tiểu luận môn quản trị bán hàng văn phòng phẩm wallis xác định vai trò bán hàng mới

Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
CASE STUY 5:
VĂN PHÒNG PHẨM WALLIS
Xác định vai trò bán hàng mới
1. Nguyễn Mai Anh
2. Trần Ngọc Vàng Anh
3. Nguyễn Thị Tuyết Nhung
4. Nguyễn Trúc Duyên
5. Nguyễn Phương Thùy
6. Bùi Thúy Mai
7. Trần Thị Tố Như
8. Bùi Vân Anh
9. Trần Nguyễn Anh Tú
10. Huỳnh Thị Khánh Thu
11. Phạm Minh Văn
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
Tình huống 5
1
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
VĂN PHÒNG PHẨM WALLIS
Xác định vai trò bán hàng mới
Khi nhìn đường chân trời dần tan biến từ văn phòng ở Phoenix, John Stevens, phó
Giám đốc bán hàng khu vực Tây Nam của văn phòng phẩm Wallis (WOP) cảm thấy hài
lòng về kết quả mới nhất của mình. Ông nghĩ: "Đây là một năm tốt, O'Brien sẽ rất ngạc
nhiên khi cô ấy nhìn thấy báo cáo quý III của năm 2000”. Margaret O'Brien, Giám đốc

bán hàng quốc gia của WOP, đẩy cửa phòng của John. John hét lên: "Maggie, đến đây
nhìn những con số này. Với số tiền thưởng tôi đem lại năm nay, cô có thể mua cả đội
bóng St Louis Cardinals về nhà". “Đội bóng đó đã không giành được một chiến thắng
nào kể từ khi họ đến Phoenix" - O'Brien nói khi cô bước vào văn phòng của John. "Và
với bản báo cáo mới tôi vừa nhận được, ông có thể dự trữ hàng lại để bán cho tháng 1".
O'Brien vừa nói chuyện với Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành WOP, Phillip
Plimpton, về mục tiêu doanh số bán hàng năm 2001 của công ty. O'Brien nói "Ông ấy đã
tiết lộ cho tôi một số thông tin của công ty về các cổ đông và hoàn vốn đầu tư. Và sau đó
ông ấy đã đặt mục tiêu doanh thu là 1.5 tỷ đô ! Tăng 25% so với năm nay và chúng ta
sẽ làm tốt để tăng doanh số ". John nói đùa về việc ép nước từ một hòn đá, nhưng O'Brien
không có tâm trạng để nói đùa và vội vã đi để kịp cho chuyến bay trở lại St Louis. Trên
đường đến sân bay, cô gọi cho John để cảm ơn vì những gì anh đã làm được trong năm
nay. "Anh làm thêm 350 triệu USD, cộng với 50% trong năm tới, tôi sẽ thưởng cho anh
đội bóng của riêng anh", O'Brien nói, cô biết mình sẽ cần John để có một năm 2001 thuận
lợi nhằm đạt được 1,5 tỷ USD.
Sau khi nhận cuộc gọi của O'Brien, John bắt đầu suy nghĩ về mục tiêu doanh số
bán hàng khu vực của mình để WOP đạt được doanh thu 1,5 tỷ USD trong năm 2001
và anh ta không thích những con số được đưa ra. Khu vực của anh đã có một năm thuận
lợi, trên thực tế, đó năm thuân lợi nhất cho vùng Tây Nam kể từ bốn năm rưỡi trước. Ông
biết rằng trong một vài tuần tới O'Brien sẽ đưa cho ông ta và bốn Phó Giám đốc khu vực
khác mục tiêu bán hàng năm 2001của họ. "Bây giờ tôi biết lý do tại sao họ không bao giờ
đòi hỏi về đầu vào của chúng tôi", John nghĩ. "Những Phó Giám đốc khu vực khác sẽ
không bao giờ chịu tình nguyện làm ra 1.5 tỷ đô".
2
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
1. Company Background: BỐI CẢNH CÔNG TY
Người em gái và anh trai đến từ Missouri, Phyllis và George Clemens - đã sáng
lập ra văn phòng phẩm Wallis vào năm 1948. Công ty bắt đầu phát triển mạnh trong giữa
những năm 1950 và xây dựng danh tiếng ở miền Trung Tây, là nhà sản xuất rất chất

lượng của một loạt các loại hình kinh doanh. Phyllis quản lý việc sáng tạo và sản lượng,
còn George thì bán hàng. Vào đầu những năm 60, George đã tham dự triển lãm thương
mại về tương lai của việc kinh doanh các mẫu đơn. Ở đó, ông đã gặp một doanh nhân trẻ
Martinez người đã bán cho George một ý tưởng.
Roberto tin rằng doanh nghiệp Mỹ đã "chán ngấy với ông bạn và tất cả những mẫu
đơn của ông bạn". Ông nói với George rằng sự tăng trưởng trong việc kinh doanh các
mẫy đơn sẽ chậm lại một khi công nghệ phát triển và những ý tưởng mới sẽ là cần thiết
nếu nhà Clemens muốn tiếp tục phát triển việc kinh doanh của họ. Roberto đưa ra một
dịch vụ mới cho Văn phòng phẩm Wallis: lưu trữ tài liệu và lưu trữ hồ sơ. Về cơ bản,
Roberto cho biết, "các doanh nghiệp sẽ lưu trữ tài liệu điện tử từ xa mà không cần thường
xuyên. Khi ai đó cần một tài liệu lưu trữ, ông sẽ lấy nó và gửi nó cho khách hàng”.
Roberto tin rằng dịch vụ này sẽ loại bỏ hàng ngàn tập tin trong tủ văn phòng chính
phủ và các công ty lớn, và nó sẽ giải phóng cho nhân viên, giúp họ dành nhiều thời gian
vào công việc có giá trị hơn so với di chuyển các tập tin cũ và lưu trữ tài liệu không cần
thiết. Đổi lại, công ty sẽ trả phí cho mỗi tài liệu được lưu trữ và phí lưu trữ hàng tháng.
Năm 1962, Phyllis và George Clemens bị thuyết phục bởi Roberto Martinez và
thực hiện một thỏa thuận làm thay đổi Văn phòng phẩm Wallis vĩnh viễn. Roberto tham
gia vào công ty và đã phát triển việc kinh doanh kho lưu trữ hồ sơ của Văn phòng phẩm
Wallis nhanh hơn cả tên lửa Apollo.
Trong hơn 30 năm tiếp theo, doanh nghiệp đã phát triển thành một tập đoàn giá trị
hàng tỷ đô la. Việc kinh doanh cốt lõi của họ trở thành là kho lưu trữ tài liệu và lưu trữ hồ
sơ. Vào giữa những năm 1980, tòa án tối cao Mỹ đã phán quyết rằng bản sao tài liệu bộ
phim có thể chấp nhận như là bằng chứng của tòa án, và điều này góp phần vào việc kinh
doanh lưu trữ tài liệu điện tử. Văn phòng phẩm từ bỏ việc kinh doanh các mẫu đơn bởi
lợi nhuận suy giảm và thị trường tăng trưởng chậm và tập trung vào việc lưu trữ tài liệu.
Công ty có sự phân phối trên toàn quốc gia, với một cơ sở tài khoản của hơn 900 khách
3
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
hàng. Năm 2000, doanh thu đã trừ là 1,2 tỷ USD. WOP đã có hơn 8.000 nhân viên tại 32

văn phòng (chủ yếu là nhân viên bán hàng và các công ty địa phương). Trụ sở chính vẫn
ở St Louis, nơi mà hầu hết các phòng chức năng tập trung, bao gồm phòng tài chính,
nguồn nhân lực, và tiếp thị. Nhân viên bán hàng khu vực và văn phòng hoạt động thì ở
New York, Atlanta, Phoenix, San Francisco và St Louis.
2. Products and Services: SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Năm 2000, sản phẩm cốt lõi của WOP là dịch vụ lưu trữ giấy tờ và vi phim liên
quan đến thủ công. Hợp đồng đặc trưng (được gia hạn hàng năm) yêu cầu WOP cung
cấp:
− Thu nhận dữ liệu
− Lập bảng chú dẫn, chỉ mục cho tài liệu
− Lưu trữ tài liệu (có thể bao gồm vi phim, bản sao giấy tờ, hoặc cả hai)
− Thu hồi tài liệu theo yêu cầu (có nghĩa là công ty thu về 1 con số 800 bản sao giấy
tờ tài liệu cụ thể.)
Khách hàng chi trả cho WOP dựa trên hai loại phí:
− Phí giải quyết cho mỗi tài liệu mới (đó là số lượng tài liệu thu nhận, lập chỉ mục,
và phục hồi trang)
− Lưu trữ dựa trên khối lượng tài liệu lưu trữ và định dạng tài liệu (giấy, vi phim,
hoặc cả hai)
Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng trong khoảng từ 100.000 đô đến 10 triệu
đô, hầu hết các khách hàng tạo ra từ 500,000 đô đến 1.500.000 đô trong doanh thu. Đối
với một số khách hàng, chi phí lưu trữ lên đến 85% doanh thu của WOP.
WOP cung cấp nhiều "dịch vụ giá trị gia tăng" đứng đầu trong các hệ thống cung
cấp đơn giản (ví dụ, dịch vụ liên quan đến việc thu hồi, dịch vụ tư vấn quản lý tài liệu, và
các dịch vụ tương tự). Tiện ích dịch vụ đã mang lại lợi nhuận cho WOP - họ tạo ra 10%
doanh thu và 13% lợi nhuận – và nhà quản lý đang tìm cách để mở rộng thị trường này.
Năm 2000, Margaret O'Brien ước tính rằng 88% doanh thu bán hàng của WOP sẽ đến từ
một phiên bản kinh doanh truyền thống (không bao gồm các dịch vụ giá trị gia tăng).
4
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5

Mặc dù năm 2000 đã tiến triển thuận lợi, O'Brien biết rằng thị trường sẽ không phát triển
nhanh như cuối những năm 1980, và nó chỉ là vấn đề thời gian trước khi sản phẩm truyền
thống của WOP không còn có thể đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của công ty.
Năm 1997, WOP đã giới thiệu một hệ thống phục hồi tài liệu tự động được gọi là
SARS 1000 (Hệ thống phục hồi an toàn tự động). Hệ thống này đòi hỏi một sự đầu tư
đáng kể về phần cứng máy tính và phần mềm cho người sử dụng (có thể lên đến 100,000
đô). Năm 2000, WOP giới thiệu một phiên bản tốt hơn của SARS được gọi là Documents
Flash, có khả năng lưu trữ trực tuyến bên cạnh việc phục hồi dữ liệu.
Doanh số bán SARS 1000 chậm một cách thất vọng. O'Brien đã dự báo doanh số
bán hàng cho dịch vụ này vào năm 2000 là 50 triệu đô (bằng cách chuyển đổi 15 khách
hàng hiện tại và bán thêm cho 10 khách hàng mới), nhưng doanh số bán hàng thực tế chỉ
khoảng 20 triệu USD. Doanh số bán hàng mạnh mẽ của các sản phẩm truyền thống và
một năm thuận lợi ở phía Tây Nam có thể sẽ giúp O'Brien đạt được mục tiêu của mình.
Nhưng O'Brien biết thành công trong tương lai của cô đã gắn liền với SARS 1000.
3. Bussiness objectives: MỤC TIÊU KINH DOANH
Năm 1932, Văn phòng phẩm Wallis đã lần đầu tiên ra mắt công chúng và chính
thức thay đổi tên công ty là WOP. Sau 35 năm hoạt động như một tổ chức kinh doanh gia
đình, WOP đã nhanh chóng trở thành một cổ phiếu nóng trên thị trường tiền tệ Mĩ. Một
năm kỉ niệm ngày phát hành lần đầu tiên ra công chúng của WOP, tòa án tối cao đã gửi
phán quyết khiến cho chứng khoán của công ty tăng vọt lên đến 40 USD trên mỗi cổ
phiếu, tăng 250 % giá ban đầu.
Từ khi ra mắt thị trường, WOP đã cam kết với các cổ đông tăng 20% lợi nhuận
đầu tư. Công ty đã đạt được mục tiêu này hàng năm trừ năm 1992. Đó là năm mà chủ tịch
và giám đốc điều hành của WOP ông Phyllis Clemens nghỉ hưu. Được thúc đẩy bởi các
nhà phân tích thị trường tiền tệ Mĩ, WOP đã thuê nhà điều hành bên ngoài là ông Phillip
L. Plimpton để thay thế Clemens. Plimpton đã đặt dấu ấn của mình lên công ty, tổ chức
lại đội ngũ quản lí và cắt giảm chi phí toàn bộ tổ chức. Tổ chức lại khu vực bán hàng,
giảm từ tám vùng xuống còn năm vùng (tại thời điểm đó John Stevens tăng trách nhiệm
với miền nam California như một phần của phía Tây nam) và Margaret O’Brien đã gia
tăng áp lực để phát triển dòng sản phẩm hàng đầu doanh nghiệp.

5
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
Mục tiêu của Plimpton là tăng trưởng lợi nhuận từ 8% đến 10% năm 1999, 2000,
và 2001. Ông ấy biết rằng ông ấy đã đạt chỉ tiêu năm 1999 dựa trên việc cắt giảm thành
công chi phí từ năm 1997 đến 1998 và kỉ lục giữ lại 83% khách hàng của công ty. Vào
năm 2000 và 2001, Plimpton đã tính mức tăng trưởng doanh thu tăng 25% mỗi năm,
tương ứng đạt chỉ tiêu 1.5 tỷ USD và 2 tỷ USD. Plimpton tin rằng thị trường cho dịch vụ
lưu trữ tài liệu truyền thống của mình hoàn thiện và thâm nhập hoàn toàn. Ông thấy rằng
sự tăng trưởng trong kinh doanh truyền thống là phẳng và tin rằng WOP cần bán một sản
phẩm mới ( ví dụ như, SARS 1000 và Document flash được giới thiệu vào năm 2000) và
giá trị dịch vụ gia tăng để đáp ứng mục tiêu doanh thu của mình. Ngoài ra, Plimpton là
không tin rằng việc bán hàng và tổ chức tiếp thị đã sử dụng có hiệu quả ở các kênh phân
phối có sẵn, điều cần thiết để đạt được mục tiêu.
4. Southwest region: KHU VỰC PHÍA TÂY NAM
John Stevens là một trong những ngôi sao mới nổi của WOP. Khởi đầu là một
nhân viên và bây giờ là Phó Giám đốc bán hàng ở phía Tây Nam, ông luôn vượt quá chỉ
tiêu mà công ty đề ra cho ông. Plimpton ấn tượng về sự khéo léo và sẵn sàng để thử
những ý tưởng mới của John.
Tổ chức của John bao gồm 14 chuyên viên kinh doanh và 16 nhân viên chăm sóc
khách hàng trong 6 văn phòng. Những chuyên viên kinh doanh của ông trung bình có
mười năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp và rất am hiểu về các dịch vụ lưu trữ tài
liệu truyền thống cũng như thị trường. John và tổ chức của ông đã thực hiện hiệu quả
trong việc giữ chân khách hàng, mà ông tin đó là chìa khóa để thành công của mình. John
cũng rất tận tâm cho chiến lược thành lập dịch vụ tại chỗ cho các khách hàng lớn nhất
của mình. Đây cũng là khu vực duy nhất có nhiều nhân viên chăm sóc khách hàng hơn
chuyên viên kinh doanh. John có quan tâm, tuy vậy, tổ chức bán hàng của ông chỉ bán
được có 5 hệ thống SARS 1000.
Thị trường của John lớn hơn so với các khu vực khác, cả khách hàng và con số
doanh thu bán hàng. Với việc thêm ở thị trường Los Angeles, Orange County và vùng

lãnh thổ San Diego, John ước tính bán được 350 triệu USD (so với mục tiêu 310 triệu
USD) vào năm 2000 trên cơ sở của 253 khách hàng. Nhiều người trong số khách hàng
6
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
của ông là các cơ quan chính phủ, các công ty luật và các công ty dịch vụ tài chính.
Không giống như các khu vực khác, John chủ động nhắm vào khách hàng công nghiệp cụ
thể. Trong số 253 khách hàng của John, nhiều người là đại diện cho một trang web hoặc
bộ phận. Năm 2000, khu vực của ông chỉ bị mất 21 khách hàng, hầu hết trong số đó tạo
ra doanh thu ít hơn 1 triệu đô.
Khi John nghĩ về những mục tiêu bán hàng O'Brien cho ông năm 2001, ông tự hỏi
làm sao cô ấy xác định con số cuối cùng. Ông nghĩ rằng ông sẽ bị cản trở vì một năm
2000 tuyệt vời và được yêu cầu làm nhiều hơn đối với thị phần của ông vào năm 2001.
John nghĩ : "Tôi đã tìm ra một cách tốt hơn để triển khai người của tôi, không chỉ tăng
năng suất bán hàng của họ mà còn cải thiện doanh số bán hàng của các sản phẩm và dịch
vụ mới".
Câu hỏi:
1. Hệ thống hóa các chiến lược bán hàng và định lượng các cơ hội kinh doanh tồn tại.
Chiều rộng, chiều sâu của dòng sản phẩm WOP và kích thước của thị trường
địa lý mà tổ chức của John đòi hỏi phải bao gồm một chiến lược bán hàng rõ ràng,
trong đó WOP cũng cần xác định các cơ hội kinh doanh phù hợp bối cảnh doanh
nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh: WOP có thể tiến hành hai bước để duy trì hoạt động
kinh doanh: Thứ nhất, họ có thể đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng cao – kịp thời,
đầy đủ và thuận lợi - để các khách hàng hiện tại không có lý do gì hủy bỏ hoặc giảm
bớt dịch vụ. Tiếp theo, họ có thể duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng - quản
lý mối quan hệ - để có thể hiểu được sự thay đổi hành vi khách hàng đối với doanh
nghiệp. John và các Giám đốc cũng nên xem xét kinh doanh thêm một số sản phẩm bổ
sung bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ sẵn có cùng với các dịch vụ giá trị gia tăng
cho các khách hàng hiện tại của họ.

Vậy họ có thể thực hiện các chiến lược kinh doanh sau:
- Chiến lược duy trì: bán hàng nhắm vào đối tượng sử dụng bằng việc cung cấp
nhiều kho lưu trữ hơn và nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hơn, chủ yếu cho khách hàng
hiện tại.
7
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
- Chiến lược chuyển đổi: bán hàng nhắm tới khách hàng, bán các sản phẩm và
dịch vụ cốt lõi cho khách hàng mới: WOP có thể bán các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
của mình cho các khách hàng tiềm năng như các tổ chức – đặc biệt là nhằm vào khách
hàng của đối thủ cạnh tranh, những công ty cũng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
cùng loại.
- Chiến lược bán sản phẩm mới: WOP có thể bán sản phẩm mới cho khách hàng
hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng.
• Cơ hội kinh doanh:
Trong trường hợp của WOP hiện tại, đối với các chiến lược đã đề ra thì WOP
có 2 cơ hội kinh doanh :
- Đầu tiên là cơ hội bán SARS 1000 cho các khách hàng hiện tại đang sử dụng
dịch vụ cốt lõi truyền thống của WOP - lưu trữ và xử lý.
- Thứ hai là cơ hội bán SARS 1000 và Flash Document cho khách hàng hiện tại
hoặc khách hàng tiềm năng.
2. Sắp xếp quy trình bán hàng kết hợp với các sản phẩm / dịch vụ khác nhau và
vai trò của nhân viên bán hàng hiện tại và nhân viên phục vụ trong quy trình.
Trả lời:
WOP có các quy trình bán hàng khác nhau áp dụng cho từng sản phẩm và dịch vụ
khác nhau của mình:
• Đối với các sản phẩm cốt lõi của WOP:
Tìm kiếm khách hàng

Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu


Cung cấp sản
phẩm cốt lõi

Chăm sóc khách hàng.
John Stevens và nhân viên bán hàng của mình quyết định rằng họ cần xây dựng
một quy trình bán hàng để thu hút khách hàng mới. Quy trình này gồm một chuyên
viên kinh doanh (account executive) có vai trò tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc, trao
đổi, tìm hiểu nhu cầu với khách hàng. Và các bước sau đó thì yêu cầu cần một nhân
viên chăm sóc khách hàng (service representative) để duy trì khách hàng. Thành công
trong việc cung cấp liên tục dịch vụ cốt lõi của WOP giúp mang lại cho các chuyên
viên kinh doanh cơ hội để thực hiện chiến lược bán hàng nhằm vào khách hàng mới
và khách hàng tiềm năng.
• Đối với các dịch vụ giá trị gia tăng:
8
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
Khách hàng hiện tại

Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu

Cung cấp dịch
vụ giá trị gia tăng
Đa số quy trình bán hàng được tiến hành sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm
cốt lõi. Vai trò của nhân viên chăm sóc khách hàng gia tăng.
• Đối với sản phẩm và dịch vụ mới (SARS 1000 và Document Flash):
Tìm kiếm khách hàng

Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu


Thử nghiệm
sản phẩm

Cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới

Chăm sóc khách hàng
Quy trình bán hàng này thực sự khác biệt nhiều so với quy trình bán các sản
phẩm cốt lõi. Ví dụ, quy trình bán sản phẩm và dịch mới thì yêu cầu có nhiều các cuộc
họp hơn, sự tham gia phối hợp của cả chuyên viên kinh doanh và nhân viên chăm sóc
khách hàng trong suốt quy trình, và phải cho thử nghiệm hệ thống trước khi khách
hàng quyết định sử dụng sản phẩm/dịch vụ của WOP.
3. Sử dụng năm câu hỏi W( Who? What? Where?When?Why? - Ai? Cái gì? Ở
đâu? Khi nào? Tại sao?) để xác định vai trò bán hàng khác nhau mà các quy trình
kinh doanh đòi hỏi
Ví dụ:
a) Ai là khách hàng?
b) Bạn cung cấp cái gì?
c) Nơi nào mà khách hàng có thể mua sản phẩm của bạn?
d) Khi nào khách hàng mua hàng và làm thế nào để họ mua thường xuyên?
e) Tại sao khách hàng nên mua sản phẩm của bạn? Các đề xuất giá trị là gì?
Trả lời:
S n ph m c t lõiả ẩ ố D ch v giá trị ụ ị
gia t ngă
S n ph m và d ch vả ẩ ị ụ
m iớ
a) Who – Ai
là khách
hàng?
- Khách hàng hi n t i, cáệ ạ
nhân ho c t ch c:ặ ổ ứ cơ

quan chính phủ, các
công ty luật và các công
ty dịch vụ tài chính,
khách hàng công nghiệp.
- Khách hàng hi nệ
t iạ
- Khách hàng m i vàớ
ti m n ng: khách hàngề ă
c a i th tranh.ủ đố ủ
9
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
b) What –
Bạn cung cấp
cái gì?
- Thu nh n d li uậ ữ ệ
- L p b ng chú d n, ch ậ ả ẫ ỉ
m c cho tài li uụ ệ
- L u tr tài li u (có th ư ữ ệ ể
bao g m vi phim, b n ồ ả
sao gi y t , ho c c hai)ấ ờ ặ ả
- Thu h i tài li u theo ồ ệ
yêu c uầ
Dịch vụ liên quan
đến việc thu hồi,
dịch vụ tư vấn
quản lý tài liệu, và
các dịch vụ tương
tự
- Hệ thống phục hồi tài

liệu tự động được gọi là
SARS 1000 (Hệ thống
phục hồi an toàn tự
động)
- Documents Flash, có
khả năng lưu trữ trực
tuyến bên cạnh việc phục
hồi dữ liệu
c) Where -
Nơi nào mà
khách hàng có
thể mua sản
phẩm của bạn?
- Doanh nghi p ( Tr sệ ụ ở
chính St Louis, v nở ă
phòng ho t ng thì ạ độ ở
New York, Atlanta,
Phoenix, San Francisco
và St Louis).
- a i m c a kháchĐị đ ể ủ
hàng
- Doanh ngh pệ
( Tr s chính Stụ ở ở
Louis, v n phòngă
ho t ng thì ạ độ ở
New York,
Atlanta, Phoenix,
San Francisco và
St Louis).
- Doanh ngh p ( Tr sệ ụ ở

chính St Louis, v nở ă
phòng ho t ng thì ạ độ ở
New York, Atlanta,
Phoenix, San Francisco
và St Louis).
- a i m c a kháchĐị đ ể ủ
hàng
d) When –
Khi nào khách
hàng mua hàng
và làm thế nào
để họ mua
thường xuyên?
- Có nhu c uầ
-Cung c p s n ph m c tấ ả ẩ ố
lõi th ng xuyên.ườ
- Duy trì quan h kháchệ
hàng
- ã s d ng s nĐ ử ụ ả
ph m c t lõiẩ ố
- Có nhi u d ch về ị ụ
giá tr gia t ng.ị ă
- Duy trì quan hệ
khách hàng
- Xu t hi n nhu c u m i,ấ ệ ầ ớ
c n tìm gi i pháp t i uầ ả ố ư
- Có s ph i h p gi aự ố ợ ữ
chuyên viên kinh doanh
và nhân viên ch m sócă
khách hàng kháchđể

10
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
hàng tin t ng s d ngưở ử ụ
s n ph m.ả ẩ
- Duy trì quan h kháchệ
hàng
e)Why-Tại sao
khách hàng
nên mua sản
phẩm của bạn?
Các đề xuất
giá trị là gì?
- Giá cả và khả năng đáp
ứng cao hơn so với đối
thủ cạnh tranh.
- Tiết kiệm thời gian.
- Có dịch vụ cung cấp tại
chỗ.
- Dễ sử dụng và
giá cả
- Nhiều tiện ích
- Tiết kiệm chi phí và dễ
tiếp cận.
- Độ an toàn cao
- Có dịch vụ cung cấp tại
chỗ.
4. Xác định khoảng cách tồn tại giữa các quy trình bán hàng hiện tại và quy
trình bán hàng mong muốn?
Trả lời:

Giữa quy trình bán hàng hiện tại của WOP và quy trình bán hàng đã đề ra, vẫn còn
một số khoảng cách, sự thiếu hụt cần bổ sung:
• Vai trò chưa rõ ràng giữa chuyên viên kinh doanh và nhân viên chăm sóc
khách hàng:
Kể từ khi Plimton thay thế Clemens, WOP đã thay đổi mô hình bán hàng chú
trọng mối quan hệ và hiệu quả là giữ được 83% khách hàng hiện tại. Ông cũng thay đổi
quan niệm kinh doanh truyền thống, cung cấp những giá trị công thêm cho khách hàng
(tạo ra 10% doanh thu và 13% lợi nhuận). Và qua đoạn giới thiệu về John, Phó Giám đốc
bán hàng ở Tây Nam của WOP, có thể thấy tổ chức của ông cũng có quy trình bán hàng
chuyên nghiệp, chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ và duy trì khách hàng hiện có
(năm 2000, khu vực của ông chỉ bị mất 21 khách hàng). Khu vực của ông là khu vực duy
nhất có nhân viên chăm sóc khách hàng nhiều hơn chuyên viên kinh doanh.
Tuy nhiên, nhân viên chăm sóc khách hàng là cầu nối giúp công ty duy trì khách
hàng, công việc chủ yếu liên lạc, chăm sóc khách hàng hiện tại. Và công việc này cũng là
11
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
một phần trách nhiệm của chuyên viên kinh doanh. Sự phân chia vai trò không rõ ràng
này có thể không làm hài lòng, thỏa mãn tối đa khách hàng.
• Kỹ năng và kinh nghiệm của chuyên viên kinh doanh
Công ty cũng luôn cải tiến dịch vụ, cung cấp sản phẩm chất lượng hơn (SAR 1000
và Document Flash), tuy nhiên không hiệu quả. Bằng chứng là doanh thu của công ty
phần lớn vẫn thuộc về những sản phẩm kinh doanh truyền thống. Ở khu vực của John
Steven cũng chỉ bán được 5 hệ thống SAR 1000. Đó có thể là do:
• Chưa tìm hiểu rõ nhu cầu khách hàng (sản phẩm mới đòi hỏi khách hàng
đầu tư phần cứng và phần mềm có thể lên đến 100.000 đô) hoặc chưa tạo được niềm tin
nơi khách hàng. Từ đó, có thể thấy công ty vẫn chưa làm tốt ở việc tìm hiểu nhu cầu và
cung cấp những giải pháp hiệu quả, hợp lý.
• Các chuyên viên kinh doanh không có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng bán
hàng cần thiết. Các chuyên viên này không nhận được khách hàng mục tiêu hay khách

hàng tiềm năng để cung cấp sản phẩm.
• Lực lượng bán hàng không đủ
Phillip Plimpton đã tổ chức lại khu vực bán hàng, giảm từ tám vùng xuống còn
năm vùng (tại thời điểm đó John Stevens tăng trách nhiệm với miền nam California như
một phần của phía Tây nam). Việc đó có thể làm cho lực lượng bán hàng bị kéo dãn ra,
một người phụ trách nhiều khu vực hơn, làm cho việc chăm sóc khách hàng kém hiệu
quả. Các cơ hội kinh doanh có tồn tại nhưng không đủ nhân lực để tiếp cận.
5. Xây dựng vai trò bán hàng mới cho mỗi vị trí bán hàng?
• Vai trò bán hàng:
- Việc bán hàng mang lại lợi ích cho cả người mua và người bán.
- Người bán hàng thực hiện các mối quan hệ giao tiếp kinh doanh giữa công ty
với các đối tượng khách hàng.
- Người bán hàng là lực lượng then chốt giúp công ty trở thành công ty thích
nghi và sáng tạo trong quá trình phát triển.
• Xây dựng vai trò bán hàng mới cho mỗi vị trí bán hàng:
12
Quản trị bán hàng- Case Study 5
Nhóm 5
Để thu hẹp, khắc phục những khoảng trống tồn tại so với quy trình bán hàng
mong muốn, tổ chức cần thực hiện chuyên môn hóa hơn, mỗi vị trí cần có vai trò,
nhiệm vụ rõ ràng và có chuyên môn cao.
- Vice president và Sales manager - Phó Giám đốc bán hàng khu vực và Quản lý
bán hàng: quản lý điều hành và quản lý tài chính, đưa ra các chiến lược để đạt mục
tiêu công ty. Vị trí này đòi hỏi những kỹ năng như lập kế hoạch, dự báo nhu cầu,
doanh thu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, đào tạo, quản lý tồn kho sản phẩm…
- Account executive – chuyên viên kinh doanh: chú trọng vào việc bán sản phẩm
cốt lõi cho khách hàng mới. Nhiệm vụ của chuyên viên kinh doanh là luôn tìm kiếm
khách hàng mới, khai thác các khách hàng tiềm năng để cung cấp, phù hợp chiến lược
chuyển đổi. Điều này cho phép chuyên viên kinh doanh có thể sử dụng ít thời gian
hơn cho việc bán các dịch vụ gia tăng hoặc bán sản phẩm mới SARS 1000.

- Account Manager – Quản lý khách hàng: tập trung vào phát triển khách hàng
hiện tại. Vị trí này tập trung tìm hiểu nhu cầu khách hàng hiện có.
- Service representation – chăm sóc khách hàng: là bộ phận tập trung cung cấp các
dịch vụ cộng thêm cho khách hàng đã sử dụng dịch vụ cốt lõi của công ty. Nhờ có nhân
viên chăm sóc khách hàng thì chuyên viên kinh doanh có thể giảm thiểu tối đa công việc
cung cấp các dịch vụ hậu mãi.
- Chuyên viên kinh doanh SARS 1000: nên có thêm lực lượng này vì đây là vị trí sẽ
tập trung bán sản phẩm mới SARS 1000, tìm kiếm nguồn khách hàng mới hoặc kích
thích nhu cầu đối với khách hàng hiện tại của công ty. Điều này giúp giảm bớt gánh nặng
cho chuyên viên kinh doanh và nhân viên chăm sóc khách hàng trong việc bán hàng.
- Chuyên viên kỹ thuật: hỗ trợ kỹ thuật và lắp đặt SARS 1000, cũng như các sản
phẩm cốt lõi, dịch vụ gia tăng.
13