Biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng giáo dục của hiệu trưởng các trường mần non thành phố Hải Phòng

1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC







NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO






BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC CỦA HIỆU
TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG MẦM NON THÀNH
PHỐ HẢI PHÒNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2011




2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC






NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO






BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC CỦA HIỆU
TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG MẦM NON THÀNH
PHỐ HẢI PHÒNG

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60 14 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC


Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN VĂN LÊ



HÀ NỘI – 2011
LỜI CẢM ƠN



4
CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

BGH : Ban giám hiệu
CBGV : Cán bộ giáo viên
CBGVNV : Cán bộ giáo viên nhân viên
CBQL : Cán bộ quản lý
CSVC : Cơ sở vật chất
CSGD : Chăm sóc, giáo dục
GD-ĐT : Giáo dục và Đào tạo
GDMN : Giáo dục mầm non
GD : Giáo dục
GV : Giáo viên

GVMN : Giáo viên mầm non
TW : Trung ương
NXB : Nhà xuất bản
UBND : Uỷ ban nhân dân
KT-XH : Kinh tế xã hội
XHH : Xã hội hóa







5
MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
1
2. Mục đích nghiên cứu
3
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
3
5. Giả thuyết khoa học
3
6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu

4
7. Phương pháp nghiên cứu
4
8. Cấu trúc luận văn
4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NÂNG
CAO CHẤT LƢỢNG GIÁO DỤC CỦA HIỆU TRƢỞNG TRƢỜNG
MẦM NON


6
1.1. Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề
6
1.2. Một số khái niệm cơ bản
7
1.2.1. Quản lý
7
1.2.2. Quản lý giáo dục, quản lý trường học, quản lý trường mầm non
17
1.2.3. Chất lượng, chất lượng giáo dục, chất lượng giáo dục của trường
mầm non

20
1.3. Trường mầm non, hiệu trưởng trường mầm non và vấn đề nâng cao
chất lượng giáo dục của trường mầm non

23
1.3.1. Vị trí, vai trò của trường mầm non
23
1.3.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của hiệu trưởng trường mầm non

23
1.3.3. Hiệu trưởng trường mầm non và vấn đề quản lý nâng cao chất
lượng giáo dục của trường mầm non

24
Tiểu kết Chương 1
30
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG GIÁO DỤC MẦM
NON VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA HIỆU TRƢỞNG TRƢỜNG
MẦM NON THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG


31
2.1. Thực trạng chất lượng giáo dục của các trường mầm non Hải
Phòng từ năm 2006 đến nay

31
2.1.1. Chất lượng đội ngũ cán bộ giáo viên và nhân viên
31
2.1.2. Chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị
40
2.1.3. Quan hệ giữa nhà trường với gia đình và xã hội
44

6
2.1.4. Kết quả chăm sóc, giáo dục trẻ
46
2.1.5.Đánh giá thực trạng
49
2.2. Thực trạng công tác quản lý của hiệu trưởng trường mầm non

thành phố Hải Phòng

53
2.2.1. Công tác kế hoạch
53
2.2.2. Công tác tổ chức
54
2.2.3. Công tác chỉ đạo
55
2.2.4. Công tác kiểm tra, đánh giá
56
2.2.5. Đánh giá thực trạng
57
Tiểu kết Chương 2
58
Chƣơng 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƢỢNG GIÁO DỤC CỦA HIỆU TRƢỞNG TRƢỜNG MẦM NON
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG


59
3.1. Định hướng và nguyên tắc xây dựng biện pháp
59
3.1.1. Định hướng xây dựng biện pháp
59
3.1.2. Nguyên tắc xây dựng biện pháp
65
3.2. Hệ thống các biện pháp quản lý nâng cao chất lượng giáo dục của
hiệu trưởng các trường mầm non phố Hải Phòng

67
3.2.1. Nhóm biện pháp quản lý thực hiện chương trình giáo dục trẻ
67
3.2.2. Nhóm biện pháp xây dựng và phát triển đội ngũ
73
3.2.3. Nhóm biện pháp đầu tư, quản lý CSVC
81
3.2.4. Nhóm biện pháp xây dựng hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý
85
3.2.5. Mối quan hệ giữa các nhóm biện pháp
89
3.2.6. Kết quả thăm dò ý kiến về tính cần thiết và tính khả thi của các
biện pháp

91
Tiểu kết Chương 3
96
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
97
1. Kết luận
97
2. Khuyến nghị
100
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

7
DANH MỤC BẢNG, BIỂU


Trang
Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản lý
8
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa thông tin với các chức năng trong chu
trình quản lý

11
Bảng 2.1: Biến động số lượng cán bộ, giáo viên, nhân viên
31
Biểu 2.1: Biến động số lượng cán bộ, giáo viên, nhân viên
32
Bảng 2.2: Tính định mức số trẻ / 01 giáo viên
32
Biểu đồ 2.2: Huy động trẻ
33
Bảng 2.3: Đánh giá số lượng giáo viên so với nhu cầu hiện tại
33
Bảng 2.4: Biến động về trình độ đội ngũ cán bộ giáo viên
35
Biểu đồ 2.3: Biến động về trình độ đội ngũ giáo viên
36
Bảng 2.5: Năng lực chuyên môn của GVMN
37
Bảng 2.6: Nguyên nhân của những khó khăn GVMN thường gặp
38

Bảng 2.7: Tuổi đời của đội ngũ GVMN
39
Bảng 2.8: Quy mô trường lớp MN
40
Biểu đồ 2.4: Quy mô nhóm lớp MN
41
Bảng 2.9: Thực trạng cơ sở vật chất GDMN
42
Biểu đồ 2.5: Thực trạng cơ sở vật chất
43
Bảng 2.10: Chất lượng nuôi dưỡng chăm sóc sức khoẻ trẻ MN
47
Biểu đồ 2.6: Chất lượng nuôi dưỡng chăm sóc sức khoẻ
48
Bảng 3.1: Kết quả thăm dò về tính cần thiết của các biện pháp
93
Bảng 3.2: Kết quả thăm dò về tính khả thi của các biện pháp
94

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một thế giới toàn cầu hoá, khoa học, kỹ thuật, công nghệ phát
triển cao, tất cả các quốc gia cần phải có những công dân có đủ năng lực.
Giáo dục chính là chìa khoá.
Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, Đảng ta đã khẳng định:
"Cùng với Khoa học - Công nghệ, Giáo dục và Đào tạo là quốc sách hàng đầu,
nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài". Đảng đã chọn
GD-ĐT và KH-CN là khâu đột phá để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hóa
đất nước. Với sự lựa chọn đó tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX Đảng ta

tiếp tục khẳng định: "Phát triển Giáo dục và Đào tạo là một trong những động
lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hóa, là điều kiện
để phát huy nguồn lực con người, yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng
trưởng kinh tế nhanh và bền vững”. Sự khẳng định đó nhấn mạnh sức mạnh vĩ
đại không thể thay thế được của GD-ĐT và đặt GD-ĐT trước một thách thức to
lớn trong sự nghiệp phát triển KT-XH của nước ta là tác động vào yếu tố cơ
bản - nguồn lực con người để phát triển kinh tế xã hội.
GDMN là bậc học đầu tiên của hệ thống giáo dục quốc dân, có vai trò
đặc biệt quan trọng trong việc đặt nền móng cho sự hình thành và phát triển
của nhân cách con người. Chính vì thế, hầu hết các quốc gia và các tổ chức
quốc tế đều xác định GDMN là một mục tiêu quan trọng của GD cho mọi
người. Đầu tư cho trẻ em hôm nay là đầu tư cho phát triển nguồn lực con
người trong tương lai. Ngày nay giá trị con người ngày càng được nhận thức
đúng và đánh giá một cách toàn diện thì công tác CSGD MN càng mang một
ý nghĩa nhân văn sâu sắc.
Tuy nhiên, việc thực hiện chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước
về phát triển GDMN còn nhiều bất cập. Sự quan tâm về chính sách đối với
GDMN của chính quyền địa phuơng đã và đang tỏ ra lạc hậu so với nhu cầu
phát triển GDMN và yêu cầu về chất lượng CSGD trẻ. Điều đó thể hiện ở một

2
số khía cạnh sau:
- Nhu cầu cho trẻ đến trường lớp mầm non ngày càng cao trong khi
CSVC, phòng học, trang thiết bị hiện có của GDMN Hải Phòng còn thiếu và
lạc hậu, mới chỉ đáp ứng cho khoảng 70% số trẻ đã huy động ra lớp.
- Tỷ trọng đầu tư cho GDMN hiện nay còn thấp, chiếm khoảng 9%
ngân sách dành cho GD-ĐT (Trong khi Chính phủ yêu cầu tỷ trọng đầu tu cho
GDMN từ ngân sách GD-ĐT chiếm ít nhất là 10% đến năm 2005).
- Chế độ chính sách tiền lương đối với đội ngũ GV không tương xứng
với lao động, không tạo động lực phấn đấu. Nhiều GV trăn trở, âu lo không

yên tâm với nghề.
- Công tác quy hoạch đội ngũ CBGV mầm non còn yếu. Chỉ tiêu đào
tạo GV hệ chính quy thiếu so với nhu cầu thực tế.
- Trình độ tay nghề, năng lực sư phạm của đội ngũ GV không tương
xứng với trình độ chuyên môn được đào tạo. Đội ngũ GV tuy đã được chuẩn
hoá về bằng cấp nhưng phươg pháp GD còn chậm đổi mới. GV trẻ còn thiếu
kinh nghiệm, một bộ phận GV trưởng thành thiếu động lực để gắn bó với
nghề, phần lớn GV cao tuổi ngại đổi mới dẫn đến chất lượng GD chưa đáp
ứng được với yêu cầu đổi mới của GD hiện nay.
Những bất cập trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động và chất
lượng GD tại các trường mầm non. Những bất cập trên, ngoài những nguyên
nhân khách quan không thể không nói đến nguyên nhân chủ quan đó là những
yếu kém trong công tác quản lý của hiệu trưởng trường mầm non, bởi vì "Cán
bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh
của Đảng, của đất nước và chế độ".
Vì vậy, để phát triển và nâng cao chất lượng GDMN một cách bền vững
trong điều kiện còn nhiều khó khăn và bất cập hiện nay, một yêu cầu cấp thiết
đặt ra cho đội ngũ hiệu trưởng trường mầm non đó là phải “Đổi mới công tác
quản lý GD”. Đổi mới công tác quản lý để nâng cao chất lượng GD là vấn đề
được quan tâm hàng đầu ở các cơ sở GDMN và cũng là tiền đề quan trọng để

3
nhà trường mầm non phát huy tầm ảnh hưởng của mình đến với cộng đồng.
Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn thực
hiện đề tài: "Biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng GD của hiệu
trưởng các trường mầm non thành phố Hải Phòng".
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và đề xuất các biện pháp quản lý
nhằm nâng cao chất luợng GD của hiệu trưởng các truờng mầm non thành phố
Hải Phòng.

3. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Quản lý chất lượng GD trường mầm non của hiệu trưởng trường mầm
non thành phố Hải Phòng.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Các biện pháp quản lý của hiệu trưởng nhằm nâng cao chất lượng GD
tại các trường mầm non thành phố Hải Phòng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý của hiệu trưởng đối với việc nâng
cao chất lượng GD của trường mầm non.
- Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng GD của các
trường mầm non thành phố Hải Phòng từ năm 2006 đến nay.
- Đề xuất các biện pháp quản lý của hiệu trưởng nhằm nâng cao chất
lượng GD của trường mầm non thành phố Hải Phòng.
5. Giả thuyết khoa học
Chất lượng GD của trường mầm non thành phố Hải Phòng sẽ được
nâng cao, đáp ứng với yêu cầu đổi mới GD trong giai đoạn mới nếu được sự
tác động của một hệ thống các biện pháp quản lý khoa học, hợp lý của người
hiệu trưởng về triển khai thực hiện chương trình GD, tăng cường xây dựng
đội ngũ, quản lý tốt CSVC và các vấn đề có liên quan.

4
6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Chất lượng GD của trường mầm non phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trong
phạm vi luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu các biện pháp quản lý của hiệu
trưởng nhằm nâng cao chất lượng CSGD trẻ tại các trường mầm non trên địa
bàn thành phố Hải Phòng.
7. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả sử dụng phối hợp các
phưong pháp sau:

7.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
- Thu thập, đọc, phân tích thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu có
trong các văn kiện, văn bản, tài liệu.
- Hệ thống hóa các khái niệm để xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài.
7.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp quan sát: Thu thập thông tin bằng việc quan sát hoạt
động quản lý của hiệu truởng, hoạt động của các tổ nhóm chuyên môn
trong nhà trường.
- Phương pháp điều tra xã hội học: xây dựng phiếu điều tra về chất
lượng GD và các biện pháp quản lý của hiệu trưởng nhằm nâng cao chất
lượng GD ở các trường mầm non.
- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ sư phạm của hiệu trưởng.
- Phương pháp trò chuyện, phỏng vấn CBQL, GV, trẻ mầm non.
- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia về các biện pháp đề xuất trong
công tác quản lý của hiệu trưởng nhằm nâng cao chất lượng GD của các
trường mầm non.
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm.
7.3. Nhóm các phương pháp xử lý số liệu
- Sử dụng thống kê toán học để xử lý các số liệu nghiên cứu.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục tài liệu tham

5
khảo, phụ lục nội dung của luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về biện pháp quản lý nâng cao chất lượng GD
của hiệu trưởng trường mầm non.
Chương 2: Thực trạng chất lượng GDMN và công tác quản lý của hiệu
trưởng trường mầm non thành phố Hải Phòng.
Chương 3: Biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng GD của hiệu
trưởng trường mầm non thành phố Hải Phòng.

6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG GIÁO DỤC CỦA HIỆU TRƢỞNG
TRƢỜNG MẦM NON

1.1. Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề
GD-ĐT là con đường quan trọng nhất của xã hội để phát huy nguồn lực
con người - yếu tố cơ bản của sự phát triển nhanh và bền vững. Muốn làm
được như vậy GD-ĐT phải luôn chú trọng vấn đề nâng cao chất lượng.
Chất lượng GD của mỗi nhà trường phụ thuộc rất lớn vào vai trò quản lý
của hiệu trưởng vì họ là hạt nhân chủ yếu ứng dụng khoa học quản lý cải tiến các
biện pháp quản lý để thực hiện mục tiêu chất lượng của nhà trường.
Cùng với sự phát triển của khoa học quản lý GD, rất nhiều nhà khoa
học đã đầu tư công sức, trí tuệ để nghiên cứu và tổng kết những vấn đề lý luận
liên quan đến quản lý và nâng cao chất lượng GD. Có thể kể tên một số nhà
khoa học tiêu biểu như: Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Cảnh Toàn, Nguyễn Thị
Mỹ Lộc, Đặng Bá Lãm, Nguyễn Văn Lê, Hồ Sĩ Thế Nhiều công trình
nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của công tác quản lý đối với việc nâng
cao chất lượng GD là: các nhà quản lý GD phải không ngừng cải tiến, nâng
cao chất lượng điều hành và quản lý của mình để qua đó tác động một cách
hiệu quả vào quá trình cải tiến chất lượng ở các khâu, các bộ phận của hệ
thống GD.
GDMN là bậc học nền tảng, là khâu đầu tiên đặt nền móng cho sự hình

thành và phát triển nhân cách trẻ. Trong thực tế, GDMN là một bậc học còn
rất nhiều khó khăn. Trước những thời cơ và thách thức mới đặt ra cho bậc học
mầm non trong giai đoạn hiện nay, đội ngũ CBQL mầm non cũng dành nhiều
quan tâm, tìm hiểu nghiên cứu về các biện pháp quản lý để nâng cao chất
lượng GD của nhà trường. Trong số những nghiên cứu đó có thể kể đến các
nghiên cứu như:

7
“Biện pháp quản lý việc sử dụng phương tiện dạy học của hiệu trưởng
trong các trường mẫu giáo Quận Hai Bà Trưng – Hà nội” (Tác giả Nguyễn Thị
Thanh Thúy).
"Biện pháp quản lý công tác chăm sóc nuôi dưỡng của hiệu trưởng các
trường mầm non quận Hai Bà Trưng thành phố Hà Nội" (Tác giả Triệu Thị
Bích Liên).
“Biện pháp quản lý của hiệu trưởng nhằm nâng cao năng lực sư phạm cho
GV mầm non Thành phố Thái Nguyên” (Tác giả Lưu Thị Kim Phượng).
"Các biện pháp đổi mới quản lý hoạt động bồi dưỡng chuyên môn cho
GV của hiệu trưởng trường mầm non" (Tác giả Đào Ngọc Oanh).
"Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động chuyên môn của hiệu
trưởng các trường mầm non tỉnh Bắc Ninh" (Tác giả Nguyễn Thị Nhung)
Các tác giả đã tiếp cận nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng GD
của trường mầm non ở những khía cạnh cụ thể, với đối tượng được khư trú
khá đồng nhất, phù hợp với tình hình thực tiễn của các nhà trường, của địa
phương nơi các tác giả công tác.
Đối với bậc học GDMN thành phố Hải Phòng, hiện nay chưa có đề tài
nào nghiên cứu có tính hệ thống, đầy đủ, khoa học về biện pháp quản lý cuả
hiêụ trưởng nhằm nâng cao chất lượng GD tại các trường mầm non. Chính vì
vậy, nghiên cứu vấn đề "Biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng GD
của hiệu trưởng các trường mầm non thành phố Hải Phòng" trên cơ sở tiếp
thu, kế thừa những thành tựu nghiên cứu trên là rất cần thiết và có giá trị trong

thực tiễn.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Quản lý
1.2.1.1. Khái niệm về quản lý
Quản lý xuất hiện, phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài
người. Đây là một trong những loại hình lao động lâu đời và quan trọng nhất

8
của con người, là công việc cần thiết trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống
xã hội, có tính chất quyết định đến sự phát triển của toàn xã hội. Song chỉ
những năm gần đây người ta mới thừa nhận tính chất khoa học của nó và
quản lý mới được coi là một ngành khoa học theo đúng nghĩa.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý tùy theo quan điểm và cách tiếp
cận. Theo những định nghĩa kinh điển nhất, hoạt động quản lý là các tác động có
định hướng có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản
lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt
được mục đích của tổ chức. Hiện nay, khái niệm về quản lý được định nghĩa rõ
hơn: "Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng tối
đa các chức năng kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra" [11, tr.9].
Thuật ngữ “Quản lý” (Tiếng Việt gốc Hán) lột tả được bản chất của
hoạt động này trong thực tiễn, nó bao gồm hai quá trình tích hợp vào nhau,
quá trình “Quản” gồm coi sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái “ổn định”, quá
trình “Lý” gốm sự sửa sang, sắp xếp, đổi mới hệ, đưa hệ vào thế “phát triển”.
Nếu người đứng đầu tổ chức chỉ lấy việc “Quản” làm chính thì tổ chức dễ bị
trì trệ, ngược lại nếu chỉ quan tâm đến việc “Lý” thì sự phát triển của tổ chức
không bền vững. Do vậy người quản lý phải luôn xác định và phối hợp tốt,
sao cho trong “Quản” phải có “Lý” và trong “Lý” phải có “Quản”, làm cho
trạng thái của hệ thống mình quản lý luôn được ở trạng thái cân bằng động.
Bản chất của hoạt động quản lý có thể mô hình qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản lý

Công cụ
Phương pháp
Chủ thể quản lý
Khách thể quản lý

9
Trong đó:
Chủ thể quản lý: Là một cá nhân, một nhóm người hay một tổ chức tạo
ra những tác động quản lý. Nó trả lời câu hỏi: ai quản lý?
Khách thể (đối tượng) quản lý: Là đối tượng tiếp nhận các tác động quản
lý. Khách thể quản lý có thể là người (trả lời câu hỏi: quản lý ai?), là vật (trả lời
câu hỏi: quản lý cái gì?), hoặc sự việc (trả lời câu hỏi: quản lý việc gì?).
Công cụ quản lý: Là phương tiện tác động của chủ thể quản lý tới
khách thể quản lý như: mệnh lệnh, quyết định, chính sách, luật lệ…
Phương pháp quản lý: Là cách thức tác động của chủ thể quản lý tới
khách thể quản lý. Nó có thể là do nhà quản lý áp đặt hoặc do sự cam kết giữa
chủ thể quản lý và khách thể quản lý.
Như vậy, dù trong bất kỳ một tổ chức nào, với mục đích gì, cơ cấu và
quy mô ra sao, đều cần phải có sự quản lý và người quản lý để tổ chức hoạt
động và đạt được mục đích của tổ chức.
1.2.1.2. Hệ thống các chức năng quản lý
Chức năng quản lý là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ định của chủ
thể quản lý lên đối tượng quản lý. Đó là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà
chủ thể quản lý phải tiến hành trong trong quá trình quản lý. Nói tới các chức

năng chủ yếu của quản lý, hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau nhưng nhìn
chung đa số các tác giả đều thống nhất ở bốn chức năng cơ bản sau:
- Kế hoạch hóa: Đây là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng
quản lý. Kế hoạch hóa bao gồm việc xây dựng mục tiêu đối với thành tựu
tương lai của tổ chức, chương trình hành động và quyết định cách thức,
phương tiện cần thiết trong một thời gian nhất định của một hệ thống quản lý
để đạt được mục tiêu đó. Sản phẩm quan trọng của chức năng kế hoạch hóa là
kế hoạch. Có 3 loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược, kế hoạch chiến thuật, kế
hoạch tác nghiệp. Kế hoạch hóa giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể, toàn
diện, từ đó thấy được hoạt động tương tác giữa các bộ phận. Việc lập kế
hoạch cho phép lựa chọn những phương án tối ưu, tiết kiệm nguồn lực, tạo

10
hiệu quả hoạt động cho toàn bộ tổ chức giúp tổ chức sẵn sàng khả năng ứng
phó với sự thay đổi. Ngoài ra, nó còn tạo điều kiện dễ dàng cho việc kiểm tra.
Không có kế hoạch sẽ không thể xác định được tổ chức đang vận hành đúng
hướng hay chệch mục tiêu và không biết khi nào đạt được mục tiêu, do đó
kiểm tra trở thành vô căn cứ. Nhà quản lý thông qua kế hoạch có thể nhìn
thấy tương lai, có thể điều chỉnh những quyết định trước đó đảm bảo hướng
vào mục tiêu đã định.
- Tổ chức: Tổ chức là việc chuyển hóa những ý tưởng trừu tượng của
kế hoạch thành hiện thực. Xét về mặt chức năng quản lý, tổ chức là quá trình
hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận
trong tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt
được mục tiêu tổng thể của tổ chức. Tổ chức làm cho các chức năng khác của
hoạt động quản lý được thực hiện có hiệu quả. Thành tựu của một tổ chức phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của người quản lý. Họ cần phân tích sứ mạng
chung của đơn vị - từng bộ phận trong đơn vị, xây dựng cơ cấu tổ chức bộ
máy, quy định chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn cho từng bộ phận và cá
nhân, lựa chọn và phân công cán bộ, xác lập cơ chế phối hợp trong tổ chức,

khai thác sử dụng các nguồn nhân lực, vật lực sao phù hợp với mục tiêu của
tổ chức. Một tổ chức lành mạnh sẽ có ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển
hóa kế hoạch thành hiện thực.
- Chỉ đạo: Đây là quá trình sử dụng quyền lực quản lý để tác động đến
đối tượng bị quản lý một cách có chủ đích nhằm phát huy hết tiềm năng của
họ hướng vào mục tiêu chung. Chỉ đạo là chức năng thể hiện năng lực của
người quản lý. Việc chỉ đạo không chỉ bắt đầu sau việc lập kế hoạch và cơ cấu
tổ chức đã hoàn tất, mà nó thấm vào và ảnh hưởng đến hai chức năng kia.
- Kiểm tra: Đây là chức năng quan trọng và xuyên suốt quá trình quản
lý. Theo lý thuyết hệ thống, kiểm tra chính là thiết lập mối liên hệ ngược
trong quản lý. Mục đích của kiểm tra nhằm đảm bảo các kế hoạch thành công,
phát hiện kịp thời những sai lệch, tìm nguyên nhân và biện pháp điều chỉnh

11
các sai lệch nhằm làm cho toàn bộ hệ thống đạt mục tiêu đã định. Kiểm tra là
một quá trình bao gồm các bước: xây dựng các tiêu chuẩn, đo lường việc thực
hiện, đánh giá các tiêu chuẩn so với kế hoạch, điều chỉnh những sai lệch.
Tất cả các chức năng trên đều cần đến yếu tố thông tin. Thông tin đầy
đủ, kịp thời, chính xác là một căn cứ để hoạch định kế hoạch. Thông tin tạo
nên mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Nó giúp truyền tải
mệnh lệnh chỉ đạo và phản hồi hai chiều trong một tổ chức, giúp người quản
lý thực hiện các chức năng của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa thông tin với các chức năng
trong chu trình quản lý

1.2.1.3. Các nguyên tắc quản lý
Nguyên tắc quản lý là một hệ thống các quy tắc mang tính chỉ đạo,
những quy định, tiêu chuẩn, điều kiện đòi hỏi người quản lý phải tuân thủ mới
mong đạt được mục tiêu đề ra. Có nhiều lý thuyết về nguyên tắc quản lý, tuy
nhiên các nhà quản lý cần tập trung đảm bảo các nguyên tắc chủ yếu sau đây:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ: sự tập trung phải được thể hiện là tất cả
các hoạt động dù lớn hay nhỏ của một tổ chức đều phải hướng vào cơ quan
quyền lực cao nhất. Vì cơ quan này giữ vai trò hoạch định đường lối, chủ
trương, xác định mục tiêu, xây dựng các chính sách, biện pháp để chỉ đạo các
bộ phận của tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu cao
nhất của tổ chức. Tính dân chủ được thể hiện trong một tổ chức là mọi thành
Kiểm tra
Kế hoạch
Tổ chức
Thông tin
Lãnh đạo/chỉ đạo

12
viên đều được quyền và nghĩa vụ tham gia đóng góp trí tuệ của mình vào hoạt
động của tổ chức. Tấc cả các thành viên trong tổ chức đều được tham gia ý
kiến của mình vào các công việc chung, vào tất cả các chức năng của quá
trình quản lý. Đó là việc xây dựng kế hoạch, tổ chức bộ máy, chỉ đạo thực
hiện và tra đánh giá hoạt động của tổ chức. Sự kết hợp giữa tập trung và dân
chủ sẽ giúp thu được hiệu quả quản lý tích cực, vừa phát huy sức mạnh quyền
lực của cơ quan, lại vừa huy động được sức mạnh trí tuệ của các thành viên để
thực hiện thành công mục tiêu quản lý. Có tập trung dân chủ thì mới thúc đẩy
được tính sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, khích lệ được đông đảo các thành

viên cùng nỗ lực tạo thành sức mạnh tổng thể cho tổ chức. Tuy nhiên khi vận
dụng phương pháp này người quản lý phải linh hoạt, khéo léo điều chỉnh cho
phù hợp. Nếu quá coi trọng tính tập trung dẫn đến quan liêu, cửa quyền, xa
rời thực tế. Ngược lại, nếu dân chủ quá trớn cũng làm mờ nhạt vai trò lãnh
đạo của cơ quan quyền lực, dễ dẫn đến tình trạng lộn xộn, gây khó khăn cho
người quản lý trong quá trình đạt mục tiêu chung. Bởi vậy, trong tổ chức,
người quản lý cần thiết phải biết phối hợp hài hòa sự tập trung và dân chủ sao
cho vừa phát huy được trí tuệ tập thể, vừa giữu đúng quan điểm lãnh đạo,
không chệch hướng mục tiêu.
- Nguyên tắc kết hợp hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể trong tổ
chức: Mỗi thành viên trong một tổ chức đều có nhu cầu, nguyện vọng, những
đòi hỏi quyền lợi nhất định. Chỉ khi nào lợi ích các nhân được đáp ứng thì
mới thúc đẩy được các thành viên nỗ lực đóng góp trí tuệ của mình cho công
việc và lợi ích chung của tập thể. Tuy nhiên không thể quá coi trọng lợi ích cá
nhân mà xem nhẹ hoặc bỏ qua lợi ích chung của tổ chức. Điều đó dễ dẫn đến
thói cơ hội, thiếu tinh thần trách nhiệm và như thế sẽ khó để tổ chức đạt mục
tiêu chung. Vì vậy người quản lý nên biết phối hợp hài hòa lợi ích riêng của
các thành viên trong tổ chức với lợi ích chung của cả tập thể, sao cho trong lợi
ích của tập thể có quyền lợi của cá nhân và mọi người đều thấy được quyền
lợi của mình khi đóng góp cho tổ chức.

13
- Nguyên tắc hiệu quả: Tính hiệu quả thể hiện ở việc người quản lý tổ
chức và điều hành công việc sao cho những đầu tư về con người, thời gian, tài
lực là ít nhất mà vẫn đạt được kết quả công việc như mong muốn, hoàn
thành được mục tiêu đề ra. Như vậy, tính hiệu quả lao động của một tổ chức
cho thấy tính khoa học, sự hợp lý của việc điều hành qua đó thể hiện năng lực
trình độ của người quản lý. Chỉ khi đảm bảo được tính hiệu quả thì mới duy
trì và phát triển được tổ chức, thực hiện được mục tiêu nhanh nhất.
- Nguyên tắc nắm khâu trọng yếu: Trong quá trình quản lý, nếu chủ thể

quản lý không biết phân tích tình hình, tính chất quan trọng, cấp thiết của các
nội dung công việc sẽ dẫn đến tình trạng dàn trải, ôm đồm, không trọng tâm,
thiếu quyết đoán trong chỉ đạo, điều hành dẫn đến không hoàn thành công việc.
Bởi thế, người quản lý phải tùy giai đoạn, trạng thái, tình huống công việc để
phân tích và đưa ra quyết định chính xác, kịp thời trong những khâu then chốt,
những vấn đề trọng tâm của công việc. Có như vậy mới phân phối hợp lý và
phát huy được hiệu quả các nguồn lực.
- Nguyên tắc kiên định mục tiêu: Kiên định theo mục tiêu đã đề ra sẽ
tạo cho người quản lý có sức mạnh tinh thần, đủ bản lĩnh để lãnh đạo tổ chức
vượt qua được những khó khăn trong quá trình phát triển. Trong thực tế,
không phải khi nào hoạt động của tổ chức cũng thuận lợi mà nhiều khi phải
đối mặt với rất nhiều thách thức, những tác động trái chiều từ môi trường bên
ngoài, thâm chí ngay cả bên trong tổ chức. Nếu không kiên định, người quản
lý dễ thiếu quyết đoán, nản trí, thất bại, thậm chí đi chệch mục tiêu.
Các nguyên tắc quản lý nêu trên tuy có tính chất độc lập nhưng lại có
mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhau, tác động qua lại, ràng buộc lẫn nhau,
là điều kiện và động lực thúc đẩy nhau. Đảm bảo đầy đủ những nguyên tắc
này sẽ là người quản lý thành công.
1.2.1.4. Các biện pháp quản lý
Theo Đại từ điển tiếng Việt (1999) thì biện pháp là cách làm, cách thức
tiến hành giải quyết một vấn đề cụ thể, một công việc cụ thể nào đó.

14
Biện pháp là một bộ phận của phương pháp, điều đó có nghĩa là để sử
dụng một phương pháp nào đó phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, cùng
một biện pháp có thể sử dụng trong nhiều phương pháp.
Biện pháp quản lý là tổng thể cách thức tác động của chủ thể quản lý
lên đối tượng quản lý trong quá trình tiến hành các hoạt động nhằm giúp nâng
cao khả năng hoàn thành có kết quả các mục tiêu, nhiệm vụ đã đặt ra.
Các biện pháp được đánh giá theo các tiêu chí sau:

Tính thừa kế: không làm xáo trộn, hay quá thay đổi cái đã có mà kế
thừa có chọn lọc.
Tính phù hợp: biện pháp đưa ra là những biện pháp phù hợp với những
điều kiện hoàn cảnh cụ thể.
Tính khả thi: biện pháp không bị các yếu tố chi phối, nó ràng buộc ở
mức độ cao.
Tính hiệu quả: biện pháp giải quyết được vấn đề đặt ra và không làm
nảy sinh những vấn đề phức tạp hơn.
Các yếu tố ràng buộc gồm: quyền lực, văn hóa, đạo đức, tài chính, thời
gian, con người và chính sách pháp luật.
Trong thực tế, các biện pháp quản lý rất đa dạng và phải luôn được nhà
quản lý sử dụng linh hoạt, sáng tạo để xử lý các tình huống cụ thể trong một
môi trường luôn biến đổi. Điều đó đòi hỏi ở người quản lý phải có kiến thức
sâu rộng, có kinh nghiệm gắn kết những biện pháp với nhau, giải quyết mâu
thuẫn giữa các biện pháp, biết tiên liệu trước các hoàn cảnh, tình huống mà đối
tượng quản lý đặt ra. Có biện pháp đúng đắn sẽ giúp các tổ chức hạn chế được
các nhược điểm của mình, liên kết gắn bó mọi các nhân trong tổ chức, tạo niềm
tin, sức mạnh và truyền thống cuả tổ chức. Biện pháp quản lý cần được xây
dựng trên cơ sở vận dụng những kinh nghiệm đã được đúc kết, khái quát hoá
thành những nguyên tắc, phương pháp và kỹ năng quản lý nhất định.
Có thể dựa vào sự tác động của chủ thể đến đối tượng quản lý để chia
biện pháp quản lý thành các nhóm cơ bản sau đây:

15
- Biện pháp thuyết phục: Là cách tác động vào nhận thức con người
bằng lý lẽ làm cho con người nhận thức đúng đắn và tự nguyện thừa nhận các
yêu cầu của quản lý, từ đó có thái độ và hành vi phù hợp với các yêu cầu đó.
- Biện pháp tổ chức - hành chính: Là cách tác động trực tiếp của chủ
thể quản lý đến đối tượng quản lý trên cơ sở quan hệ tổ chức và quyền lực
hành chính bằng mệnh lệnh, chỉ thị, quyết định. Biện pháp này dựa vào quyền

uy tổ chức của người quản lý để bắt buộc người dưới quyền phải thực hiện
mệnh lệnh quản lý. Đây là biện pháp cưỡng bức đơn phương, một bên ra
quyết định, một bên phục tùng. Biện pháp này thể hiện sức mạnh của tổ chức,
xác lập trật tự, kỷ cương của bộ máy, giúp cho các quyết định quản lý được
thi hành nhanh chóng và chính xác, tăng hiệu quả hoạt động quản lý.
- Biện pháp kinh tế: Là cách tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng
quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực thúc đẩy con người tích cực
hoạt động. Hay nói cách khác, biện pháp kinh tế là sự tác động một cách gián
tiếp lên đối tượng quản lý không bằng cưỡng hành chính mà bằng cơ chế kích
thích, con đường tự nguyện, tạo ra sự quan tâm nhất định về lợi ích vật chất để
người thực hiện tự mình điều chỉnh hành động nhằm hoàn thành nhiệm vụ.
Biện pháp này có ưu điểm làm tăng cường tính chủ động cho các nhân và tập
thể, giảm bớt được sự kiểm tra đôn đốc vụn vặt chi li của nhà quản lý.
- Biện pháp tâm lý - GD (còn được gọi là biện pháp tuyên truyền GD):
Là cách tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua đời
sống tâm lý cá nhân, các hệ tư tưởng, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của họ.
Biện pháp này dựa trên cơ sở các chức năng, quy luật tâm lý của con người và
uy tín của người quản lý để khai thác tiềm năng của con người, kích thích ý
thức tự giác, sự say mê, chủ động sáng tạo của con người trong hoạt động của
mình, lôi cuốn các thành viên trong tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công
việc. Biện pháp này không tồn tại tự thân mà thường phối hợp với các biện
pháp khác, nhưng hướng chủ yếu là tác động vào tâm lý con người, vào lòng
tự trọng và lương tâm nghề nghiệp của người lao động.

16
Trên đây là các biện pháp đặc thù của quản lý. Thực tiễn quản lý cho
thấy không có biện pháp nào là vạn năng, biện pháp nào cũng có mặt ưu điểm
và nhược điểm. Bởi vậy chủ thể quản lý cần biết phối hợp các biện pháp một
cách linh hoạt nhằm khai thác những được những mặt mạnh và hạn chế được
những nhược điểm của từng biện pháp. Khi vận dụng các biện pháp, tùy hoàn

cảnh điều kiện, thời gian cụ thể, vào đặc điểm của đối tượng quản lý để lựa
chọn các biện pháp phù hợp, giúp cho đối tượng quản lý thực hiện nhiệm vụ
một cách tự giác và tích cực.
Vận dụng các biện pháp có thành công hay không phụ thuộc vào tài
năng của nhà quản lý, bản thân các biện pháp không quyết định thành công
của các nhà quản lý mà điều đó phụ thuộc vào nghệ thuật sử dụng các biện
pháp quản lý một cách sáng tạo của họ.
1.2.1.5. Quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
Quản lý là một khoa học bởi lẽ nó có đối tượng nghiên cứu là các quan
hệ quản lý. Đó là các quan hệ Người - Người, Người - Vật hoạt động theo
những quy luật nhất định. Nắm được đặc điểm và tính chất biểu hiện của các
mối quan hệ này thì quản lý mới có kết quả. Chính vì vậy mà các nhà quản lý
phải được đào tạo về nghề nghiệp một cách chu đáo.
Quản lý lại là một nghệ thuật vì tâm lý và hoàn cảnh sống của con người
có các diễn biến rất phức tạp, môi trường quản lý luôn vận động biến đổi không
ngừng. Khi chuẩn bị và hình thành quyết định quản lý thì phải biết vận dụng
một cách hệ thống các ý tưởng khoa học: chính trị, kinh tế, văn hóa, GD. Song
khi triển khai quyết định vào thực tế lại phải có nghệ thuật, phải biết công thủ,
tiến thoái một cách hợp lý theo nguyên tắc "Dĩ bất biến, ứng vạn biến".
Người quản lý sẽ thành công nếu biết:
- Dựa vào quy luật khách quan để điều hành chứ không chỉ dựa vào
kinh nghiệm, trực giác.
- Vận dụng sự hiểu biết tổng hợp cả về kinh tế, chính trị, văn hóa xã
hội, đặc biệt là sự hiểu biết về tâm lý.

17
1.2.2. Quản lý giáo dục, quản lý trường học, quản lý trường mầm non
1.2.2.1. Khái niệm quản lý giáo dục
Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về lý thuyết QLGD và thực tế cho thấy
cũng có nhiều quan điểm khác nhau về vấn đề này, có thể kể đến một số quan

điểm chủ yếu sau:
Theo P.V.Khuđôminxki (nhà lý luận của Liên Xô trước đây) thì:
QLGD là tác động có hệ thống, có kế hoạch, có ý thức và có mục đích của
chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến các khâu của hệ thống GD nhằm
mục đích bảo đảm việc GD chủ nghĩa cộng sản cho thế hệ trẻ, đảm bảo phát
triển toàn diện và hài hòa cho thế hệ trẻ.
Tác giả P.V.Kônđacốp, một chuyên gia GD khác của Liên Xô cũ cho
rằng: QLGD là tác động có hệ thống, có kế hoạch, có ý thức và hướng đích của
chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các mắt xích của hệ thống nhằm
mục đích đảm bảo việc hình thành nhân cách cho thế hệ trẻ trên cơ sở nhận
thức và vận dụng những quy tắc chung của xã hội cũng như những quy luật của
quá trình GD, của sự phát triển tâm thế và tâm lý trẻ em.
Ở Việt Nam, QLGD cũng là một lĩnh vực được Đảng và Nhà nước đặc
biệt quan tâm. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 2 Ban chấp hành Trung ương
Đảng khóa VIII khẳng định: "Quản lý GD là sự tác động có ý thức của chủ
thể quản lý tới khách thể quản lý nhằm đưa ra hoạt động sư phạm của hệ
thống GD đạt tới kết quả mong muốn bằng cách hiệu quả nhất" [9, tr.50].
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang thì: "QLGD thực chất là tác động
đến nhà trường, làm cho nó tổ chức được tối ưu quá trình dạy học, GD thể
chất theo đường lối, nguyên lý GD của Đảng, quán triệt được những tính chất
trường THPT xã hội chủ nghĩa Việt Nam, bằng cách đó tiến tới mục tiêu dự
kiến, tiến lên trạng thái chất lượng mới" [22, tr.32].
Tác giả Đỗ Hoàng Toàn lại nhấn mạnh: "QLGD là tập hợp những biện
pháp tổ chức, phương pháp GD, kế hoạch hóa tài chính, cung tiêu nhằm
đảm bảo sự vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống GD, đảm

18
bảo sự tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống cả về mặt số lượng cũng như
về chất lượng” [21, tr.29] .
Theo tác giả Nguyễn Minh Đường: Quản lý GD theo nghĩa tổng quan

là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác
đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội. Ngày nay với sứ mệnh phát
triển giáo dục thường xuyên, công tác GD không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà
cho mọi người, tuy nhiên trọng tâm vẫn là GD thế hệ trẻ cho nên quản lý GD
được hiểu là sự điều hành hệ thống Giáo dục quốc dân.
Các tác giả tuy có nhiều cách diễn đạt khác nhau, nhưng đều giúp ta có
cách hiểu thống nhất rằng khái niệm QLGD có nội hàm rất linh hoạt, nếu hiểu
GD là các hoạt động GD diễn ra trong nhà trường hay ngoài xã hội thì QLGD
là quản lý mọi hoạt động GD trong xã hội, lúc đó QLGD được hiểu theo nghĩa
rộng nhất. Còn chỉ nói đến hoạt động GD trong ngành GD-ĐT thì QLGD được
hiểu là quản lý một cơ sở GD-ĐT (là quản lý nhà trường) và quản lý một tập
hợp các cơ sở GD phân bố trên địa bàn dân cư (huyện, tỉnh, toàn quốc) ta gọi là
quản lý một hệ thống GD, nghĩa là khái niệm QLGD được hiểu theo nghĩa hẹp
hơn. Nhưng rõ ràng là, dù được hiểu theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp QLGD là
những tác động có hệ thống, có ý thức, hợp quy luật nhằm đạt mục đích nâng
cao chất lượng GD.
1.2.2.2. Khái niệm về quản lý nhà trường
Vấn đề cơ bản của quản lý GD là quản lý nhà trường, khi nói đến
QLGD là nghĩ đến quản lý nhà trường vì nhà trường là cơ sở GD, là hạt nhân
của hệ thống Giáo dục quốc dân, nơi tổ chức thực hiện mục tiêu GD. Khi
nghiên cứu về nội dung khái niệm quản lý GD, khái niệm trường học được
hiểu là tổ chức cơ sở mang tính nhà nước - xã hội trực tiếp làm công tác GD -
đào tạo thế hệ trẻ cho tương lai của đất nước. Do đó, quản lý nhà trường vừa
có tính chất nhà nước vừa có tính chất xã hội. Nhà nước và cả xã hội đều phải
cùng chăm lo xây dựng và quản lý nhà trường.
Theo tác giả Phạm Minh Hạc: "Quản lý nhà trường ở Việt Nam là thực

19
hiện đường lối GD của Đảng trong phạm vi trách nhiệm, đưa nhà trường vận
hành theo nguyên lý GD, để tiến tới mục tiêu GD, mục tiêu đào tạo đối với

thế hệ trẻ và từng học sinh" [17, tr.71].
Tác giả Nguyễn Ngọc Quang cũng cho rằng: "Quản lý nhà trường là tập
hợp những tác động tối ưu (cộng tác, tham gia, hỗ trợ, phối hợp, huy động, can
thiệp) của chủ thể quản lý đến tập thể CBGV và học sinh nhằm tận dụng nguồn
lực dự trữ do nhà nước đầu tư, các lực lượng xã hội đóng góp và do lao động
xây dựng vốn tự có, hướng vào việc đẩy mạnh mọi hoạt động của nhà trường
và tiêu điểm hội tụ là đào tạo thế hệ trẻ, thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế
hoạch đào tạo đưa nhà trường tiến lên một trạng thái mới" [22, tr.13].
Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nhà trường chính là những công việc
mà người CBQL trường học phải thực hiện những chức năng nhiệm vụ của
mình trong việc lãnh đạo, chỉ đạo nhà trường. Đó chính là những hoạt động
có ý thức, có kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý tác động tới các
hoạt động của nhà trường nhằm thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của nhà
trường đã đề ra.
Mục tiêu của quản lý nhà trường bao gồm:
- Đảm bảo kế hoạch GD kế tiếp, tuyển sinh học sinh đúng số lượng
theo kế hoạch GD hàng năm, đúng chất lượng theo quy định của Bộ GD-ĐT.
Duy trì sỹ số và hạn chế tối đa số học sinh lưu ban, bỏ học.
- Đảm bảo chất lượng, hiệu quả quá trình dạy học và GD, tiến hành các
hoạt động GD theo đúng chương trình, đảm bảo đạt yêu cầu của các môn học
và hoạt động GD.
- Xây dựng đội ngũ GV của nhà trường đồng bộ, đủ về số lượng và chất
lượng ngày càng cao. Xây dựng đội ngũ nhân viên phục vụ có nghiệp vụ tương
ứng thích hợp, am hiểu về đặc thù GD trong công việc của mình.
- Từng bước hoàn thiện, nâng cao CSVC, trang thiết bị, phương tiện -
kỹ thuật phục vụ tốt các hoạt động dạy học và GD.
- Xây dựng và hoàn thiện môi trường GD lành mạnh thống nhất ở địa phương.