,
kỹ sư…
Nhân viên bán hàng bên ngoài
Có hai khu vực Đông và Tây, mỗi khu vực 5 nhân viên, mỗi nhân viên có mức
lương là 40.000$ và hoa hồng 5% trên doanh số và thêm 500$ tiến sinh hoạt khác.
Tổng giám đốc Jay nhận thấy việc tăng tăng doanh số dường như tăng thêm khi
tăng nhân viên bán hàng và ước lượng mức doanh số khi thuê thêm như sau:
Số
nhân
viên thuê
thêm
16 17 18 19 20 21 22
Mức
tăng
doanh số
$380
,000
300
,000

225
,000
165
,000
100
,000
95,
000
83,
000
5
dự báo
Jay cân nhắc khi thuê thêm 6 nhân viên và xác định mức doanh số $95,000 khi
trừ các khoản phí sẽ có lợi nhuận là $44,250 và thuê thêm nhân viên thức 7 thì
doanh số là $83,000. Thuy nhân Jay nhận thấy mức tăng đó vẫn chưa giúp công ty
chi trả được các khoản phí cố định và biến đỗi cho nhân viên bán hàng mặc dù lực
lượng bán hàng làm việc tốt vần còn vướng mắc một số vấn đề. Jay được báo cáo
trực tiếp từ lực lượng bán hàng nhưng anh ít liên lạc với họ và doanh số vẫn mất đi
15% mỗi năm.
Thực trạng
Doanh số bán hàng trong năm nay đạt 34% so với năm ngoái khoảng
$6,540,000 và Jay dự đoán tăng trưởng công ty sẽ đạt mức 25%. Để đạt được cần
giải quyết một số vấn đề trong đó có vấn đề cảu lực lượng bán hàng phàn nàn về
việc không được hỗ trợ cần thiết. Jay thấy lời phàn nàn đó của nhân viên là chính
đáng vì doanh số tăng trưởng quá nhiều mà không có sự gia hạn hay giúp đỡ lực
lượng bán hàng vì thế ý của Jay là cần phối hợp các lực lượng với nhau. Ross sau
khi nghe cho rằng Jay có ý định cướp nhân viên của mình trong khi đó Jay lại
muốn có một quản lý bán hàng khác. Ross cho rằng nếu anh thực hiện việc này sẽ
là quá sức với mình và cũng không trong đợi được điều gì ở nhân viên nếu thay
đổi như thế. Jay động viên rằng Jay có cố vấn giúp xây dựng hệ thống nhân viên

và có bài test cho nhân viên và người điểm cao sẽ có cơ hội trúng tuyển lớn. Ross
phản đối vì không biết được những kết quả có chính xác không và Jay an ủi rằng
sẽ yêu cầu người cố vấn báo có chi tiết việc kiểm tra năng lực nhân viên bán hàng
để tìm được người tốt và phù hợp nhất. Jay nói rằng cố vấn chỉ ra kết quả báo cáo
là những người bán hàng tốt nhất thường là nam giới trẻ tuổi có tính các thông
minh và hài hướcvà cố vấn đề nghị Jay là chỉ thuê những người mới kết hôn và
chiếm ¼ tổng nhân viên bán hàng cao cấp của công ty. Ross đưa ra một vài trường
hợp thiểu số khác đối tượng mà Jay nói như Kane, Dacy… vẫn làm tốt công việc
của mình nhưng Jay cho rằng họ là những người may mắn và có thể đạt chỉ tiêu vì
công ty đang tăng trưởng tốt. Cuối củng Jay vẫn giữ ý kiến về việc thuê thêm
người và yêu cầu các DMs đưa thư giới thiệu và xác nhận thông tin những người
muốn tuyển.
6
o.0.o
B. JAY ANDERSON NÊN LÀM GÌ?
I/ Vấn đề trong cơ cấu tổ chức của công ty Briggs
Mọi việc đều thông qua tổng giám đốc. Một mình Jay Anderson phải trực tiếp
quản lý tất cả các bộ phận của công ty. Bán hàng nội bộ, Phòng dịch vụ, khu vực
bán hàng phía đông, khu vực bán hàng phía tây, nhà quản lý, giám mua nhận hàng,
bộ phận vận chuyển. Mọi vấn đề xảy ra ở các khu vực này đều báo cáo trực tiếp
lên Tổng giám đốc. Điều này có thể khiến cho công việc của Jay trở nên quá tải và
việc giải quyết các vấn đề trở nên không thấu đáo. Jay có thể nắm rõ hết vấn đề
của công ty và từng bộ phận nhưng sẽ khó khăn trong việc quản lý sâu đến từng
phòng ban chức năng và quan tâm chăm sóc nhân viên của mình một cách chu đáo.
Bên cạnh đó, với cách hoạt động như trên có thể dẫn đến vi phạm nguyên tắc
thống nhất chỉ huy, khi mà các nhân viên bán hàng tuyến dưới còn mập mờ trong
việc sẽ theo chỉ đạo của Ross – nhà quản trị bán hàng hay tổng giám đốc Jay
Anderson.
Biện Pháp: Phân quyền cho cấp dưới hoặc tuyển thêm nhân viên mới. Thiết
kế lại sơ đồ tổ chức.

Công ty cần có thêm những chức vụ giám đốc khu vực, quản lý chung những
phòng ban có chức năng liên quan mạnh mẽ với nhau. Từ đó tổng hợp những vấn
đề của những phòng ban này rồi báo cáo lên tổng giám đốc và cùng Jay giải quyết.
Như vậy, giám đốc khu vực có thể quan tâm sâu sắc và nắm rõ những phòng ban
mà mình quản lý hơn, bên cạnh đó, Tổng giám đốc Jay cũng sẽ dễ dàng hơn trong
việc giải quyết mọi vấn đề của công ty một cách suôn sẻ.
Sơ đồ tổ chức được thiết kế lại như sau:
7
II/ Vấn đề trong quản lý bán hàng của công ty Briggs
1/ Nhà lãnh đạo
a/ Thái độ thiếu quan tâm đến nhân viên của nhà lãnh đạo
Chính tổng giám đốc Jay cũng từng nghĩ “Tôi đã không giữ liên lạc thường
xuyên với nhân viên bán hàng và quan tâm lợi ích của họ, điều mà lẽ ra tôi phải
làm”. Trong khi tất cả lực lượng bán hàng phải báo cáo trực tiếp với Jay thông qua
những cuộc gọi nhưng khi đưa ra chính sách ông lại bỏ qua ý kiến của họ, những
người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thực tế. Bên cạnh đó, tổng giám đốc luôn
giám sát từng hoạt động của nhân viên bán hàng mà không hề có biện pháp động
viên khen thưởng nào khi mà họ đã làm việc hết công suất cho công ty. Vấn đề
khen thưởng cũng chưa được ban lanh đạo quản chú trọng mà thay vào đó là việc
luôn đòi hỏi sự tăng trưởng doanh thu.
Biện pháp: Động viên nhân viên
Với những gì bộ phận bán hàng mang lại cho doanh nghiệp, nhà quản trị cần
có sự quan tâm nhiều hơn thông qua các hình thức như:
 Thường xuyên có những cuộc gọi điện hoặc gặp mặt với lực lượng bán hàng để quan
tâm, thăm hỏi nhiều hơn đến tình hình công việc của họ, lắng nghe ý kiến, nguyện
vọng và nhu cầu họ mong mỏi được đáp ứng.
8
 Chế độ khen thưởng phù hợp cho những nhân viên có thành tích tốt như giành được
hợp đồng lớn, duy trì quan hệ với nhiều khách hàng lớn; nên có những khoản trợ cấp,
chi phí phụ thêm đối với nhân viên làm việc tăng ca, hay đi công tác ở các thị trường

bên ngoài; và đặc biệt là quan tâm đến gia đình người thân của nhân viên qua qua
tặng, thư cảm ơn, thăm hỏi…
b/ Quan điểm tuyển dụng bất hợp lý của nhà lãnh đạo
Tư tưởng phân biệt dân tộc thiểu số. Theo lời Ross, công ty chỉ thuê
người dân tộc thiểu số làm việc vào mùa hè, những người còn đi học và phải là
những người tuân theo rập khuôn những quy tắc của công ty. Nếu không, họ sẽ
không được thuê vì Jay nghĩ họ sẽ không được việc. Thay vào đó, Jay lại bó hẹp
phạm vi tuyển nhân viên của mình vào những người đàn ông mới kết hôn theo như
nghiên cứu của vị cố vấn.
Mặc dù Ross đã chỉ ra dẫn chứng rằng, một số nhân viên dân tộc
thiểu số đã làm xuất sắc công việc của mình, thậm chí là khi được phân bố vào
những thị trường cạnh tranh gay gắt và khó khăn. Jay đã phủ nhận hoàn toàn và
cho rằng đó chỉ là do may mắn và lợi thế từ trước của công ty. Có thể nói, ông đã
quan niệm rằng, nhân viên dân tộc thiểu số thì không bao giờ có thể hoàn thành
công việc tốt như vậy được, ông cũng không quan tâm những thành tích thực tế
của các nhân viên đó.
Tư tưởng trọng nam khinh nữ. Jay không thuê phụ nữ mà ông đồng ý với đề
nghị từ cố vấn của mình, chỉ nên thuê những người đàn ông mới kết hôn, với mong
muốn lực lượng này sẽ chiếm ¼ tổng số nhân viên bán hàng cấp cao của công ty.
Jay coi những thành công của nữ giới như là may mắn, và cuộc đời không phải lúc
nào cũng may mắn được.
Nhưng với bản chất công việc phân phối sản phẩm công nghiệp, trong môi
trường giao dịch với khách hàng B2B như vậy, bản thân người phụ nữ với những
đặc điểm tâm sinh lí và tính cách đặc thù, thường tạo cho họ khả năng giao tiếp tốt,
do đó việc thuyết phục một người nào đó mua hàng có thể sẽ dễ dàng hơn rất nhiều
cho dù trước đó khách hàng có hay không có ý định mua sản phẩm của công ty.
9
Biện pháp: Rõ ràng, sự phủ nhận này của Jay là phân biệt và vô lý. Vì một
công ty muốn tăng trưởng tốt thì phải có nguồn nhân lực tốt, muốn nguồn nhân lực
tốt thì chất lượng, năng lực nhân viên phải tốt. Và năng lực nhân viên thì không thể

dựa vào những tiêu chí như là họ có phải dân tộc thiểu số hay phụ nữ mà đưa ra
quyết định. Chỉ cần họ là người có năng lực thì cần được trọng dụng. Jay nên có
những suy nghĩ công bằng đối với lực lượng nhân lực này, công nhận những năng
lực của họ và tận dụng tối đa khả năng của họ, tạo điều kiện để họ phát huy hết
tiềm lực của mình. Như là đưa những nhân viên này tiếp tục làm việc ở những thị
trường và khách hàng khó, nếu họ có kinh nghiệm và khả năng giải quyết vấn đề
tốt thì công việc kinh doanh đương nhiên sẽ thuận lợi.
c. Cái nhìn phiến diện của nhà lãnh đạo.
Tổng giám đốc Jay chỉ dựa và kết quả của các cuộc kiểm tra “Thái độ bán
hàng”, “Mức độ quan tâm về Cambell” và “Wonderlic” để quyết định nên sa thải
ai và nên giữ lại ai. Trong khi đó nhà quản trị bán hàng Ross lại cho rằng kết quả
của các cuộc kiểm tra không đáng tin, chỉ dựa vào đó thì không thể kết luận được
gì nhiều, càng không thể phủ nhận những thành quả mà một nhân viên đã cống
hiến cho công ty trong thời gian dài, nếu họ có sai sót nào đó trong các cuộc kiểm
tra. Nói như Ross, công ty có tuyển thêm những nhân tố mới thì sau đó họ cũng sẽ
nhận được cách đối đãi như hiện tại, đó là quan hệ mang đậm nét chủ nghĩa tư bản
– quan hệ ông chủ và người làm thuê, đồng thời nhu cầu được quan tâm, được lắng
nghe ý kiến của nhân viên là không có. Khi mà lẽ ra, đây phải là mối quan hệ hợp
tác bình đẳng đôi bên cùng có lợi.
Biện pháp: Trước khi thuê thêm nhân viên mới thì Jay nên lâp ra một bộ phận
để tìm hiểu rõ hơn về tình hình nhân viên hiện tại (đời sống, năng lực, nhu cầu,
thái độ…). Đối với nhân viên hiện tại cần kết hợp những yếu tố trên với kết quả
những bài kiểm tra năng lực, còn đối với nhân viên mới nên có thời gian thử việc
và cân nhắc thật kĩ có nên tuyển dụng hay không. Cuối cùng mới nên đưa ra quyết
định giữ lại, sa thải hay tuyển thêm nhân viên mới dựa trên cơ sở khách quan nhất.
10
2/ Chính sách nhân viên
Bộ phận bán hàng của công ty đang hoạt động quá tải (cả bộ phận bán hàng
nội bộ và bộ phận bán hàng bên ngoài). Cụ thể, công ty chỉ có 3 nhân viên bán
hàng qua điện thoại và 15 nhân viên bán hàng bên ngoài. 3 nhân viên bán hàng qua

điện thoại này phải đảm nhiệm hầu như toàn bộ việc liên lạc, giao dịch và duy trì
với khách hàng của toàn bộ công ty mà hầu như không có sự hỗ trợ nào (phần hỗ
trợ từ phía kế toán bán hàng là rất nhỏ). 15 nhân viên bán hàng bên ngoài lại chia
làm 2 khu vực (5 nhân viên phía Đông và 10 nhân viên phía Tây), với 1 khu vực
địa lý rộng lớn như vậy, có thể thấy rằng khối lượng công việc đối với 15 nhân
viên này là một điều quá sức.
Không dừng lại ở đó, mỗi khi công ty có 1 khách hàng lớn thì 1 nhân viên bán
hàng qua điện thoại và 1 nhân viên bán hàng bên ngoài được chỉ định thành 1
nhóm để phụ trách việc chăm sóc khách hàng đó. Ngoài ra, mỗi nhân viên bán
hàng bên ngoài còn đảm nhận 1 vài khách hàng địa phương và 1 khách hàng ngoài
địa phương, đồng thời họ phải mất khoảng 2 ngày mỗi tuần để đi ra thị trường
thành phố.
Biện Pháp: Cân nhắc tuyển thêm nhân viên cho các bộ phận
Chính tổng giám đốc Jay cũng nhận thấy rằng thuê thêm số lượng nhân viên sẽ
làm tăng mức doanh số bán ra của công ty. Tuy nhiên, công ty không chỉ tuyển
thêm 6 nhân viên để bán hàng tại các vùng mới như Alamaba, Tennessee,
Missouri, và Kansas. Công ty cũng nên chọn lọc để tuyển thêm nhân viên mới ở
các bộ phận như kế toán bán hàng, nhân viên bán hàng qua điện thoại và nhân viên
bán hàng bên ngoài để giảm khối lượng công việc và tập trung đúng chuyên môn
để đạt hiệu quả hơn
Phân chia công việc không đúng chuyên môn. Khi công việc của kế toán bán
hàng trở nên quá tải thì các nhân viên bán hàng qua điện thoại sẽ hỗ trợ. Ngược lại,
nếu tất cả các nhân viên bán hàng qua điện thoại đều bận thì một nhân viên kế toán
bán hàng sẽ tiếp nhận các cuộc gọi từ khách hàng. Rõ ràng, mỗi vị trí ứng tuyển
vào công ty có những chức năng và kinh nghiệm riêng biệt, mà các bộ phận khác
khó có thể thay thế được. Ví dụ: Nghiệp vụ kế toán và kĩ năng nghe điện thoại đều
11
cần phải có kinh nghiệm và kiến thức nhất định (cho dù nhận được sự huấn luyện
từ Ross). Do đó, việc điều động qua lại ở công ty Briggs có thể làm giảm hiệu hiệu
quả công việc và dễ làm mất khách hàng khi họ không hài lòng với nhân viên công

ty. đặc biệt là trong những cuộc khảo sát gần đây, nhiều khách hàng lớn chỉ ra rằng
giá cả không phải là yếu tố quan tâm chính.
Biện Pháp: Chuyên môn hóa lực lượng bán hàng bên ngoài
Công ty nên phân chia bộ phận nhân viên bán hàng bên ngoài thành hai nhóm
nhỏ hơn. Phụ trách 2 đối tượng riêng biệt: khách hàng địa phương và khách hàng
ngoài địa phương. Mỗi nhóm phụ trách chuyên biệt như vậy sẽ có ích trong việc
hiểu rõ đối tượng khách hàng của mình, đồng thời cũng đỡ hao tốn thời gian và
công sức thay vì mỗi nhân viên sẽ chịu trách nhiệm cả khách địa phương và ngoài
địa phương.
o.0.o
C. KẾT LUẬN
Trong một doanh nghiệp bất kỳ, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô
sản xuất và phân phối rộng lớn như Briggs, việc bố trí cơ cấu tổ chức luôn luôn có
một vai trò vô cùng quan trọng. Một tổng giám đốc dù tài giỏi đến đâu thì cũng
không thể quản lý và giám sát hết toàn bộ hoạt động của từng nhân viên bán hang,
không thể hiểu được họ cần và muốn điều gì. Nếu muốn đảm bảo việc vận hành bộ
máy quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị cần biết cách phân chia quyền lực và
trách nhiệm cho những người quản lý cấp thấp hơn.
Bên cạnh đó, nhà quản trị cần có một tinh thần khách quan đối với hoạt động
của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp, không nên áp đặt suy nghĩ cá nhân lên
mọi việc để rồi đi đến hậu quả là mất lòng tin nơi nhân viên. Nhân viên nói chung
và nhân viên bán hàng nói riêng sẽ đạt năng suất tốt nhất nếu được làm việc trong
một môi trường dân chủ và bình đẳng, không bị phân biệt đối xử bởi bất kỳ lý do
gì.