Hoàn thiện kênh phân phối xuất khẩu sang thị trường đài loan của công ty cổ phần thực phẩm sannamfood

MỤC LỤC
2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong quá trình thực tập tại Công ty, em đã phát hiện ra nhữn tồn tại
trong việc tổ chức kênh phân phối của Công ty Sannamfood trong quá trình
tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế em đã có hướng nghiên cứu nhằm hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối của Công ty theo hướng tốt hơn.
Đề tài thực hiện: “Hoàn thiện kênh phân phối xuất khẩu sang thị
trường Đài Loan của Công ty Cổ phần thực phẩm Sannamfood”.
3. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài
3.1. Làm rõ một số vấn đề lý thuyết cơ bản về phát triển kênh phân
phối của Công ty kinh doanh.
3.2. Nghiên cứu thực trạng kênh phân phối của Công ty Sannamfood về
việc tổ chức hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm thực phẩm chế biến
của công ty sang thị trường Đài Loan.
3.3. Đề xuất một số biện pháp phát triển kênh phân phối, phát triển
kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của
Công ty trên thị trường và ra tăng doanh số bán trong những năm tiếp theo,
tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo từng thời điểm, thời kỳ để phù hợp hơn
với môi trường, nhu cầu của khách hàng.
4. Phạm vi nghiên cứu luận văn tốt nghiệp
4.1.Về không gian
Giới hạn nghiên cứu tại thị trường Đài Loan
4.2. Về thời gian
Dữ liệu được dùng trong nghiên cứu là các số liệu kinh doanh trong
khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2008 và đề xuất phát triển năm 2009.
4.3. Về mặt hàng
Tập trung chủ yếu vào hoạt động kênh phân phối xuất khẩu sản phẩm
thực trạng hoa quả sấy, rượu hoa quả, hoa quả muối.
4.4. Về khách hàng
Tập trung vào các nhà nhập khẩu trên thị trường Đài Loan
5. Một số khái niệm cơ bản của phân phối

5.1. Phân phối
Phân phối là hoạt động có liên quan đến việc tổ chức và điều hành, vận
chuyển hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng
nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh tren cơ sở tối đa hóa hiệu quả các nguồn
lực. Phân phối là quá trình hoạt động cùng với thời gian và không gian từ khi
kết thúc quá trình sản xuất đến khi khách hàng tiêu dùng cuối cùng được sở
hữu và tiêu dùng hàng hóa.
5.2. Kênh phân phối xuất khẩu
Là một tập hợp, một sự liên kết logic cỉa một dòng vận động kết nối với
nhau một cách hữu cơ nhằm gia tăng cơ hội để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, tổ chức và quản lý các hoạt động xuất khẩu sản phẩm nhằm đạt các mục
tiêu của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
5.3. Quá trình phân phối xuất khẩu
BH1: Quá trình phân phối xuất khẩu được biểu hiện trong sơ đồ sau:
Mục tiêu và chính sách kênh phân phối xuất khẩu
Các hạn chế hay ràng buộc đối với kênh xuất khẩu
Xác lập các hệ thống phân phối thế vị
Lựa chọn các thành viên kênh
Quản trị các mối quan hệ kênh
5.3.1. Mục tiêu và chính sách phân phối xuất khẩu
Một chính sách phân phối xuất khẩu của công ty phải phản ánh toàn bộ
các mục đích và mục tiêu của Công ty trong một loạt các chỉ dẫn phân phối
riêng biệt. Công ty có thể xác định cần đầu tư bao nhiêu vốn và nhân công để
đạt được mức bao phù mong muốn ở từng thị trường dựa trên các chỉ dẫn đó.
Bên cạnh đó, chính sách phân phối xuất khẩu phải đồng thời đề ra các
mục tiêu thị phần, doanh số, và lợi nhuận cận biên cho từng thị trường dựa
trên cơ sở các thế vị xâm nhập thị trường, mức độ công ty mong muốn tham
gia vào hệ thống phân phối, và mức quyền sở hữu các trung gian mong muốn.
Các chính sách này ảnh hưởng lớn đến mức kiểm soát thị trường của công ty
và chất lượng hoạt động marketing ở các vùng trọng điểm.

5.3.2. Các hạn chế hay ràng buộc đối với kênh xuất khẩu
Lựa chọn thích hợp các hệ thống phân phối khác nhau ở các thị trường
ngoài nước đòi hỏi có sự hiểu biết thấu đáo về các cách thức mà mỗi một hệ
thống đóng góp vào các mục đích và mục tiêu của chính sách phân phối.Các
nhà quản trị marketing phải xem xét một loạt các nhân tố và phát triển một tập
hợp các chỉ tiêu lựa chọn.
* Các đặc điểm của khách hàng
Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn bởi các đặc điểm của các khách
hàng. Số lượng các khách hàng tiềm năng, sự phân phối của họ, sức mua, các
nhu cầu đặc biệt, thói quen mua sắm, sự ưa chuộng loại điểm bán, và phản
ứng đối với các phương pháp bán khác nhau là rất khác biệt ở giữa các quốc
gia. Ví dụ thói quen mua sắm sữa chua của khách hàng ở các quốc gia khác
nhau ảnh hưởng đến các quyết định phân phối của Dannon. Ở Pháp và Đức,
sử dụng các cửa hàng giảm giá tự phục vụ với các khu vực thực phẩm tươi
rộng rãi và một dải rộng các hàng hóa,cung cấp như là một những điểm bán
sản phẩm sữa. Tuy nhiên, Dannon không thể lựa chọn các điểm bán loại này
để phân phối ở Việt Nam, do 83% người nội trợ mua sắm hàng ngày và mua
hầu hết thực phẩm của họ ở các chợ ở trên đường phố hoặc trong một khu vực
mua bán ở đô thị.
Các kênh hàng tiêu dùng thường dài hơn các kênh của sản phẩm công
nghiệp, do số lượng khách hàng lớn hơn, rải rác về mặt địa lý hơn và mua với
số lượng khách hàng lớn hơn, rải rác về mặt địa lý hơn và mua với số lượng
nhỏ hơn.
* Đặc điểm của sản phẩm
Một số đặc điểm của sản phẩm có vai trò then chốt trong việc thiết kế
hệ thống và đề ra chiến lược phân phối. Ví như, tton phân phối và tiêu thụ các
sản phẩm có khối lượng lớn như thép và bê thông, các chi phí vận chuyển và
lưu kho có vai trò rất quan trọng trong phân phối. Hoặc các sản phẩm đắt tiền
thường do lực lượng bán của công ty đảm trách do chi phí của phương thức
bán hàng xa xỉ này chỉ là một phần nhỏ trong mức giá tổng cộng của sản

phẩm. Bên cạnh đó, những hàng đắt tiền thường là những loại có tính phức
tạp hoặc có những đặc tính phải được hướng dẫn cặn kẽ điều này chỉ có thể
thực hiện hữu hiệu nhất bởi một lực lượng bán đượccông ty kiểm soát chặt
chẽ. Ví dụ, bán hàng trực tiếp, dịch vụ chỉ dẫn và sửa chữa và phụ tùng thay
thế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối của các sản phẩm như máy
điện toán, máy móc và máy bay. Ngoài ra tuổi thọ của sản phẩm, mức độ có
thể làm giả, và các yêu cầu lưu giữ đặc biệt (như bảo quản lạnh) cũng là
những đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến chính sách phân phối.
* Bản chát và vị trí phân bổ của nhu cầu
Bản chất và vị trí phân bổ của nhu cầu ảnh hưởng lớn đến các quyết
định phân phối.
Bản chất của nhu cầu. Nhận thức của khách hàng trọng điểm về một
sản phẩm nhất định có thể bắt buộc thay đổi kênh phân phối. Cùng một sản
phẩm nhưng có thể được nhận thức như một hàng xa xỉ, một hàng mua sắm,
và một mặt hàng thiết yếu ở 3 quốc gia khác nhau vào cùng một thời điểm ví
như máy tính bỏ túi. Vì vậy, những sắp đặt kênh xem xét ở thị trường buiwcs
ngoài nhận thức sản phẩm là hàng xa xỉ sẽ có thể khác biệt với những sắp đặt
kênh ở thị trường nhận thức như là hàng thiết yếu. Nhìn chung, thu nhập và
kinh nghiệm với sản phẩm của khách hàng, công dụng cuối cùng của sản
phẩm, vị trí trong chu kỳ sống của nó, và giai đoạn phát triển kinh tế của quốc
gia có ảnh hưởng lớn đến nhận thức sản phẩm của khách hàng.
Vị trí phân bổ của nhu cầu. Các kế hoạch phân phối cần phải tính đến
đặc điểm địa lý và mức phát triển cơ sở hạ tầng của giao thông của một quốc
gia. Philipin và Nhật Bản là hai quốc gia quần đảo, do diều kiện địa lý tự
nhiên như vậy dẫn đến hệ thống kênh nhiều cấp bao gồm các nhà bán buôn,
địa phương, đại lý, và các công ty thương mại quốc gia là đặc điểm nổi bật ở
hai quốc gia này.
* Đặc điểm cạnh tranh
Khi thiết kế kênh các công ty cũng cần xem xét các kênh phân phối các
sản phẩm cạnh tranh và các sản phẩm thay thế. Người tiêu dùng thường quen

với việc mua một số hàng hóa nhất định từ một số nguồn nhất định. Những
suy nghĩ này là một phần do các đối thủ cạnh tranh đã làm cho người tiêu
dùng quen với một sắp đặt kênh phân phối nhất định. Ngoài ra, các đối thủ
cạnh tranh địa phương và toàn cầu có thể có những thỏa thuận với các nhà
bán buôn lớn ở nước ngoài loại trừ công ty ra khỏi các kênh then chốt. Để
vượt qua trở ngại của công ty thường thiết lập các kênh phân phối mới mà họ
có quyền kiểm soát cao.
* Các đặc điểm của môi trường
Các nhân tố môi trường có tầm quan trọng đặc biệt trong việc thiết kế
một chiến lược phân phối nhập khẩu như cấu trúc bán buôn và bán lẻ của
quốc gia đó, mối quan hệ của họ, và các quy tắc và luật lệ điều chỉnh các sắp
đặt kênh và hành vi thương mại. Các nhân tố môi trường thường có tác động
lớn hơn các nhân tố lịch sử, xã hội, kinh tế và cạnh tranh.
Người ta đã tìm ra mối quan hệ giữa cấu trúc kênh và sự phát triển kinh
tế trong một cuộc nghiên cứu như sau:
- Số lượng và loại nhà bán buôn gia tăng.
- Ảnh hưởng của các nhà nhập khẩu độc lập như đại lý nhập khẩu và
các nhà phân phối nhập khẩu suy giảm, đặc biệt khi hoạtđộng sản xuất địa
phương gia tăng.
- Các chức năng và dịch vụ kênh trở nên tách rời nhau hơn và các trung
gian kênh chuyên môn hóa cao hơn.
- Dịch vụ tài chính do các nhà bán buôn cung cấp giảm xuống khi
chênh lệch giá bán và giá mua của họ tang lên.
Tuy nhiên, sắp đặt kênh có thể chịu tác động bởi quyền lực và công
nghệ nhiều hơn là bởi giai đoạn phát triển kinh tế của quốc gia.
* Đặc điểm của các trung gian
Cấu trúc hoạt động bán buôn
Quy mô, dịch vụ, và mức giá đòi hỏi của hệ thống bán buôn khác nhau
giữa các quốc gia khác nhau do sự khác biệt của các nhân tố như văn hóa, xã
hội, kinh tế và luật pháp của các quốc gia.

Thứ nhất, quy mô của các nhà bán buôn biến thiên đáng kể giữa các
quốc gia và một phần nó là hàm của các nhân tố xã hội – văn hóa, kinh tế, và
chính trị. Ở các nước công nghiệp phát triển như Bỉ và Thụy Điển, trung bình
một nhà bán buôn phục vụ dưới 10 nhà bán lẻ hoặc ít hơn 1000 người tiêu
dùng. Ở các quốc gia mới công nghiệp hóa như Braxin và Hàn Quốc, trung
bình một nhà bán buôn phục vụ từ 20 – 60 nhà bán lẻ và 1000 đến 3000 người
tiêu dùng.
Thứ hai, vị trí và địa vị xã hội của nhà bán buôn khác biệt giữa các
quốc gia. Ở các nước đang phát triển, các nhà bán buôn thường nắm giữ một
dải rộng các loại hàng hóa của địa phương và nhập khẩu. Ở các quốc gia này
các nhà bán buôn thường được coi như làm gia tăng các chi phí không cần
thiết và thường không được đề cao, do trọng tâm thường được đặt vào sản
xuất chứ không phải là phân phối. Ngược lại, ở các quốc gia đã phát triển, các
nhà bán buôn thường được chuyên môn hóa hơn về loại hàng hóa và loại nhà
bán lẻ mà họ phục vụ. Hơn nữa, họ thường được coi là những kết nối
marketing trọng yếu.
Thứ ba, dịch vụ, chi phí và hiệu quả của nhà bán buôn cũng có ảnh
hưởng việc lựa chọn các nhà trung gian, đánh giá các nhà bán buôn tiềm năng
ở thị trường nước ngoài phải dựa trên sự phân tích dịch vụ họ cung cấp hoặc
là chức năng mà họ thực hiện. Cần phải xác định các trung gian thực nắm giữ
hàng hóa về mặt vật lý ở mức độ nào. Điều này đặc biệt quan trọng đối với
những công ty có ít hoặc không có kinh nghiệm nhập khẩu. Bên cạnh đó,các
trung gian có thể hỗ trợ công ty xúc tiến và bán hàng hóa, cũng như cung cấp
các dịch vụ khách hàng ở địa phương. Họ có thể hỗ trợ trong xây dựng và duy
trì thiện chí của chính phủ và các thành viên của cộng đồng ở địa phương.
Cuối cùng các trung gian thường cung cấp dịch vụ tài chính và chịu rủi ro
trong quá trình phân phối. Ví dụ, ở một số quốc gia như Ấn Độ, các nhà bán
buôn cung cấp một loạt các dịch vụ từ cung caaos tàu chính đến dự trữ hàng
hóa. Nhưng ở một số quốc gia phát triển do có xu thế dịch chuyển tới các hệ
thống sản xuất – thị trường nhất thể hóa, các nhà bán buôn cung cấp ngày

càng nhiều các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của những người tiêu dùng và người
cung cấp.
Giữa các chi phí của kênh và tính hữu hiệu của kênh thường không có
mối quan hệ chặt chẽ. Các chi phí của kênh thay đổi đáng kể giữa các quốc
gia khác nhau và là hàm của cạnh tranh kênh. Mặt khác, chiều dài của kênh bị
tác động mạnh mẽ bởi cấu trúc bán lẻ, mối quan hệ kênh, địa lý, và các đặc
điểm kinh tế và xã hội – văn hóa của khách hàng cuối cùng của từng quốc gia.
Cấu trúc hoạt động bán lẻ
Hoạt động bán lẻ còn đa dạng hơn cả hoạt động bán buôn, do sự khác
nhau về các nhân tố văn hóa, kinh tế và luật pháp.
Thứ nhất, số lượng các nhà bán lẻ là khác nhau giữa các quốc gia.
Nghiên cứu khi so sánh tỷ lệ giữa số lượng của hàng bán lẻ và dân số với
trình độ phát triển kinh tế của quốc gia chỉ ra rằng chúng không có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau.
Thứ hai, thực tế dự trữ của hoạt động bán lẻ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi
giai đoạn phát triển kinh tế của quốc gia. Chiều sâu và độ rộng của hàng dự
trữ của các nhà bán lẻ ở các quốc gia phát triển thường nhỏ hơn so với các
quốc gia đã phát triển. Ví dụ, các nhà sản xuất quần áo của Colombia thường
sở hữu các cửa hàng bán quần áo như là một đầu tư về nhà đất va thường kinh
doanh một tuyến hẹp cá quần áo mà họ sản xuất. Điều này là kết quả của một
thực tế là hầu hết các cửa hàng bán lẻ không có đủ vốn để lưu giữ một lượng
lớn dự trữ, và hàng hóa được bán theo hình thức gửi bán.
Thứ ba, quy mô, địa điểm và hoạt động bán lẻ cũng thay đổi giữa các
quốc gia. Hoạt động bán lẻ ở các khu vực trung tâm ở các quốc gia phát triển
thường giống với hoạt động của các cửa hàng bán lẻ ở các thành phố lớn của
các quốc gia đã phát triển. Các nhà bán lẻ lớn thường dự trữ hàng hóa, hỗ trợ
tài chính, quản lý mua bán tín dụng, trưng bày và xúc tiến hàng hóa và cung
cấp thông tin thị trường cho các nhà phân phối của họ. Ngược lại, các nhà bán
lẻ nhỏ ở khu vực thành thị kinh doanh các tuyến hàng hóa hẹp, và thường
hoạt động không có hiệu quả, phụ thuộc nhiều vào các nhà phân phối về tín

dụng, xúc tiến và các sản phẩm trưng bày, và các dạng hỗ trợ khác. Những
người chủ của các cửa hàng mang tính chất gia đình, đặc biệt ở nông thôn, rất
miễn cưỡng chấp nhận các ý tưởng mới và đổi mới trong bán lẻ.
Thứ tư, thuật ngữ được sử dụng ở các địa phương khác nhau có thể dẫn
tói hiểu nhầm. Mặc dù các cửa hàng tổng hợp và cá siêu thị có ở rất nhiều
quốc gia phát triển, nhưng sẽ là sai lầm khi thừa nhận các nhóm khách hàng
này ở các nước phát triển. Ở nhiều quốc gia đang phát triển, nó chủ yếu phục
vụ nhu cầu của các gia đình có thu nhập cao và trung bình, cung cấp tín dụng,
giao hàng và chỉ dự trữ một lượng ít hàng hóa.
* Mối quan hệ kênh
Sự phân bổ thực hiện chức năng, trọng tâm của quyền lực kênh, và các
mối quan hệ chịu ảnh hưởng của đặc điểm xã hội – văn hóa giữa các thành
viên của kênh đều được biểu hiện trong các sắp đặt kênh.
Thứ nhất, tác động của phân bổ chức năng giữa các thành viên đối với
việc thiết lập chính sách phân phối. Câu hỏi then chốt cần phải giải đáp là
theo truyền thống ai là người thực hiện các chức năng của kênh.
Mặc dù, hoạt động tiêu thụ là phổ biến đối với các nhà bán buôn,
những nỗ lực đầu tư vào hoạt động này không giống nhau giữa các quốc gia.
Ví dụ, ở Nhật Bản, các nhà bán buôn thường phải cung cấp cho các nhà bán lẻ
lực lượng nhân sự bán hàng và phải cung cấp đặc quyền tự do hoàn lại đối với
các nhà bán lẻ nhỏ. Và nhìn chung ở hầu hết các quốc gia, các nhà bán buôn
thường cung cấp tín dụng. Ở một số quốc gia do lạm phát cao, khan hiếm tiền
mặt, và các rủi ro thương mại khác, các mức dự trữ thường thấp.
Thứ hai, quyền lực kênh và phân giải xung đột chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố. Cấu trúc quyền lực của kênh chịu tác động lớn nhất bởi ba đặc
điểm của trung gian là quy mô tương đối, sức mạnh tài chính và ảnh hưởng
chính trị. Ở Malaysia, một số nhà phân phối ủy thác châu Âu kiểm soát hầu
hết hoạt động nhập khẩu. Còn ở Nhật Bản, các công ty thương mại thống trị
kênh do có sức mạnh về tàu chính và cạnh tranh chủ yếu. Ngược lại, các nhà
bán buôn Ai Cập, Ý, Thổ Nhĩ Kỳ thường có quy mô nhỏ và phục vụ ở các

khu vực nhỏ do ảnh hưởng của các luật lệ của chính phủ và cơ sở hạ tầng vận
tải nghèo nàn.
Thứ ba, Cần phải xem xét ảnh hưởng của xã hội văn hóa đối với cấu
trúc phân phối của quốc gia. Ví như, ở Nhật Bản, mối quan tâm về phúc lợi xã
hội dẫn đến sự thiếu hiệu quả của hệ thống phân phối do phải duy trì các công
việc. Hơn nữa, mối quan hệ cá nhân thân thiện thường kết nối cả thành viên
kênh của người Nhật quan trọng về mặt quan hệ lâu dài hơn là doanh số bán
hoặc lợi nhuận của một hàng hóa nhất định. Điều này cũng có thể thấy được ở
các quốc gia Nam Mỹ.
* Các nhân tố luật pháp
Các hoạt động và thực tế của kênh cũng khác biệt giữa các quốc gia do
có sự không giống nhau về các mức thuế luân chuyển và giao dịch, tỷ lệ khấu
hao, các điều luật về mức lượng tối thiểu và phúc lợi phụ, các luật lệ về xúc
tiến và quảng cáo, giờ kinhdoanh, và các tiêu chuẩn bảo vệ sức khỏe. Ở một
số quốc gia, duy trì mức giá bán lại được pháp luật công nhận; nhưng ở một
số quốc gia khác, các nhà sản xuất không được đặt ra giá bán lại. Bên cạnh
đó, dàn xếp kênh chịu ảnh hưởng trực tiếp luật quy định trách nhiệm pháp lý,
luật pháp về thỏa thuận đặc quyền (fanchise), luật pháp tác động đến quyền
của các trung gian và nhà buôn, các điều khoản về chấm dứt hợp đồng, hạn
chế về lãnh thổ, hình thành cartel, và các dàn xếp tiêu thụ tương hỗ. Ví dụ về
đặc quyền buôn bán ở Ấn Độ thường là bị cấm, nhưng ở Châu Âu nó lại được
phép – các công ty có thể cấm các nhà buôn không được kinh doanh các sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh va mua sản phẩm của công ty từ một nhà cung
cấp khác.Ngược lại, các công ty Hàn Quốc không thể thực hiện các hoạt động
trên sau khi các điều luật hội chợ thương mại được công bố vào 1981.
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT
QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY SANNAM
I. Phương pháp hệ nghiên cứu vấn đề
1. Dữ liệu thứ cấp

Trong quá trình nghiên cứu vấn đề kênh phân phối tại công ty
SANNAM và để làm rõ thực trạng phát triển kênh phân phối của công ty thì
nguồn dữ liệu cần tìm kiếm liên quan đến tình hình kinh doanh cũng như hiệu
quả của các kênh phân phối của công ty trong thời gian gần đây qua các báo
cáo của công ty bao gồm:
 Các báo cáo kinh doanh trong các năm 2006, 2007, 2008.
 Báo cáo kinh doanh của các loại kênh, thị trường trong 3 năm 2006,
2007, 2008.
 Website của công ty: www.Sannamfood.com
2. Phương pháp, cách xử lý dữ liệu
Tập hợp số liệu các bảng biểu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, tính tỷ
lệ phần trăm giữa các năm, các kênh phân phối khác nhau để thuận tiện cho
việc so sánh để đưa ra kết luận.
II. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến
kênh phân phối và hoạt động kinh doanh của Công ty SANNAM.
1. Tổng quan tình hình kênh phân phối của Công ty SANNAM
1.1.Sơ lược về công ty SANNAM
Năm 2000, Bộ phận chế biến hoa quả & thực phẩm xuất khẩu.
Năm 2003, thành lập công ty CP thực phẩm SANNAM
Năm 2003, 2004 và 2006: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt
Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2006 (SVĐV 2006) được trao cho
Thương hiệu SANNAMFOOD nằm trong nhóm ngành hàng thực phẩm đã
đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của Công ty cả về chiều rộng và chiều
sâu.
So với 3 năm trước đây, khi chỉ có dòng sản phẩm hoa quả sấy khô
Sunsfarm được nhận giải thưởng SVĐV 2006, thì năm nay các dòng sản
phẩm bánh mỳ và bánh ngọt Châu Âu Eropa và hệ thống các nhà hàng Núi
Tản Việt Nam cũng được trao tặng giải thưởng này do chiếm lĩnh được thị
phần và có uy tín đối với khách hàng.
Với sự tăng trưởng cả về doanh số và thị trường trong 3 năm (trung

bình mức tăng trưởng 70%/năm, SANNAMFOOD đã và đang ngày càng định
hình và khẳng định được hướng phát triển của mình trên thị trường.
1.2. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm xuất khẩu sang thị trường Đài
Loan của Công ty SANNAM
Hiện nay Công ty SANNAM đang thực hiện chính sách phân phối đa
kênh, nghĩa là cùng một lúc công ty thực hiện với nhiều chính sách phân phối
với nhiều loại khách hàng khác nhau. Công ty thực hiện phân phối đồng thời
cho các tập khách hàng bằng các kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau.
Kênh phân phối của Công ty SANNAM được tổ chức theo mô hình sau:
BH2: Cấu trúc kênh phân phối xuất khẩu sang thị trường Đài Loan hiện
nay của SANNAM
Công ty
Sannam
Nhà nhập
khẩu bán
buôn hàng
hóa
Nhà bán
lẻ
Người
tiêu dùng
Công ty chế biens thực
phẩm của Đài Loan
3
1
2
Với 3 kênh phân phối xuất khẩu như hiện nay của Công ty SANNAM
giúp ta hiểu rõ được quá trình vận động hàng hóa xuất khẩu của công ty trên
thị trường xuất khẩu. Dưới đây là bảng doanh số của các kênh phân phối xuất
khẩu của công ty qua các năm:

BH 3: Doanh thu các kênh của công ty SANNAM
ĐVT: Triệu đồng
STT
Loại kênh phân
phối
Doanh thu Tỷ trọng
(%)
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Kênh 1 (1) 1 648.098 1.956.61 2535.24 3.07
2 Kênh 2 (2) 11 901.708 14 618.95 18 682.53 22.59
3 Kênh 3 (3) 40 708.734 47 308.90 60 699.87 74.34
4 Tổng 54 258.540 63 884.46 81 917.64 100
(1) Kênh phân phối thứ nhất Công ty SANNAM trực tiếp bán sản phẩm
cho Công ty Chế biến Thực phẩm của Đài Loan. Công ty chế biến thực phẩm
của Đài Loan sẽ sản xuất và chế biến sản phẩm thực phẩm nhập để bán trong
khu vực cho người sử dụng thông qua hệ thống bán buôn, bán lẻ.
Kênh 2 và kênh 3 của công ty kênh này được tổ chức bán trực tiếp cho
các đơn vị hay công ty chế biến thực phẩm trên khu vực Đài Bắc, và thông
qua hai cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng chi nhánh tại Đài Bắc.
Doanh thu của hai cửa hàng này mang lại cho công ty hàng năm khoảng 2,5
tỷ đồng, chiếm khoảng 87% tổng doanh thu xuất khẩu của công ty.
(2) Kênh phân phối thứ hai mà công ty SANNAM đang sử dụng là
công ty bán hàng hóa cho các nhà nhập khẩu của Đài Loan, sau các nhà nhập
khẩu bán hàng hóa cho công ty chế biến thực phẩm của Đài Loan để sản xuất
và chế biến sản phẩm thực phẩm nhập để bán trong nước cho người sử dụng
cuối cùng qua hệ thống phân phối trên thị trường Đài Loan.
(3) Kênh phân phối thứ ba là kênh bán hàng qua các nhà nhập khẩu bán
của Đài Loan bán cho đại lý bán buôn, bán lẻ, từ các đại lý này hàng hóa được
di chuyển đến các nhà bán lẻ và đến người tiêu dùng. Kênh phân phối này
mang lại nguồn doanh thu xuất khẩu rất lớn cho công ty Sannam. Doanh thu

hàng năm ước tính đạt khoảng hơn 70% tổng doanh thu xuất khẩu thực hiện
của công ty Sannam. Trung gian trong loại hình kênh phân phối gồm các nhà
đại lý và các nhà bán lẻ (cửa hàng bán lẻ hàng thực phẩm và thực phẩm chế
biến). Hàng hóa được vận động từ Công ty SANNAM qua các đại lý rồi qua
các cửa hàng bán lẻ thực phẩm rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
BH4: Số lượng trung gian thương mại tại các thị trường Đài Loan trong
năm 2008
Khu vực thị trường
Số lượng trung gian
Doanh thu
(Triệu
đồng)
Tỷ trọng
(%)
Bán buôn Bán lẻ
Các vùng khác 7 22 24 807 30.28
Đài Bắc
Kênh 1 20 268 24.74
Kênh 2 5 13 948 17.03
Kênh 3 10 29 22 894 27.95
Qua bảng liệt kê trên đây ta nhận thấy rằng chủ yếu công ty SANNAM
phát triển phần lớn tại thị trường thành phố Đài Bắc. Tại thị trường này công
ty có mạng lưới các nhà bán lẻ và các siêu thị rộng khắp với 28 trung gian bán
buôn. Doanh thu của thị trường Đài Bắc tỷ trọng 30.28% tổng doanh thu năm
2008.
Dưới đây bảng số liệu kinh doanh của các kênh phân phối trong những
năm gần đây của công ty SANNAM:
BH5: Biều đồ doanh thu của các kênh trong 3 năm 2006, 2007, 2008
Sau khi nghiên cứu bảng số liệu, quan sát các biểu đồ, các các thông
tin khai thác được trong quá trình thực tập tại Công ty ta có những nhận xét

cơ bản như sau về tính hình phát triển của kênh phân phối của Công ty như
sau. Nhìn chung, doanh thu tăng qua các năm và tỷ trọng doanh thu giữa các
kênh có tỷ trọng tương đối ổn định.
Thứ nhất tổng doanh thu của công ty tăng dần, tổng doanh thu năm sau
cao hơn tổng doanh thu năm trước, cụ thể tổng doanh thu năm 2007 tăng
17.74% so với năm 2006, tương ứng tăng 9625.92 triệu đồng. Tổng doanh thu
năm 2008 tăng 28.23% tương ứng tăng 18003.18 triệu đồng. Các con số trên
đã nói lên được những cố gắng, nỗ lực trong chiến lược phát triển của công
ty SANNAM trong những năm vừa qua. Sở dĩ tăng trưởng trong các năm có
sự chênh lệch khá lớn do trong năm 2008 thì chi nhánh Đài Bắc đã đưa ra
những sản phẩm mới riêng có của chi nhánh Đài Bắc như: rượu, hoa quả
sấy…chính các sản phẩm mới đã làm doanh số bán của công ty tăng nhanh
đột biến so với năm trước.
Thứ hai về tỷ trọng doanh thu qua các kênh phân phối của Công ty
trong 3 năm xoay quanh các giá trị: Kênh trực tiếp (kênh cấp 0) chiếm tỷ
trọng khoảng 3%, kênh cấp 1 có tỷ trọng khoảng 22%, còn kênh phân phối có
tỷ trọng khoảng 74% tổng doanh thu hàng năm của Công ty. Các con số trên
nói lên cơ cấu kênh phân phối của công ty và hiệu kết quả kinh doanh của các
kênh.
Tiêu chuẩn lựa chọn thành trung gian thương mại trong kênh phân
phối tại SANNAM
1. Nhà kinh doanh thực phẩm.
2. Có kinh nghiệm kinh doanh hàng thực phẩm
3. Đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm
4. Có tinh thần hợp tác tron kinh doanh và nguyện vọng hợp tác với
SANNAM.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.1.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như việc Công ty chưa có một
phòng marketing hoàn chỉnh, điều này làm cho Công ty phản ứng chậm với
thị trường do chậm có những thông tin nghiên cứu về khách hàng, thị trường.
Các hoạt động, chương trình marketing của Công ty trên thị trường Đài
Loan được thực hiện thông qua nhà nhập khẩu của Công ty trên thị trường
Đài Loan, kém phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh của công ty. Ví dụ
như các quyết định về giá bán, khuyến mại, chiết khấu…thường do nhà nhập
khẩu quyết định.
2.1.2. Về sản phẩm
Sản phẩm của Công ty là sản phẩm thực phẩm hoa quả sấy, rượu hoa
quả, hoa quả muối. Do các sản phẩm này có đặc tính thương phẩm đặc biệt
đòi hỏi trong quá trình bảo quản trong kho cũng như trong quá trình vận
chuyển phải đảm bảo các điều kiện và trang thiết bị bảo quản tốt nên đây cũng
là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới kênh phân phối của Công ty.
2.1.3. Về thị trường
Các thị trường mà Công ty đang cung cấp đượcchia thành hai mảng thị
trường gồm thị trường Đài Bắc và thị trường ngoại tỉnh. Sơ đồ kênh phân
phối của Công ty SANNAM được thiết kế như sau:
BH 6: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty SANNAM
Đứng đầu kênh phân phối là công ty SANNAM mà đại diện là tổ thị
trường. Phía dưới là các mảng thị trường Đài Bắc và ngoại tỉnh. Thị trường
ngoại tỉnh được chia thành hai khu vực nhỏ gồm:
Vùng 1 là khu vực Đài Trung
Vùng 2 la khu vực Đài Nam
Các khu vực thị trường ở đây được phân theo khu vực địa lý. Các khu
vực thị trường có cùng chung một tuyến giao thông được xếp chung vào một
nhóm thị trường. Do vậy nó làm tiết kiệm chi phí vận chuyển nhờ tính kinh tế
theo quy mô lô hàng trong vận chuyển.
Tổng thị trường đài
loan

Đài Bắc Vùng khác
Công
ty
chế
biến
Bán
buôn
Bán
lẻ
Vùng
1
Vùng
2
2.2. Môi trường vi mô
Các nhân tố vi mô gồm các yếu tố về: Nhà cung cấp, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, công chúng
Nhà cung cấp: Công ty SANNAM có quan hệ và quy định chặt chẽ với
các nguồn hàng nhằm có được nguồn nguyên liệu đầu ổn định chặt chẽ với
các nguồn hàng nhằm có được nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định và đảm
bảo tiêu chuẩn chất lượng của công ty cũng như các tiêu chuẩn của ngành.
Việc đảm bảo này mang lại lợi ích tốt đẹp cho cả hai bên và xã hội.
Khách hàng và đối thủ cạnh tranh có tác động rất lớn đến tình hình phát
triển của công ty. Hiện nay nhu cầu của khách hàng trên thị trường là vô cùng
phong phú và đa dạng, sức sản xuất của doanh nghiệp ngày càng tăng và có
chất lượng cải thiện tốt hơn trước. Do vậy hoàn cảnh đã đưa các doanh nghiệp
đến những lợi thế và khó khăn trong kinh doanh như họ đã được trao đổi, học
hỏi nhau về kinh nghiệm, công nghệ, nhưng cũng buộc các doanh nghiệp
phải cố gắng vượt các đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế.
2.3. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế vĩ mô cũng có những tác động tới sự phát triển của

một công ty kinh doanh. Các nhân tố vĩ mô có tác động rõ rệt nhất tới hoạt
động kinh doanh của công ty bao gồm: dân số, sự phát triển kinh tế của đất
nước, chính trị luật phát và văn hóa xã hội. Các nhân tố như dân số hay sự
phát triển nền kinh tế có ảnh hưởng tới nhu cầu tiêu dùng, ảnh hưởng tới công
việc kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố chính trị, pháp luật, văn hóa ,
xã hội là những yếu tố tác động lớn tới hoạt động của một doanh nghiệp kinh
doanh . Một môi trường đầu tư có sự ổn định về chính trị đảm bảo cho doanh
nghiệp đó an tâm khi đầu tư kinh doanh mà không phải lo lắng cho sự mất ổn
định xã hội đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung tốt hơn cho việc kinh doanh.
Nhu cầu của người dân về các sản phẩm thực phẩm của nguồn gốc từ thiên
nhiên ngày càng gia tăng khi con người ngày càng ý thức về các thực phẩm có
lợi cho sức khỏe của mình.
Pháp luật Đài Loan là các yếu tố đảm bảo cho sự công bằng trong kinh
doanh giữa các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh, đảm bảo cho các
doanh nghiệp được tham gia đầy đủ quyền và nghĩa vụ của mình.
II. Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được
1. Các loại bảng, biểu dữ liệu thu thập và xử lý
1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty SANNAM trong ba
năm gần đây
BH:Tổng doanh thu qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
Doanh thu 54 258.540 63 884.46 81 917.64
So với năm trước (%) 125.5 120.3
(nguồn: Phòng kinh doanh)
BH8: Đồ thị biểu thị tốc độ tăng trưởng doanh thu qua 3 năm từ 2006 - 2008
1.2.Kết quả kinh doanh qua các kênh của công ty SANNAM
BH 9: Kết quả kinh doanh qua các năm
ĐVT: Triệu đồng
TT Loại kênh

phân phối
Doanh thu xuất khẩu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng cộng
1 Kênh 1 1 648.098 1956.61 2 535.24 6 139.948
2 Kênh 2 11 901.708 14 618.95 18 682.53 45 20.188
3 Kênh 3 40 708.734 47 308.90 60 699.87 148 717.504
4 Tổng 54 258.540 63 884.46 81 917.64 200 060.640
(nguồn: Phòng kinh doanh)
BH: Tỷ trọng doanh thu xuất khẩu các kênh phân phối trong 3 năm từ
2006 – 2008
CHƯƠNG III. MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ
VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI XUẤT KHẨU
SANG THỊ TRƯỜNG ĐÀI LOAN CỦA CÔNG TY SANNAM
I. Đánh giá chung về cấu trúc kênh phân phối của công ty SANNAM
1. Những ưu điểm của kênh phân phối
Trong những năm gần đây, đặc biệt là sau khi Việt Nam trở thành
thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh
nghiệp Việt Nam phải từng bước hoàn thiện mình hơn để phù hợp với tình
hình kinh tế mới. Trong số những doanh nghiệp tiên tiến đó chính là công ty
SANNAM. Công ty đã có những bước đi phù hợp với xu thế phát triển của
nền kinh tế, cụ thể là công ty đã đẩy mạnh đầu tư vào khoa học công nghệ
trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, đào tạo cán bộ công nhân viên
trong công ty, tăng trưởng đầu tư phát triển kênh phân phối. Những nỗ lực
của công ty đã được khẳng định qua các kết quả như:
Nhà nhập khẩu của công ty SANNAM ở thị trường Đài Loan thường
xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ yêu cầu của SANNAM
Kênh phân phối sản phẩm xuất khẩu của công ty SANNAM đã thực
hiện tốt công việc của mình trong việc đưa hàng hóa từ sản xuất đến tiêu
dùng, đáp ứng tốt những nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng trên thị
trường xuất khẩu.

2. Hạn chế
Bện cạnh những thành công mà công ty đã đạt được thì công ty vẫn còn
một số khó khăn cần khắc phục như:
+ Công ty phát triển kênh phân phối quá chậm, chưa góp phần mở rộng
thị trường nhanh và mạnh
+ Số lượng trung gian phân phối của thị trường xuất khẩu còn ít
+ Công ty quá chú trọng đến thị trường Đài Bắc mà ít quan tâm hơn so
với các thị trường các khu vực và thành phố khác nằm ngoài Đài Bắc còn yếu
+ Công ty chưa có chính sách phát triển hợp lý,cân đối giữa các khu
vực thị trường đài loan
+ Chủ yếu công ty phát triển các thành phố khác ở miền Bắc và nhất là
miền nam của Đài Loan, các thành phố ở khu vực khác nhau chưa được phát
triển
3. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế
3.1.Nguyên nhân khách quan
Mức chi phí dành cho hoạt động phân phối còn khiêm tốn, nguyên
nhân chủ yếu là do tâm lý của các cán bộ quản lý tài chính.
Bên cạnh đó thì ngân sách dành cho hoạt động phân phối xuất khẩu còn
thấp bởi công ty chưa chú trọng tới việc phát triển kênh phân phối xuất khẩu
trên thị trường Đài Loan
3.2. Nguyên nhân chủ quan
- Các cán bộ và nhân viên chưa hiểu rõ được tác động của kênh phân
phối tới hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty, và trình độ thu nhập
thông tin kết nối các kênh phân phối mới còn yếu kém cho nên mở rộng thị
trường còn hạn chế.
II. Các đề xuất, kiến nghị về vấn đề phát triển kênh phân phối sản
phẩm xuất khẩu sang thị trường Đài Loan của công ty SANNAM
Sau khi nghiên cứu thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại công ty
SANNAM và với kết quả điều tra ý kiến người tiêu dùng, em có một số đề
xuất sau khi góp phần phát triển kênh phân phối của công ty trong thời gian

tới đây:
1. Phát triển hệ thống marketing dọc trong phân phối sản phẩm thực
phẩm của công ty trên thị trường Đài Loan.
Kênh phân phối hiện nay của công ty đang sử dụng là kênh phân phối
truyền thống. Kênh phân phối này, mối liên hệ giữa các thành viên trong kênh
rất lỏng lẻo. Các thành viên tham gia vào trong kênh một cách tự phát do
không có ràng buộc nhiều về việc tham gia hay tách khỏi kênh phân phối do
không có những người có tầm nhìn ảnh hưởng lớn trong kênh, Với những ưu
điểm của kênh phân phối marketing dọc sẽ khắc phục được những hạn chế cố
hữu đó của kênh phân phối truyền thống. Trong kênh sẽ có một thành viên có
tầm ảnh hưởng lớn đến các nhân viên trong kênh, thành viên đó có vai trò
kiểm soát và điều giải các xung đột giữa các thành viên trong kênh. Với mô
hình kênh phân phối dọc này sẽ làm giảm chi phí trong kênh phân phối do các
thành viên không bị trùng lặp các công việc mà trước đó đã các thành viên
khác thực hiện. Kênh phân phối này vừa đảm bảo tính khoa học, tình chuyên
nghiệp và nó còn tiết kiệm chi phí. Hơn thế nữa, với dạng kênh phân phối này
thì công ty có thể quản lý, kiểm soát kênh tốt hơn, đảm bảo kênh phân phối
hoạt động hiệu quả hơn. Chính vì vậy, ban đầu công ty có thể áp dụng với
một mặt hàng nào đó để vừa thực hiện vừa học hỏi những điều cần thiết cho
loại hình kênh phân phối mới này.
2. Phát triển hệ thống phân phối của công ty trên thị trường Đài
Loan về diện rộng.
Công ty SANNAM tăng cường phân phối sản phẩm vào các siêu thị
nhỏ, cửa hàng tiện ích, phân phối sản phẩm thực phẩm thiên nhiên Bằng
việc phân phối này công ty có thể gia tăng sức bán của công ty.
Mở rộng các thị trường gần ở các thành phố và khu vực khác trong Đài
Loan, nhất là các thành phố lớn và bắt đầu mở sang khu vực miền trung Đài
Loan.
3. Tăng thêm số lượng trung gian thương mại trong kênh
Trong xu thế ngày nay, nhu cầu tiêu dùng thực phẩm sạch ngày càng

trở nên cần thiết hơn trong cuộc sống mà môi trường ngày càng ô nhiễm này.
Chính vì vậy nó cũng là cơ hội để công ty có thể mở rộng thị trường tiêu thụ.
Và cũng do đặc tính của sản phẩm thực phẩm nói chung và thực phẩm chế
biến nói riêng đều phải phân bổ rộng rãi. Để thực hiện mục tiêu này, công ty
cần tăng thêm số lượng trung gian thương mại trên các khu vực thị trường và
các thành phố hiện tại đang phân phối sản phẩm xuất khẩu của công ty để
cung cấp hàng hóa đúng nơi, đúng lúc đáp ứng nhu cầu thị trường, đẩy mạnh
sức bán tổng thể của công ty . Cụ thể là số trung gian tăng thêm ở mỗi kênh
như sau:
BH 11: Đề xuất tăng số lượng các trung gian thương mại
Khu vực thị
trường
Số lượng trung gian
Đại lý
Bán lẻ,
siêu thị
Công
ty chế biến
sản phẩm
Đài Bắc 3 -7 13 -21 1 -4
Vùng khác
Khu
vực 1
1 -4 3- 13 0 -1
Khu
vực 2
2 -5 6- 14 0-0
4. Đề xuất các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian thương mại phân phối
sản phẩm xuất khẩu của công ty trên thị trường Đài Loan
Bên cạnh những tiêu chuẩn mà phía công ty SANNAM đặt ra với các

trung gian như mặt bằng, vốn, định mức tiêu thụ, em xin đề xuất một số ý
kiến trong việc lựa chọn với các chỉ tiêu tuyển chọn thành viên trong kênh
phân phối như sau:
- Do đặc tính sản phẩm, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm là rất
quan trọng. Do vậy tiêu chuẩn về vệ sinh phải được đặt lên hàng đầu vì nó
ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh của công ty với công chúng. Công ty nên
thường xuyên kiểm soát tình hình thực hiện tiêu chuẩn vệ sinh của các trung
gian và có những tấm bằng khen và một chuyến du lịch cùng công ty. Một
tấm bằng khen được treo trong cửa hàng vừa là niềm tự hào của trung gian,
vừa để lại ấn tượng về công ty và sản phẩm của công ty. Việc cấp bằng khen