Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội.PDF

1
MỤC LỤC
Trang

MỞ ĐẦU 4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 7
4. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 7
5. ĐÓNG GÓP MỚI VỀ KHOA HỌC 7
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8
7. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8
8. CẤU TRÚC LUẬN VĂN 8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÔNG CỤ 10
1.1.1. NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ (S&T MANPOWER) 10
1.1.2. QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN (S&T
MANPOWER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) 11
1.1.3. ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ KH&CN 12
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 14
1.2.1. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN LÝ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 14
1.2.2. QUAN ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 19
1.3. PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.2. VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KH&CN TRONG TRƯỜNG
ĐẠI HỌC 27

1.3.3. NỘI DUNG, PHẠM VI CẤP ĐỘ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC KH&CN TRONG GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 31
1.4. CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI
NGŨ GIẢNG VIÊN, CÁN BỘ KHOA HỌC TRONG GIÁO DỤC
ĐẠI HỌC Ở MỘT SỐ QUỐC GIA 33


2
1.4.1. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA
TRUNG QUỐC 33
1.4.2. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA HÀN
QUỐC 36
1.4.3. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA THÁI
LAN 37
1.4.4. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA
SINGAPORE 40
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 42
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN
BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 44
2.1.2. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA ĐHQGHN 47
2.1.3. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 49
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN CỦA ĐHQGHN 51
2.2.1. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC Ở ĐHQGHN 51
2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 55
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 66

2.3.1. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN 66
2.3.2. LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 68
2.3.3. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.3.4. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 71
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 74
3.1. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG BIỆN PHÁP 74
3.1.1. NGUYÊN TẮC CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ 74
3.1.2. NGUYÊN TẮC KHẢ THI 75


3
3.1.3. NGUYÊN TẮC KẾ THỪA VÀ PHÁT TRIỂN 77
3.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI
DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA
HÀ NỘI 77
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 94
1. KẾT LUẬN 94
2. KHUYẾN NGHỊ 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC

4
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một trong những mục tiêu phát triển GDĐH Việt Nam đến năm 2020
được nêu trong Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện
GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 là: “Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ
quản lý GDĐH đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề
nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có phong cách giảng dạy và quản lý tiên
tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của cả hệ thống GDĐH không quá
20. Đến năm 2010 có ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc sĩ và 25% đạt trình độ
tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV đạt trình độ thạc sĩ, 35% đạt trình độ
tiến sĩ…”
1

Thực hiện Nghị quyết của Chính phủ, ngành GDĐH trong cả nước đã
và đang tập trung các nguồn lực để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ
GV và cán bộ quản lý GDĐH, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm của toàn ngành
trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ.
Đại học Quốc gia Hà Nội là một đại học đa ngành, đa lĩnh vực chất
lượng cao có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển NNL chất lượng cao,
trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài phục vụ CNH-HĐH đất nước. Kế hoạch
chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của ĐHQGHN đã đề ra
mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu
vực Đông Nam Á, trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản,
công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy
tín của ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam và từng bước đạt
trình độ quốc tế.”

Để đạt mục tiêu đó, ĐHQGHN xác định đội ngũ cán bộ, đặc biệt là
đội ngũ GV đóng vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định nâng cao chất
lượng đào tạo của ĐHQGHN. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ GV của


1
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ
số 14/2005/NQ-CP, ngày 02 tháng 11 năm 2005.


5
ĐHQGHN còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn xây dựng và
phát triển ĐHQGHN trong điều kiện GDĐH Việt Nam đang từng bước hội
nhập với khu vực và quốc tế. Trong đó, nhiều vấn đề bức xúc cần sớm có
biện pháp giải quyết, đó là: đội ngũ GV và cán bộ khoa học thiếu đồng bộ
về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các
đơn vị, lĩnh vực, ngành học; tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ
cán bộ đầu đàn, đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với một số
ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn; độ tuổi bình quân của cán
bộ khoa học đầu đàn, đầu ngành cao, nhất là đối với các lĩnh vực khoa học
Xã hội và Nhân văn; một số lượng đáng kể GV chưa thường xuyên được
cập nhật thông tin về khoa học, công nghệ hiện đại, ít có cơ hội được đào
tạo, bồi dưỡng, tham gia NCKH, vì vậy năng lực và trình độ còn nhiều hạn
chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng của ĐHQGHN trong
giai đoạn mới.
Để đạt mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, ĐHQGHN đã
khẳng định: “đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ
đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý, đáp ứng yêu cầu đào tạo và
NCKH chất lượng cao ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới
đạt trình độ quốc tế là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu”

2
. Trên cơ sở đó,
ĐHQGHN đã xác định hai giải pháp quan trọng: i) tạo điều kiện thuận lợi để
GV, cán bộ nghiên cứu được bồi dưỡng, tự bồi dưỡng về chuyên môn, ngoại
ngữ, phương pháp giảng dạy đại học, sử dụng CNTT phục vụ đào tạo và
NCKH; ii) xây dựng cơ chế, chính sách thích hợp để đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao trình độ chuyên môn và năng lực công tác của đội ngũ GV, cán bộ nghiên
cứu.
3

Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những
nguyên nhân dẫn đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ


2
Kết luận Hội nghị BCH Đảng bộ ĐHQGHN lần thứ 10 (Khoá II) tháng 6/2005.
3. Kết luận Hội nghị BCH Đảng bộ ĐHQGHN lần thứ 10 (Khóa II) tháng 6/2005.


6
GV và cán bộ nghiên cứu của ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo,
bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức. Gần đây, trong những cuộc trao
đổi, phỏng vấn các nhà quản lý, các nhà khoa học của ĐHQGHN, chúng tôi
nhận được nhiều ý kiến góp ý về vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán
bộ khoa học ở ĐHQGHN. Nhiều ý kiến cho rằng: hầu như từ trước tới nay,
chúng ta thường có thói quen “ăn sẵn” trong công tác đào tạo cán bộ. Nghĩa
là, khi được tuyển dụng, cán bộ đã được đào tạo để đạt tiêu chuẩn quy định.
Sau đó, nếu họ tiếp tục “tự đào tạo” để nâng cao trình độ, thì họ vẫn được
sử dụng đúng vị trí hoặc là thuyên chuyển công tác theo nguyện vọng cá
nhân. Cũng có nhiều trường hợp cán bộ được cử đi đào tạo-bồi dưỡng,

nhưng sau đó thì không được trọng dụng, không ít người khi thành đạt thì
chuyển đi nơi khác v.v…
Chúng tôi nhận thấy rằng, thực chất trong thời gian qua, công tác đào
tạo-bồi dưỡng cán bộ ở ĐHQGHN chưa được quan tâm đúng mức, nhất là
việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ. Có lẽ đã
đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết, phải được
đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ cán
bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài
nghiên cứu này có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho
công tác quản lý và phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý
công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các
biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội
ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.


7
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu
+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý
và phát triển NNL.
+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH.
+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng
cán bộ của một số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3.2. Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán

bộ, GV của ĐHQGHN
+ Khảo sát thực trạng về chính sách đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
GV của ĐHQGHN.
+ Khảo sát thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN.
+ Khảo sát thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN.
3.3. Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào
tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
4. Giả thuyết khoa học
Cần có những biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV phù hợp với môi trường và các nguồn lực của ĐHQGHN thì
công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV mới đạt hiệu quả cao.
5. Đóng góp mới về khoa học
 Về lý luận:


8
Làm sáng tỏ lý luận về quản lý và phát triển NNL trong các cơ sở GD
ĐH; các chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các trường cao đẳng,
đại học, cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước.
 Về thực tiễn:
- Các cấp thuộc ĐHQGHN có thể áp dụng các biện pháp đề xuất
trong công tác quản lý phát triển đội ngũ cán bộ, GV.
- Đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần cung cấp thêm các cơ sở khoa
học và thực tiễn để ĐHQGHN tiếp tục hoàn thiện quy trình tuyển dụng, sử
dụng và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV nhằm đạt các mục tiêu về
đội ngũ cán bộ trong Kế hoạch chiến lược phát triển ĐHQGHN đề ra.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích.

- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các
GV, CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu
(các số liệu, tư liệu) và phân tích kết quả điều tra.
- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê
7. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào
tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham
khảo và phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ, GV của ĐHQGHN


9
Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV của ĐHQGHN



10
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Một số khái niệm công cụ
1.1.1. Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)
"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các
hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng:
nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp,

góp phần tạo ra tiến bộ của KH&CN, của sự phát triển sản xuất và xã
hội”.
Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :
 Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp
Nhân lực KH&CN với chức năng nghiên cứu sáng tạo gọi là nhà
nghiên cứu hay nhà khoa học. Các nhà nghiên cứu là những người có trình
độ học vấn tương đối cao (tốt nghiệp đại học trở lên). Họ khác nhau về
trình độ học vấn, chức danh khoa học, vị trí chuyên môn và thường làm
việc ở các tổ chức nghiên cứu triển khai (R&D).
 Lực lượng giảng dạy trong hệ thống GDĐH được đào tạo bậc cao
Đây là lực lượng đông đảo gồm những người có trình độ từ đại học
trở lên. Họ làm công tác giảng dạy ở các học viện, nhà trường (cao đẳng,
đại học). Lực lượng này có nghề chuyên môn là dạy học tức là nhà giáo
chuyên nghiệp - các giáo sư, phó giáo sư, giảng viên đại học (Luật Giáo
dục của Việt Nam gọi là “GV”). Tuy nhiên họ không chỉ giảng dạy thuần
tuý mà còn tham gia nghiên cứu khoa học, hướng dẫn sinh viên, NCS tham
gia nghiên cứu khoa học.
 Lực lượng quản lý khoa học, giáo dục ở các loại hình cơ quan
khoa học và giáo dục
Lực lượng này bao gồm các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu làm
công tác quản lý, điều hành các hoạt động KH&CN, giáo dục ở các cơ quan
quản lý từ các Bộ, ban, ngành, sở, viện nghiên cứu, các phòng-ban khoa
học ở trường học, viện và các trung tâm dịch vụ KH&CN.


11
Nhân lực KH&CN trong mỗi tổ chức khoa học và giáo dục là nguồn
vốn con người (Human Capital) vô cùng quý giá. Đảng ta đã chỉ rõ, trong
quá trình CNH - HĐH đất nước, con người là nguồn lực quan trọng nhất.
Để sử dụng và phát huy năng lực sáng tạo của nhân lực KH&CN cần đề ra

chiến lược đúng đắn có tham khảo kinh nghiệm của các nước, trong đó đặc
biệt coi trọng cơ chế quản lý nhân lực KH&CN coi đây là biện pháp tất yếu
để con người tiếp thu, ứng dụng những kiến thức của khoa học, những tiến
bộ kỹ thuật và công nghệ, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người, vươn
lên nắm bắt các thành tựu KH&CN thế giới; lựa chọn, chuyển giao và làm
chủ công nghệ. Từ đó đẩy mạnh sự phát triển KH&CN nước nhà ngang
tầm khu vực và quốc tế, góp phần quyết định đưa nước ta trở thành một
nước công nghiệp hiện đại.
1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower
management and development)
Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng
chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các
chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà
khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN
trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất
nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và
phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông
qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi
dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v và các biện pháp chính sách cụ
thể của các cơ sở giáo dục. Trên cơ sở các thiết chế đã định theo đặc điểm
của từng cơ sở giáo dục, mỗi cán bộ GV, nhà khoa học tự phân tích các mặt
mạnh, yếu, xác định quyền lợi và nghĩa vụ để tự điều chỉnh hành vi của
mình nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.


12
Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ
sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực
KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn,

vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo
dục của nhà trường. Đồng thời trong sự cạnh tranh quyết liệt hơn về chất
lượng NNL, bản thân mỗi cán bộ GV, nhà khoa học cũng tự ý thức về sự
không ngừng đào tạo-bồi dưỡng nâng cao năng lực của mình để chiếm
được vị trí xứng đáng trong xã hội và tránh bị đào thải bởi qúa trình chọn
lọc mang tính tự nhiên của nền giáo dục đang bị tác động bởi kinh tế thị
trường. Điều này khác hẳn với thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, quan liêu
bao cấp. Nhà nước điều phối và phân bổ chỉ tiêu biên chế thông qua hệ
thống tổ chức nhân sự. Các cá nhân bị lệ thuộc vào cơ chế và phải có
nhiệm vụ chấp hành sự phân công, bố trí của tổ chức. Quản lý nhân lực
theo hình thức mệnh lệnh, cá nhân được phân công nhiệm vụ và không cần
phải tự đào tạo hay bồi dưỡng thêm vẫn có việc làm ổn định. Bởi vậy, một
thời gian dài hệ thống GDĐH của nhiều nước XHCN tồn tại khá độc lập
với nền kinh tế. Các GV, nhà khoa học trong trường đại học làm việc trong
môi trường giáo dục và khoa học thuần tuý, gần như cách biệt với nền KT-
XH. Bởi vậy, việc đào tạo-bồi dưỡng qua công việc, gắn với môi trường xã
hội hầu như không được đặt ra. GV, nhà khoa học chỉ có kiến thức “hàn
lâm” là chủ yếu, họ chưa có cơ hội để vận dụng kiến thức nhà trường vào
thực tiễn. Vai trò của NNL KH&CN trong nhà trường chưa được khẳng
định trong hệ thống KT-XH.
1.1.3. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN
Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển
nguồn nhân lực (Human Resource Development). Đào tạo (training) là quá
trình giáo dục theo mục tiêu, chương trình, phương pháp và quy trình cụ
thể, tương ứng với từng bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ


13
thể (đào tạo chính quy, đào tạo không chính quy). Khái niệm đào tạo
thường được dùng cho chương trình giáo dục sau trung học (có quan điểm

đồng nhất với giáo dục đại học). Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi
bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của
một cá nhân. Quá trình này có thể được tác động từ bên ngoài theo một
chương trình xác định, cũng có thể là một quá trình tự giác của một cá nhân
theo nhu cầu.
Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của
một tổ chức giáo dục và khoa học. Đồng thời với quá trình tuyển dụng, sử
dụng, quản lý cán bộ, đào tạo-bồi dưỡng là một nội dung cơ bản của công
tác quản lý và phát triển NNL. Công tác này bao gồm:
- Các chương trình đào tạo dài hạn (chính quy hoặc không chính quy)
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cấp văn bằng xác nhận trình độ học
vấn tương ứng: cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ (nằm trong hệ thống văn
bằng nhà nước quy định).
- Các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn nhằm bổ túc kiến thức, nâng
cao trình độ chuyên môn, có (hoặc không) cấp các loại chứng chỉ
(certificate) xác nhận sau khi kết thức khoá học.
Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong
một thời gian xác định nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
con người thích nghi với công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận.
Có thể hiểu theo cách khác, đào tạo NNL là quá trình trang bị những
kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có
thể đảm nhận được những công việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức
hoặc nhu cầu cá nhân.
Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm làm cho con
người lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có
hệ thống, chuẩn bị cho con người thích nghi với cuộc sống và sự phân công
lao động để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.


14

Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình
cung cấp kiến thức về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có
thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”.
Như vậy trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những
thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết
thực và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể làm tốt công việc
được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức biến đổi của môi
trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
1.2. Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ
1.2.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân
lực
1.2.1.1. Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con
người để đạt mục tiêu của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu
quản lý nhân lực là hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử
dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo, bồi dưỡng…nhằm tạo những
điều kiện thuận lợi cho nhân lực hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức một cách tối đa, giảm mức độ không hài lòng của các
thành viên đến mức thấp nhất.
Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát
triển theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý
nhân lực:
- Thời kỳ tiền tư bản, công trường thủ công coi con người chỉ là
phương tiện để khai thác, bóc lột tối đa, nếu không làm được sẽ bị vứt bỏ
không thương tiếc. Phương pháp quản lý chủ yếu là bạo lực, roi vọt, cưỡng
chế và thúc ép. Những tâm tư, tình cảm và nguyện vọng cá nhân người lao
động hầu như không được quan tâm. Người lao động thực sự là những cái


15

máy chỉ biết tuân thủ theo sự điều khiển của người chủ. Họ không được
tiếp xúc với cơ hội học hành, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề và thu nhập.
- Bước sang giai đoạn những năm 1950, 1960 trở đi, quan điểm quản
lý nhân lực mang tính phiến diện, chủ yếu là quản lý hành chính, xử lý hồ
sơ, theo dõi nhân viên thực hiện các quy chế và thủ tục hành chính, thực
hiện đánh giá, trả công với các hình thức thưởng, phạt được phân hóa cao
độ. Giai đoạn này vẫn chưa nhấn mạnh tới phát triển NNL, nghĩa là sử
dụng lao động mà không bồi dưỡng để phát triển lao động.
- Tuy nhiên, trong khoảng 20 - 30 năm qua, cùng với sự thay đổi về
khoa học kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, quan điểm và hành
vi quản lý nhân lực cũng có nhiều thay đổi. Những cơ sở của sự thay đổi
trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc
trong các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh. Họ có trình độ văn
hóa cao hơn; được thông tin nhiều hơn; nhận thức đầy đủ hơn về các công
việc và quyền lợi. Các hệ thống giá trị cũng thay đổi, những nhu cầu cá
nhân cũng tăng lên, quan hệ con người trong tổ chức cũng đa dạng và phức
tạp hơn, yêu cầu về dân chủ và các yêu cầu khác gắn liền với thay đổi và
phát triển xã hội.
Thứ hai, liên quan đến quản lý nhân lực xuất hiện ngày càng nhiều
các yếu tố về quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi,
thích ứng cả về vai trò, chức năng quản lý nhân lực trong việc theo dõi thu
thập thông tin phản hồi, điều chỉnh chính sách, thực hiện vai trò tư vấn, vai
trò dịch vụ, kiểm tra, thực hiện các chế độ, chính sách.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con
người được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân
lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên
quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi. Các khoa học như
Tâm lý học, Xã hội học được chú trọng áp dụng trong lĩnh vực điều hành tổ

16
chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng, cho các mối quan hệ giữa cá
nhân, nhóm, cho việc nâng cao mức độ, hiệu quả của các cá nhân, nhóm
trong tổ chức. Một loạt các quan điểm và các quan niệm “phát triển tổ
chức” đã xuất hiện, bắt đầu được áp dụng vào phân tích, nghiên cứu, tìm
hiểu các vấn đề của con người trong tổ chức và vào các phương pháp có thể
nâng cao được hiệu quả của các cá nhân, các nhóm trong việc đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Những cách tiếp cận mới này đã dần hình thành nên một khái niệm
hoàn chỉnh hơn về quản lý và phát triển nhân lực, tách biệt với khái niệm
hẹp hơn là quản trị nhân lực thuần tuý.
Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó
chặt chẽ và chứa đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm
cả sự giống và khác nhau. Trong một môi trường văn hóa, xã hội làm nên
sự đa dạng trong các lý luận về quản trị nhân lực. Vấn đề này càng tăng lên
cùng với hàng loạt các vấn đề nảy sinh của thời đại như: vấn đề toàn cầu
hóa, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh làm cho thế giới ngày
càng phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Cùng với sự hợp tác đa phương, song
phương ngày càng mở rộng, sự phát triển của các doanh nghiệp và các tổ
chức ở các nước đang phát triển, sự mở rộng các nguồn nhân lực có nguồn
gốc khác nhau về dân tộc, xã hội, trình độ văn hóa, tôn giáo… cũng làm
xuất hiện những trạng thái đa văn hóa trên nền văn hóa truyền thống và
những khủng hoảng trầm trọng tác động đến các lĩnh vực giá trị xã hội, đòi
hỏi hoạt động quản lý nhân lực phải được đánh giá lại, hình thành và phát
triển các phương pháp quản trị mới.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực và yếu tố con người
Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người
để đạt được mục tiêu của tổ chức. Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý
nhân lực sẽ không thể hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được

17
yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức. Dưới đây là một số mô hình
về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein
Edgar H.Schein đưa ra bốn mô hình quan niệm về con người, từ quan
điểm lợi ích kinh tế đến con người tổng thể.
 Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế
Giả thuyết lợi ích kinh tế dựa trên quan điểm cho rằng con người
trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Và vì những động cơ này
bị giám sát bởi tổ chức, nên con người thực chất là thụ động, bị điều khiển
sử dụng, bị thúc đẩy và giám sát bởi các tổ chức.
 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.
Dựa trên quan điểm của Elton Mayo cho rằng, về cơ bản con người
bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Theo đó các lực lượng về mặt xã hội
của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn sự kiểm tra
theo quản lý của tổ chức.
 Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động
Mô hình thứ ba gắn với lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu của
Abraham Maslow. Giả thuyết tự thân vận động cho rằng các động cơ được
chia thành năm nhóm trong một hệ thống theo thứ bậc, từ nhu cầu đơn giản
để duy trì sự tồn tại (nhu cầu sinh lý) đến những nhu cầu cao hơn là tự
khẳng định (nhu cầu xã hội). Theo đó mỗi con người luôn phấn đấu để tự
hoàn thiện mình và đạt được nhu cầu cao hơn.
 Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp
Giả thuyết phức hợp của Schein: con người là một thực thể và có khả
năng thay đổi, có nhiều động cơ kết hợp thành một chuỗi vận động phức
hợp. Con người có khả năng học hỏi để tìm những ra phương thức mới đáp
ứng lại môi trường và tạo ra các chiến lược quản lý nhằm đạt mục đích.

b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor


18
Douglas McGregor đưa ra hai hệ thống giả thuyết về bản chất con
người. Thuật ngữ “Thuyết X và thuyết Y”, theo Douglas McGregor là một
thuật ngữ chung chung không mang ý nghĩa gì về người tốt hoặc người xấu
và càng không có ý nghĩa như sự phân loại con người.
c. Những giả thuyết của thuyết X:
- Con người nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc
nếu họ có thể tránh được.
- Vì đặc tính này nên hầu hết con người phải bị ép buộc, kiểm tra, đe
dọa bằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp để đạt
được những mục tiêu của tổ chức.
- Con người nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách
nhiệm, tương đối có ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.
d. Những giả thuyết của thuyết Y:
- Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc
cũng tự nhiên như trong khi chơi hoặc nghỉ ngơi.
- Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là
biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu của
tổ chức. Con người sẽ chủ động và tự giác thực hiện các mục tiêu mà họ đã
cam kết.
- Mức độ cam kết thực hiện các mục tiêu tỷ lệ với mức hưởng thụ
gắn liền với thành tích của họ.
- Trong những điều kiện đúng đắn, con người nói chung biết rằng họ
không chỉ chấp nhận mà còn phải biết học phải làm như thế nào để thể hiện
rõ trách nhiệm của mình.
- Con người có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề
của tổ chức. Đây là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không phải bó

hẹp.


19
- Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những
tiềm năng trí tuệ của con người nói chung hầu như mới được sử dụng một
phần.
Hai giả thuyết này khác nhau một cách cơ bản. Mỗi hệ thống giả
thuyết có những tác động ảnh hưởng tới việc thực hiện các chức năng và
hoạt động của nhà quản lý. Và đây cũng là những luận cứ lý thuyết chính
về quản lý và phát triển nguồn nhân lực mà đề tài luận văn sử dụng để lý
giải về công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên ở ĐHQGHN.
Thuyết X
Thuyết Y
1. Công việc không có gì thích thú đối với
phần lớn mọi người
1. Công việc mang tính tự nhiên như trò chơi
nếu được kiểm soát tốt
2. Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít
mong muốn trách nhiệm và mong được chỉ
bảo
2. Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần
thiết khi phấn đấu theo các mục đích của tổ chức
3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo
trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức
3. Nhiều người có khả năng sáng tạo trong việc
giải quyết các vấn đề của tổ chức
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh
lý và an toàn
4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu

của xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định
mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an
toàn
5. Hầu hết mọi người đều phải được kiểm
soát chặt chẽ và thường bị buộc phải cố gắng
để đạt được mục tiêu của tổ chức
5. Mọi người có thể tự định hướng cho mình và
có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc
đẩy tốt
Việc kiểm tra chủ yếu là từ bên ngoài, được
cấp trên áp đặt lên cấp dưới
Quản lý phải năng động, linh hoạt, chủ động và
phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của mỗi cá
nhân với đòi hỏi của tổ chức.
Bảng 1: Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor
1.2.2. Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực
Như các lý thuyết khác đã đề cập, bản chất con người là một thực thể
xã hội luôn biến đổi và thích ứng với môi trường. Các hình thức cư xử của
họ phụ thuộc vào những tình huống khác nhau và với một số vấn đề cũng
khác nhau, thậm chí họ cư xử khác nhau trong những trường hợp tương tự
ở những thời điểm khác nhau. Cùng một vấn đề có khi con người hành


20
động một cách hợp lý, và cũng có khi họ bị chi phối bởi một hay nhiều các
yếu tố khác nhau, nên họ xử sự khác nhau. Do vậy, sẽ không có một mô
hình nào về con người là hoàn toàn đúng. Các nhà quản lý sẽ phải xem xét
con người một cách toàn diện trong khung cảnh của môi trường chung mà
trong đó họ có những vai trò khác nhau. Những hoàn cảnh khác nhau đòi
hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau để sử dụng một cách có

kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân
lực.
Khác với nhiều đề tài khoa học về lĩnh vực quản lý nhân lực trước
đây, thường sử dụng các hướng tiếp cận lý thuyết kinh điển để lý giải các
vấn đề trong quản lý nhân lực. Trong đề tài này bên cạnh các cách tiếp cận
kinh điển chúng tôi đã sử dụng các cách tiếp cận của những nhà quản lý
đương đại như Martin Hilb về quản lý nhân lực tổng thể: mục tiêu - chiến
lược - công cụ
Thời gian




Dài
hạn


Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ tham mưu

Giai đoạn thể chế
hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng
thể và định hướng
viễn cảnh

Giai đoạn các nhân
viên đồng làm chủ

doanh nghiệp



Ngắn
hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ hành chính


Giai đoạn hành
chính quan liêu
Bậc 3:
Hoạt động nhân sự có
nhiệm vụ tư vấn cho
các cấp phụ trách bộ
phận chức năng
Giai đoạn đối phó
Thụ động Chủ động
Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực
Theo quan điểm của Martin Hilb (Hình 1), mô thức quản lý nhân lực
được chia ra làm 4 bậc:


21
Bậc 1: Hoạt động quản lý nhân lực chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều
hành quản lý nhân sự.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự đưa vào áp dụng những phương thức
quản lý nhân lực theo chỉ thị của ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không

tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với các cấp phụ trách bộ phận chức
năng.
Bậc 3: Các cấp phụ trách bộ phận chức năng kiêm luôn công việc
điều hành nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ bổ sung
những thiếu sót.
Bậc 4: Mức phát triển của hoạt động quản lý nhân lực đã ở bậc cao.
Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của
ban lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy các trưởng bộ phận nhân sự đại diện
cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh
đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức
quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh
nghiệp. Qua đó các chức năng quan trọng trong ngành quản lý nhân lực
được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế hiếm khi mức độ phát triển của ngành quản lý nhân lực
vượt quá được mức độ phát triển bậc 3.
Mức độ phát triển của quản lý nhân lực có khác biệt rất lớn giữa các
quốc gia, các ngành và văn hoá doanh nghiệp.
Nhiều nhà nghiên cứu quản lý nhân lực đã tóm lược thực trạng thiếu
sót của hoạt động quản lý nhân lực này như sau: “có mô thức quản lý nhân
lực thì thiếu khảo nghiệm chi tiết; ngược lại, có khảo nghiệm chi tiết thì
thiếu mô thức”.
Vì chuyên môn hoá quá và còn thiếu nhiều kinh nghiệm quản lý
nhân lực quốc tế nên những công trình nghiên cứu của các nhà khoa học
quản lý nhân lực thường thiếu những đặc tính sau: thiếu tổng thể, thiếu hội
nhập và thiếu so sánh môi trường đa văn hoá.


22
Như một nhà khoa học về quản lý nhân lực nhận xét rằng, những
khiếm khuyết của lý thuyết quản lý nhân lực cản trở sự hội nhập, phát triển

của các học thuyết kinh tế xí nghiệp.
Waechter phê phán rằng: “thay vì phải liên kết song song giữa các lý
thuyết và thực hành để đưa chúng vào mô thức có bài bản, người ta lại tạo
nên cơ cấu lỏng lẻo, khó kiểm chứng nổi mối dây liên hệ giữa phương pháp
và công cụ. Như vậy ở quản lý nhân lực, chúng ta vẫn chưa thoát ra khỏi
thời kì săn bắn và hái lượm”.
Staehle/Karg cũng nhận xét rằng: “vì bị lệ thuộc quá nhiều vào lý
thuyết, người ta cố gắng đưa vào ngành quản lý nhân lực những lý thuyết
liên ngành khoa học. Nhưng chính qua đó, những mô thức quản lý nhân lực
được tạo dựng theo kiểu này càng trở nên rắc rối và không mang lại lợi ích
(hoặc công cụ) nào thiết thực cho quản lý nhân lực cả”. Đặc điểm nổi bật ở
đây là những lý luận tuỳ hứng của mỗi tác giả, tạo nên những cái nhìn quá
đa dạng và phức tạp về quản lý nhân lực.
Theo Elsik, dù các mô hình quản lý nhân lực đa dạng và phức tạp tới
đâu, ta cũng có thể nhận dạng được những điểm yếu chung như sau:
 Đa số các mô hình không để ý tới sự khác biệt trong hoàn cảnh và
điều kiện để ứng dụng.
 Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao
cấp, quên những nhóm nhân sự cấp thấp.
 Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô
thức hoạch định chiến lược một cách máy móc.
 Đa số các mô hình quản lý nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi
ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng
hưởng lợi ích khác trong doanh nghiệp (ví dụ: nhân viên, khách hàng
cũng như môi trường xung quanh).
Theo Martin Hilb, “Quản lý nhân lực” được hiểu là sự “tổng hợp
toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các quản trị viên và


23

nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung cách ứng xử”.
Theo định nghĩa của Martin Hilb, quản lý nhân lực (mang tính cách tạo
dựng cơ cấu tổ chức gián tiếp) là thành phần của mô thức quản trị và được
tách rời ra khỏi công việc chỉ huy nhân viên (mang tính cách điều khiển tổ
chức trực tiếp và phát triển tổ chức).
Như vậy, danh từ “quản trị” bao gồm toàn bộ các khía cạnh nhân sự
liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển một hệ thống xã hội định
hướng viễn cảnh:
 Cơ cấu: Nghĩa là xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho
nhân sự các hệ thống (chiếu theo các nhân tố gây ảnh hưởng bên trong và
bên ngoài) để điều khiển tiến trình.
 Điều hành: Nghĩa là lãnh đạo nhân sự trong ý nghĩa tạo ảnh hưởng
lên cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình hướng dẫn nhân viên và
vận hành hệ thống nhân sự.
 Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi để
liên tục hoàn thiện hoá việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các quan điểm của Martin Hilb quản lý về nhân lực:
 Quản lý nhân lực tổng thể
Martin Hilb đã chọn một số chức năng quản lý nhân lực có tính chất
bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, tổ chức. Trong trường phái quản lý
nhân lực Michigan, bốn chức năng liên kết giới thiệu trong Hình 3 dưới
đây được coi là thích hợp nhất:


24

Hình 2: Mô hình liên kết (theo Devanna/Fombrun/Tychi)

Mô hình trên bao gồm những chức năng cơ bản sau đây:
 Tuyển dụng nhân sự;
 Đánh giá hiệu quả;
 Khen thưởng;
 Phát triển nhân sự

Khen
thưởng

Phát Triển
Nhân Sự

Tuyển
Dụng
Hiệu quả
( công tác)

Đánh Giá
Hiệu Quả


25
Như vậy, các chức năng tuyển dụng, đánh giá hiệu quả, khen thưởng
và phát triển nhân sự nằm trong một tiến trình thứ tự, song cũng có sự tác
động qua lại. “Trong hệ thống này, thành tích là một thành phần không độc
lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào các chức năng khác và cũng bị các
chức năng khác tác động ngược trở lại”.
Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, những ứng viên có khả năng
chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốt
nhất sẽ được chọn. “ Hiệu quả lao động của các nhân viên sẽ được ghi nhận
và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân sự. Kết quả đánh giá sẽ được
sử dụng làm nền tảng cho việc định lương bổng công bằng và hợp lý, qua
đó tạo nên nhuệ khí cho nhân viên. Mặt khác, kết quả đánh giá được dùng
làm cơ sở để phát triển nhân sự. Biện pháp phát triển này chẳng những làm
tăng năng suất cho nhân viên trong hiện tại mà còn cả trong tương lai nữa.
Điểm yếu của “mô hình liên kết” là quản lý nhân lực chỉ nắm vai trò
thụ động, trong đó viễn cảnh doanh nghiệp là nhân tố quyết định cho bốn
chức năng nhân sự trong mô hình lại không được đề cập tới.
 Quản lý nhân lực định hướng “viễn cảnh”
Viễn cảnh được hiểu là một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp, của
tổ chức trong tương lai mà ta cần tạo ra. Như vậy, quản lý nhân lực định
hướng viễn cảnh được hiểu như sau:

Một mặt, các nhóm được hưởng lợi ích trong doanh nghiệp được
quyền tham gia trong các quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành
quả của tôn chỉ doanh nghiệp, tổ chức. Mặt khác, tất cả các mục tiêu, chiến
lược và công cụ trong quản lý nhân lực phải được khởi nguồn từ tôn chỉ đó,
đồng thời quan tâm tới những lợi ích của khách hàng, nhân viên, cổ đông
và môi trường xung quanh.
Martin Hilb đại diện cho quan điểm “tương quan”, nơi đó, quản lý
nhân lực và tôn chỉ doanh nghiệp, tổ chức phải tạo được ảnh hưởng qua lại
với nhau.