BÀI TẬP NHÓM MÔN MARKETING CĂN BẢN PHÂN TÍCH CASE STUDY DELL COMPUTER CORPORATION

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
Khóa lớp: K49C
BÀI TẬP NHÓM MÔN MARKETING CĂN BẢN
PHÂN TÍCH CASE STUDY:
DELL COMPUTER
CORPORATION
caóbd
Giảng viên hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Thảo
Nội dung
1. Mô hình kinh doanh của Dell và sự vận hành theo thời gian.
2. Những lợi thế cạnh tranh đã giúp Dell thành công trên thị trường.
3. Các chiến lược nắm bắt và xây dựng được các lợi thế cạnh tranh của Dell
DANH SÁCH SINH VIÊN
1. Võ Thị Xuân Quyên 1001036171
2. Huỳnh Chí Thanh 1001036188
3. Lê Hữu Triển 1001036241
4. Nguyễn Lê Minh Triết 1001036543
5. Phan Ngọc Thanh Vân 1001036556
6. Phùng Vinh Quang 1001036501
7. Tô Toàn Phát 1001036160
8. Trần Thị Thùy Trang 1001036539
9. Võ Hoàng Tuấn 1001036250
10. Dương Thúy Vân 1001036555
Tổng quan về Tập đoàn máy tính Dell
Trụ sở chính của Dell ở Round Rock, Bang Texas, Hoa Kỳ
Say mê với những chiếc computer từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một
trí tuệ ưu việt, Michael Saul Dell đã tiến rất nhanh tới những thành công
trong sự nghiệp và trở thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Từ
nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm
2007, Michael Dell đã ghi tên mình
vào tốp đầu của bản danh sách những

doanh nhân thành đạt và giàu có nhất
thế giới với số tài sản cá nhân trị giá
18 tỷ USD. Tiền thân của Dell là một
cửa hiệu nhỏ được Michael Saul Dell
thành lập từ khi vẫn còn là sinh viên của
trường University of Texas tại Austin, Mỹ
mang tên PC’s Limited. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và
chính thức được biết tới trên thị trường công nghệ thông tin của Mỹ và không lâu sau đó,
với những sản phẩm máy tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh
trong thế giới các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới. Hiện nay, cùng với các sản
phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in số lượng nhân viên làm việc tại
Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công ty đã lên tới con số 55.908
tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như Acer, Compaq,
Microsoft, Sony, HP
Bài báo cáo case study sau đây sẽ chỉ ra những nét thành công của Dell Inc. dưới
các khía cạnh:
1. Mô hình kinh doanh của Dell và sự vận hành theo thời gian.
2. Những lợi thế cạnh tranh đã giúp Dell thành công trên thị trường.
3. Các chiến lược nắm bắt và xây dựng được các lợi thế cạnh tranh của Dell
A – MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA DELL
VÀ SỰ VẬN HÀNH THEO THỜI GIAN
I. Mô hình kinh doanh:
1. Khu vực “cơ sở hạ tầng” (infrastructure):
Khu vực “cơ sở hạ tầng” (infrastructure), bao gồm ba thành tố:
- Năng lực lõi (core capabilities hay core competencies):
• Dell Computer Corp là công ty đầu tiên cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế
các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống
tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành
công của Dell Computer.
• Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm

1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell
triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi
nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình
qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc
cạnh tranh với Compaq.
• Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell
- Mạng lưới đối tác (partner network): Dell đã xây dựng được mạng lưới đối tác rộng
khắp, điển hình là :
• Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối
hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch
vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận,
lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell
sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các
đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho
• Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử
dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp
phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị
nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng,
hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại .
Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên
khắp thế giới.
• FPT IS : chịu trách nhiệm cung cấp dòng sản phẩm Dell dành cho doanh
nghiệp (DN) tại thị trường Việt Nam đồng thời là đối tác cung cấp dịch vụ tư
vấn và triển khai cho Dell trong khu vực ASEAN. Việc hợp tác này sẽ giúp
Dell mở rộng hoạt động kinh doanh của mình tại thị trường các DN lớn cũng
như các DN vừa và nhỏ Việt Nam.
• British Airways (BA) :Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để
bàn cho nhân viên của BA
• Ngoài ra , Dell còn liên kết với HP
- Cấu hình giá trị (value configuration):

• Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ
chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời
gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ
khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi
cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử
dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể
thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời
duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.
• Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị
kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain
• Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách
hàng đặc biệt (Premier Dell service).
• Ngoài ra còn có các lợi ích từ việc marketing trực tiếp dành cho khách hàng
của Dell được cụ thể ở phần Khu cực khách hàng.
2. Khu vực “chào bán” (offer)
Khu vực “chào bán” (offer), bao gồm một thành tố:
- Lời tuyên ngôn hay tuyên bố về giá trị (value proposition):
"Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi - từ khâu thiết kế,
sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến của khách
hàng, trả lời khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn", Michael Dell
cho biết.
• Những câu nói của Dell nghe thật bình thường trong môi trường cạnh tranh
hiện nay, song tại thời điểm đó, xây dựng một nền kinh doanh bằng cách đặt
khách hàng là trung tâm là một cái gì đó rất chung chung. Mô hình trực tiếp
của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một - một giữa công ty và khách hàng -
không có trung gian hay môi giới
Chính những câu nói trên đã khẳng định được giá trị dịch vụ của Dell lúc bấy giờ,
đồng thời qua đó xác định thêm sự tự tin về chính sản phẩm của mình.
3. Khu vực khách hàng (customer)
Khu vực khách hàng (customer), bao gồm ba thành tố:

- Khách hàng mục tiêu (target customer):
Trong quá trình phát triển và thực hiện Marketing trực tiếp; Dell hướng tới các nhóm
khách hàng chính đó là:
• Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
• Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
• Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
• Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
- Kênh phân phối (distribution channel):
• Dell đã cho hai nhóm khách hàng B2B và B2C thực hiện các giao dịch qua
mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự
động.
• Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút
thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
- Quan hệ khách hàng (customer relationship):
• Việc đưa ra “Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)” đã khẳng
định được việc Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm
cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất:
 Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch
vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ
trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin
tức, công nghệ mới FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng,
“my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh
nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách
hàng khác.
 Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể
phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành
vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
• Ngoài ra, Dell còn cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch
vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). Bên cạnh đó, British
Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp hai hệ thông

mua sắm trực tuyến cho BA, qua đó cho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các
đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website,
BA có thể lựa chọn cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ
phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống được kết nối
với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp
với nhu cầu sử dụng của mình.
4. Khu vực tài chính (finance)
Khu vực tài chính (finance), bao gồm hai thành tố:
- Cấu trúc chi phí (cost structure):
• Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và
duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD / năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ
phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD.
• Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử
tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính.
- Dòng doanh thu (revenue streams) :
• Doanh thu từ việc cung cấp các giải pháp và dịch vụ cho doanh nghiệp .
• Thu nhập hoạt động GAAP (Generally Accepted Accounting Principles-
Nguyên tắc kế toán được thừa nhận).
• Thu nhập trên mỗi cổ phiếu của Dell (giá trị GAAP và phi-GAAP).
• Dòng tiền từ các hoạt động thu chi.
II. M ô hình kinh doanh của Dell đã vận hành thành công thế nào qua thời gian?
- Năm 1984, ở tuổi 19, Michael Dell đã thành lập máy tính Dell với tầm nhìn kinh doanh
đơn giản và khái niệm đơn giản rằng máy tính cá nhân có thể được tạo ra dựa theo đơn
đặt hàng và bán trực tiếp cho khách hàng.
- Michael Dell tin rằng cách tiếp cận đến máy tính cá nhân của mình có 2 lợi ích:
• Bỏ qua các nhà phân phối và đại lý cũng như cắt bỏ chi phí bị đôn lên do các
người bán lẻ
• Đặt hàng giúp giảm thiểu được chi phí và rủi ro liên quan đến việc vận chuyển
các bộ phận, linh kiện và sản phẩm đã hoàn chỉnh.
- Mặc dù đôi khi phải đấu tranh trong những năm đầu thâm nhập thị trường, xây dựng cơ

sở hạ tầng đầy đủ và thiết lập uy tín trên thị trường trước các đối thủ lớn hơn, chiến lược
đặt hàng, bán trực tiếp đến khách hàng đã chứng minh kết quả một cách thuyết phục.
Tháng 4 năm 1984 doanh số bán hàng của ông khoảng $80,000 mỗi tháng. Dell tự làm ra
sản phẩm của mình bằng cách mua cổ phiếu thặng dư từ các nhà bản lẻ khác, sau đó nâng
cấp bằng phần mềm đồ họa, đĩa cứng và bộ nhớ trước khi bán đi. Chiến lược của ông là
bán trực tiếp cho người dùng; bằng cách xóa giá của các nhà bán lẻ, công ti mới của Dell
có thể bán các máy tương đương máy của IBM (máy có những chức năng của IBM sử
dụng những thành phần giống hay tương tự) với giá chỉ bằng 40% giá của máy tính IBM.
Chiến lược bán hàng với giá rẻ của Dell đã thành công, thu hút người mua và người có ý
thức về giá sản xuất đang ngày càng tăng. Đến năm 1985, chỉ với vài nhân viên làm việc
trên những chiếc bàn 6 chân, công ti lắp ráp sản phẩm của riêng của mình. Đến cuối năm
tài chính 1986, doanh số bán hàng đã đạt 33 triệu USD.
- Trong những năm sau đó, tuy nhiên, sự phát triển của công ti bị kìm hãm vì thiếu tiền và
nguồn lực. Michael Dell đã tìm cách để lập lại mô hình kinh doanh, bổ sung năng lực sản
xuất, xây dựng đội ngũ quản lý lớn hơn và chuyên nghiệp hơn cũng như cơ sở hạ tầng
của công ty trong khi đồng thời giữ chi phí thấp. Công ty được đổi tên thành máy tính
Dell vào năm 1987, và văn phòng quốc tế đầu tiên được mở ra cùng năm đó. Năm 1988,
Dell tuyển thêm nhân viên để phục vụ các khách hàng lớn, cung cấp máy tính cho các cơ
quan của chính phủ và trở thành công ti đại chúng – đưa công ti lên thị trường chứng
khoán với giá 34,2 triệu USD. Bán hàng cho các khách hàng lớn nhanh chóng trở thành
một phần quan trọng trong việc kinh doanh của Dell. Năm 1990, doanh thu của Dell là
388 triệu USD, thị phần chiếm khoảng 2 đến 3% và đội ngũ nhân viên nghiên cứu và
phát triển lên đến hơn 150 người. Tầm nhìn của Michael Dell đã làm cho máy tính Dell
phát triển thành một trong ba công ty máy tính hàng đầu thế giới.
- Trong 1990-1993, công ty bắt đầu phân phối các sản phẩm máy tính của mình thông qua
các công ti Soft Warehouse Superstores ( bây giờ là CompUSA), Staples ( công ti chuyên
sản xuất văn phòng phẩm hàng đầu), Wal-Mart, câu lạc bộ Sam’s và câu lạc bộ Price
( bây giờ là Price/Costco). Dell cũng bán máy tính cá nhân thông qua các cửa hàng Best
Buy ở 16 tiểu bang và thông qua Xerox tại 19 quốc gia châu Mỹ La tinh. Nhưng khi công
ti nhận ra rằng việc bán sản phẩm thông qua các kênh phân phối trung gian làm lợi nhuận

giảm đi và do đó tập đoàn này đã ngừng bán cho các nhà bán lẻ cũng như kênh trung gian
khác để tiếp tục tập trung vào chiến lược bán hàng trực tiếp.
- Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem
lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống
đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á.
Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động
này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq.
- Đến năm 2000, Dell Computer đã có những cải tiến hiệu quả hơn nữa và được coi là có
khả năng mua sắm hiệu quả nhất, sản xuất, và quá trình phân phối trong ngành công
nghiệp máy tính cá nhân toàn cầu. Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới.
Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ
USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ
USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in.
- Sự thương mại hoá của Internet và phổ biến của web đã giúp cho Dell có cơ hội để mở
rộng thị trường và tăng thị phần. Dell đã sử dụng rất nhiều công cụ, phương tiện điện tử
cũng như là ứng dụng triệt để sự phát triển của các hệ thống thông tin để có thể tích hợp
được các quá trình sản xuất - kinh doanh và có một mô hình thương mại điện tử thành
công mà không doanh nghiệp nào khó có thể bắt chước.
- Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh
doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy mô lớn,
cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu.
- Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao
hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao
hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-
CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Đặc biệt là Dell thu được lợi nhuận nhờ
giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho.
Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản
phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.Và mô hình thương mại của Dell đã trở thành một
mô hình điển hình trên thể giới.
B – NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐÃ GIÚP

DELL THÀNH CÔNG TRÊN THỊ TRƯỜNG
Không thể định vị sản phẩm thành công mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào
đó. Khi xác định được những lợi thế cạnh tranh của mình, Dell phải tin chắc rằng chúng
khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với các thương hiệu máy tính khác. Với Dell,
cách duy nhất có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh đang bán lẻ máy tính là phải bán
trực tiếp tới tận tay người tiêu dùng với giá thấp nhất và cung cấp hỗ trợ kỹ thuật tốt
nhất cho khách hàng.
Một số lợi thế cạnh tranh của Dell là:
I. Bản thân sản phẩm:
- Một trong những sản phẩm đã mang lại thành công lớn cho Dell là thế hệ máy Dell
Linux. Sau khi được tung ra thị trường, Dell Linux đã chinh phục được người sử dụng và
mang lại cho Dell Computer Corporation nhiều khoản lợi nhuận lớn trong một thời gian
dài tới tận những năm đầu thế kỷ 21.
- Mới đây, nhằm cạnh tranh với HP để chiếm thị phần, trong loạt sản phẩm Inspiron mới
được tung ra thị trường, lần đầu tiên người ta thấy laptop Dell xuất hiện với nhiều màu
sắc đến như vậy. Bên cạnh hai màu chuẩn truyền thống là đen và trắng, dòng laptop
Inspiron mới còn có thêm 6 màu sắc khác rất hợp thời trang, bao gồm màu hồng, vàng
tươi, đỏ, xanh lá cây và xanh dương.
- Cùng với Inspiron, Dell tiếp tục tạo ra cơn sốt trên thị trường máy tính khi tung ra một
model XPS mới, chuyên cho chơi game là chiếc M1330 với 3 lựa chọn về màu sắc là
màu đen, màu trắng và màu đỏ. Chiếc laptop này gây chú ý với chiều dày chỉ là 23,1 mm,
là chiếc laptop 13 inch mỏng nhất thế giới.
- Trong khi hầu hết các hãng khác tập trung vào các sản phẩm máy vi tính có cấu hình phổ
biến nhất thì Michael Dell lại tập trung đầu tư vào phát triển các loại máy vi tính có hệ
thống đĩa mềm và ổ cứng có cấu hình cao. Và hiển nhiên, Michael Dell đã tung ra được
một đòn đánh chính xác vào nhu cầu của khách hàng và được tiêu thụ với số lượng rất
lớn.
II. Mức giá hấp dẫn:
- Xu hướng người tiêu dùng gần đây là từ bỏ những dòng máy đắt tiền với mức giá truyền
thống từ 2000 đô la -3500 đô la, thay vào đó là những chiếc máy tính cá nhân giá rẻ, tốc

độ xử lí mạnh và được trang bị tốt.
- Năm 1986 Dell gới thiệu dòng máy tính cá nhân có tốc độ mạnh nhất lúc bấy giờ với bộ
vi xử lý 286 12 Mhz giá 1,995$ so với chiếc máy tính cá nhân của IBM có bộ vi xử lý
286 6 Mhz giá 3,995$. Với mức giá này Dell thu hút được rất nhiều giới quan tâm, từ các
tạp chí chuyên nhận xét về máy tính, cho đến các hãng truyền thông v.v…
- Hiện nay Dell đang tấn công vào thị trường Châu Á với các sản phẩm giá rẻ. Những mẫu
laptop giá rẻ nổi bật nhất của Dell trong năm 2007 là Vostro 1000 và Inspiron 1420. Dell
Vostro 1000 là mẫu laptop giá rẻ dành cho doanh nhân và doanh nghiệp nhỏ.
III. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo:
- Cuối năm 1997, Dell đã tạo ra một nhóm dịch vụ tài chính để hỗ trợ khách hàng với tài
chính cho mạng máy tính các nhân của họ.
- Dịch vụ đã trở thành một nét đặc trưng trong chiến lược khi Dell bắt đầu cung cấp dịch
vụ miễn phí trên trang web một năm với hầu hết các máy tính cá nhân của Dell.
- Dell đã thiết lập trung tâm cuộc gọi điện thoại hỗ trợ miễn phí trên phạm vi toàn cầu
mang đến sự tiện lợi cao nhất cho người tiêu dung.
- Ngoài ra, Dell cho ra đời những công cụ trợ giúp khách hàng như:
• E-Surport
• Dell Talk
• Ask Dudley
IV. Kênh phân phối:
- Kênh bán hàng trực tiếp giúp Dell có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, đây là điểu mà
đối thủ cạnh tranh của họ đã không thể – và hiện nay vẫn chưa thể – theo kịp. Điều này
đã làm Dell lột xác: từ một nhà kho của công nghệ máy tính trở thành người dẫn đầu.
Dell đã là thương hiệu số 1 với doanh số bán đạt mức cao nhất trong nhiều năm.
- Dell đã có hàng trăm đại diện bán hàng liên hệ với tổng công ty. Danh sách khách hàng
của nó bao gồm: Shell Oil, Sony, Exxon-Mobil, MCI, Ford, Toyota, hóa chất Eastman,
Boeing, Goldman Sachs, Oracle, Microsoft, Woolwich (một ngân hàng Anh với 64 tỷ đô
la tài sản), Michelin, Unilever, Ngân hàng Deutsche, Wal-Mart và Liên minh (một trong
10 ngân hàng lớn nhất tại Mỹ).
V. Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả:

- Cách Dell sử dụng tốc độ trong chuỗi cung ứng là một thứ vũ khí cạnh tranh tối thượng,
và đó là lí do tại sao các đối thủ của Dell chưa thể đuối kịp được.
Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh
kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn
báo trước khả năng đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã điều
một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc
California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ
vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.
- Dell đã biến các hoạt động phía sau của mình- dây truyền lắp ráp và chuỗi cung ứng- trở
thành một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh này.
- Mặc dù dây chuyền của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng
nó chỉ cần đến không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi
cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc. “Tốc độ chính là
điểm cốt lõi mà chúng tôi theo đuổi” Hunter đã nhận định như vậy.
VI. Mô hình tài chính mới:
- Mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp-theo-đơn hàng cho phép nhận thanh toán từ khách
hàng ngay lập tức- thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại. Nó chuyển
linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay khách hàng chỉ trong
vòng 4 ngày, vì thế tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho tăng lên đến 107 lần/ năm - một lợi
thế vô cùng lớn so với HP và IBM, những công ty chỉ có tốc độ theo thứ tự vào mức 8.5
và 17.5 lần/năm.
- Nhờ đó Dell đã đạt được chu kỳ hoán chuyển thành tiền mặt (thời gian giữa khoản chi
tiêu mua linh kiện và việc thu tiền hàng thanh toán cho hàng được lắp ráp từ chúng được
bán) xuống -36 ngày (âm 36 ngày).
 Dell hoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu cầu về tài chính hỗ
trợ hoạt động.
- Tác động của mô hình hoạt động kiểu mới này –trong thời đại của Dell- cực kỳ sâu rộng.
Nó thay đổi cả mô hình tài chính, thực sự trở thành một thứ vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ.
VII. Sức mạnh thương hiệu:
- Đối với dòng sản phẩm máy tính xách tay, Dell đã xếp thứ 2 ở Mỹ và xếp thứ 4 trên thế

giới vào năm 1999.
- Tại châu Âu,Dell đứng đầu trong thị phần tại Anh, thứ 3 trong thị phần tại Pháp và thứ 2
trên tổng thể, xếp sau máy tính Compaq.Tại châu Á,doanh số bán hàng của Dell tăng
87% so với năm 1998, mặc dù sự trì trệ của nền kinh tế của một số nước châu Á quan
trọng.
- Ở những sản phẩm với biên độ cao hơn như máy chủ và máy trạm chạy trên Windows
NT, Windows 2000, và Linux, Dell đứng thứ 2 trong thị phần tại Hoa Kỳ và thứ 3 trên
toàn thế giới.
C – CÁC CHIẾN LƯỢC GIÚP DELL NẮM GIỮ
VÀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt về giá cả, chất lượng mẫu mã ngày càng gay gắt
của các tập đoàn máy tính lớn thì việc xác định được những chiến lược đúng đắn để khai
thác triệt để giá trị cốt lõi sẽ là cách để các doanh nghiệp chiến được người tiêu dùng.
Hiểu được vấn đề đó, ban quản lí của Dell đã xây dựng chiếc lược kinh doanh hiệu quả
để giúp Dell nắm giữ một nền tảng lợi thế cạnh tranh vững chắc:
I. Xây dựng quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng:
- Dell đã thiết kế các loại máy tính, máy trạm và máy chủ của mình vừa đúng với số lượng
theo các đơn đặt hang và không để sản phẩn tồn kho, vì thế Dell có thể đẩy mẫu mã mới
vào thương trường ngay , bên cạnh đó khách hàng mua sản phẩm từ Dell rất hài lòng với
chiếc máy tính được làm theo yêu cầu, phù hợp với ý thích và túi tiền của họ.
- Năm 1997, Dell tiến hành chuyển đổi dây chuyền lắp ráp từ kiểu truyền thống, với mỗi
công nhân thực hiện 1 hoạt động đơn lẻ sang “kỹ thuật sản xuất tế bào”, theo đó
một nhóm các nhân viên sẽ hoạt động tại một khu cực, sẽ lắp đặt máy tính theo thông số
kỹ thuật của khách hàng. Kết quả của việc chuyển đổi nay làm giảm số lần lắp
ráp của Dell xuống còn 75% và tăng gấp đôi năng suất. Máy tính lắp ráp xong sẽ được
kiểm tra kĩ, sau đó nạp các phần mềm mong muốn, rồi được vận chuyển đến nơi đặt hàng
trong vòng 5-6 ngày.
- Dell xây dựng chương trình kiểm soát chất lượng các nhà máy lắp ráp, kiểm soát chất
lượng linh kiện, phụ tùng. Chương trình kiểm soát chất lượng của Dell bao gồm kiểm tra
các đơn vị hoàn thành sau khi lắp ráp, liên tục kiểm tra độ tin cậy sản xuất, theo dõi thất

bại để nhận dạng các vấn đề liên quan với các mô hình sau đó mới được vận chuyển đến
khách hàng và các thông tin thu được từ khách hàng thông qua dịch vụ và các chương
trình hỗ trợ kỹ thuật. Tất cả các nhà máy của công ty đã được chứng nhận đạt tiêu chuẩn
chất lượng ISO 9002.
II. Quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và rút ngắn thời gian tồn kho
- Yếu tố trung tâm trong chiến lược của Dell Computer là đánh giá các nhà sản xuất linh
kiện khác nhau và chọn một hoặc hai nhà cung cấp tốt nhất và hợp tác với họ miễn là họ
vẫn còn các nhà lãnh đạo chuyên ngành của họ. Bởi vì đối với người tiêu dùng, tên nhãn
hiệu của các linh kiện thậm chí còn quan trọng hơn so với thương hiệu của hệ thống tổng
thể, do đó chiến lược của Dell là hợp tác với các nhà cung cấp bên ngoài càng ít càng tốt
và chỉ ở lại với nhà cung cấp quen thuộc miễn là họ duy trì sự sự dẫn đầu trong công
nghệ, danh tiếng và chất lượng
- Bởi vì sự hợp tác của Dell với một nhà cung cấp là lâu dài và bởi vì Dell cam kết mua
một tỷ lệ phần trăm qui định các yêu cầu của nó từ nhà cung cấp đó, Dell chắc chắn nhận
được khối lượng các thành phần nó cần một cách kịp thời thậm chí khi nhu cầu của thị
trường vượt quá nguồn cung thị trường.
- Các nhà cung cấp của Dell đã gửi đội ngũ kĩ sư của mỉnh vào các đội thiết kế sản phẩm
của Dell và những kĩ sư này được đối xử như là một phần của Dell. Khi sản phẩm mới
được đưa ra, các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ túc trực tại nhà máy của Dell, và nếu người
mua gọi tới với một vấn đề liên quan đến thiết kế, lắp ráp, lô hàng sẽ bị tạm dừng trong
khi các kỹ sư của nhà cung cấp và các nhân viên Dell sửa chữa lỗ hổng ngay lập tức
- Cam kết dài hạn của Dell tới các nhà cung cấp đã đặt cơ sở cho việc rút ngắn thời gian
giao hàng của các nhà cung cấp tới nhà máy lắp ráp của Dell. Để giúp các nhà cung cấp
giao hàng đúng giờ, Dell cởi mở chia sẻ kế hoạch sản xuất hàng ngày, dự báo doanh số
bán hàng, và giới thiệu kế hoạch với nhà cung cấp mô hình mới. Sử dụng công nghệ
truyền thông trực tuyến, Dell thông báo mức hàng tồn kho và nhu cầu bổ sung tới các nhà
cung cấp trên cơ sở hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ.
III. Bán hàng trực tiếp:
- Việc bán hàng trực tiếp đến khách hàng giúp Dell nắm rõ hơn về nhu cầu và sở thích của
khách hàng,và cũng như nhận được thông tin phản hồi ngay lập tức về vấn đề thiết kế và

chất lượng của sản phẩm.
- Dell phản ứng nhanh trong việc giải quyết khiếu nại cho khách hang: Nếu công ty có
nhiều hơn một vài trong số các khiếu nại tương tự,thông tin được chuyển tiếp ngay lập
tức để kĩ sư thiết kế kiểm tra vấn đề.Lỗi trong thiết kế hoặc sai sót trong thành phần đã
được tìm thấy, nhà máy đã được thông báo và vấn đề sẽ được điều chỉnh trong khoảng
vài ngày. Bên cạnh đó, Dell lắp rắp máy theo đơn đạt hàng của khách hàng, phù hợp với
sở thích và nguyện vọng của họ. Dell đã xây dựng cách bán hàng tiếp cận trực tiếp hoàn
toàn theo định hướng khách hàng, điều này mang lại lợi thế cho Dell so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Mặc dù, Dell chú trọng vào việc bán hàng trực tiếp, 10% các máy tính của mình thông
qua các đại lí bán lẻ. Để phát triển đại lí bán lẻ, Dell cung cấp chương trình khuyến mãi
khuyến khích các đại lí giảm giá lên đến 20% từ giá quảng cáo của các kiểu mẫu đã kết
thúc vòng đời.Dell được cho là không có kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lí bán lẻ, chỉ
bao gồm 50 đến 60 đại lí.
IV. Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ kĩ thuật
- Dịch vụ đã trở thành một nét đặc trưng trong chiến lược của Dell trong năm 1986 công ty
bắt đầu cung cấp dịch vụ miễn phí trên trang web của mình. Dell đã ký hợp đồng với các
nhà cung cấp dịch vụ địa phương để xử lý các yêu cầu của khách hàng trong việc sửa
chữa, dịch vụ trên trang web. Dell cũng cung cấp cho khách hàng của mình sự hỗ trợ kỹ
thuật thông qua một số điện thoại, fax, hoặc e-mail miễn phí.
- Việc trực tiếp bán hàng trực tiếp giúp Dell am hiểu về nhu cầu của mỗi khách hàng và
cách mà các máy tính cá nhân hoạt động. Do đó, Dell tư vấn cho khách hàng lập kế
hoạch nhu cầu máy tính của họ và cấu hình các mạng máy tính cá nhân của
- Các trang web Premier được bảo vệ bằng mật khẩu cho 40.000 khách hàng doanh
nghiệp, chính phủ, và tổ chức trên toàn thế giới cho phép các khách hàng truy cập trực
tuyến để thông tin về tất cả các sản phẩm, đặt hàng trực tuyến cũng như tìm kiếm sự hỗ
trợ của Dell.
- Tại trang web của công ty, www.dell.com, người mua tiềm năng có thể xem xét lại toàn
bộ dòng sản phẩm của Dell về chi tiết, cấu hình và đặt giá máy tính tùy chỉnh, đơn đặt
hàng, và theo dõi những đơn đặt hàng từ sản xuất thông qua vận chuyển. Công ty đã bổ

sung thêm dịch vụ khách hàng Web-based và các công cụ hỗ trợ để làm cho kinh nghiệm
trực tuyến của một khách hàng trở nên thoải mái và hài lòng. Công ty đã thực hiện một
loạt các công cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến:
• Support.Dell.com, trang web này cho phép khách hàng lựa chọn làm thế nào
họ nhận được trợ giúp trực tuyến sao một cách thoải mái nhất. Các thông tin có
sẵn ở phần này của trang web của Dell đặc biệt hữu để giải quyết các trục trặc
của khách hảng
• E-Surport: Dell đã phát triển công nghệ tiên tiến được gọi là "E- Surport – hỗ
trợ trực tiếp từ Dell" đã giúp hệ thống của Dell phát hiện, chẩn đoán và giải
quyết hầu hết các vấn đề của riêng họ mà không cần phải cho người dùng
tương tác với nhân viên hỗ trợ của Dell.
• Dell Talk: Một nhóm thảo luận trực tuyến với 100.000 người đăng ký sử dụng,
người dùng Google Talk Dell mang lại và công nghệ thông tin (CNTT) các
chuyên gia cùng nhau để thảo luận về những vấn đề công nghệ thông tin phổ
biến.
• Ask Dudley: Công cụ Ask Dudley cung cấp cho khách hàng câu trả lời ngay
lập tức về dịch vụ kỹ thuật và các câu hỏi hỗ trợ. Khách hàng đánh máy trong
câu hỏi bằng ngôn ngữ mẹ đẻ và nhấp vào "ask".
- Ngoài việc sử dụng bán hàng và các cơ chế hỗ trợ để ở gần với khách hàng, Dell đã tổ
chức diễn đàn khu vực để kích thích dòng chảy của thông tin qua lại với khách hàng.
Đồng thời, thông qua diễn đàn, Dell nắm bắt kịp thời các nhu cầu, nguyện vọng của
khách hàng
để qua đó
cải tiến sản
phẩm của mình
qua đó đem lại
sự hài lòng
nhất cho khách
hàng
 THÀNH QUẢ

• Năm 1999, 65%
doanh số bán
hàng của Dell đã có được từ các tập đoàn lớn,các cơ quan chính phủ và các tổ
chức giáo dục.Dell đã có hàng trăm đại diện bán hàng liên hệ với tổng công ty.
Danh sách khách hàng của nó bao gồm: Shell Oil, Sony, Exxon-Mobil, MCI,
Ford, Toyota, hóa chất Eastman , Boeing, Goldman Sachs, Oracle, Microsoft,
Woolwich(một ngân hàng Anh với 64 tỷ đô la tài sản), Michelin, Unilever,
Ngân hàng Deutsche, Wal-Mart và Liên minh (một trong 10 ngân hàng lớn
nhất tại Mỹ).
• Khi Dell bắt đầu bán hàng Internet tại trang web của mình (www.dell.com) vào
năm 1995, gần như qua đêm đạt được doanh số bán hàng của 1 triệu đô la mỗi
ngày. Năm 1997 doanh số bán hàng đạt bình quân 3.000.000 đô la hàng ngày,
đạt 6 triệu đô la trong một số ngày trong kỳ mua sắm Giáng sinh. Doanh số bán
hàng Internet của Dell trung bình gần 4 triệu đô la mỗi ngày trong quý đầu
tiên của năm 1997, đạt 14 triệu mỗi ngày vào cuối năm 1998, và tăng mạnh 35
triệu USD hàng ngày vào lúc kết thúc năm 1999. Đầu năm 2000, ghé thăm
trang web của Dell có được gần 2,5 triệu lượt đơn đặt hàng, gấp 20 lần số điện
thoại gọi cho đại diện bán hàng. Đầu năm 2000, khoảng 43% doanh số bán
hàng của Dell Web được kích hoạt và tỷ lệ phần trăm tăng.
• Dell ở châu Âu trong năm tài chính 1999, chiếm 6,6 tỷ đô la trong 18,2 tỷ USD
doanh thu của Dell đến từ khách hàng nước ngoài Doanh thu của Dell châu
Âu đã tăng hơn 50% hàng năm, và đơn vị khối lượng đã tăng gần một tỷ lệ
35%.hàng năm Doanh số bán hàng của máy tính ở châu Âu là 19,7 triệu đơn vị
vào năm 1997, 25,4 triệu đơn vị trong năm 1998, và 29,9 triệu đơn vị trong
năm 1999. Mong đợi được tiếp tục tăng trưởng từ 18 đến 22% cho những năm
tiếp theo.