Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong

TÓM LƯỢC
[
Nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong quá trình
chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng,
khó khăn, làm ăn thua lỗ, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ
ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng
phát triển. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường
hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự
cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai công tác hoạch
định hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh. Tuy nhiên các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Quảng cáo và
Truyền thông Đức Phong nói riêng chưa thực sự chú trọng tới công tác này
trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Trên cơ sở xác định rõ mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề
tài, khóa luận đã giải quyết được những nội dung cơ bản đặt ra và thu được
những kết quả sau:
Thứ nhất, khóa luận hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công
tác hoạch định tại doanh nghiệp.
Thứ hai, khảo sát thực trạng phát triển của Công ty TNHH Quảng cáo và
Truyền thông Đức Phong, phân tích và đánh giá công tác hoạch định để từ đó
tìm ra tồn tại cần khắc phục và những nguyên nhân của tồn tại.
Từ những lý luận tổng hợp, kết hợp với thực trạng công tác hoạch định tại
Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong, khóa luận đã đưa ra
một số giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công
ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong. Tuy nhiên, do điều kiện thời
gian và các nguồn lực hạn chế, nên nội dung của khóa luận không tránh khỏi
những thiếu sót nhất định. Mong rằng thông qua khóa luận này em có thể giúp
cho công ty hoàn thiện hơn công tác hoạch định.
i

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch
định của Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong” cùng với sự
cố gắng của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà
trường, giáo viên hướng dẫn với sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo và CBCNV của
Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong.
Đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
giáo khoa Quản trị doanh nghiệp, các thầy cô bộ môn Nguyên lý quản trị cùng
các giáo viên đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho em
trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại.
Xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Th.S Đào Hồng Hạnh đã trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và CBCNV Công ty TNHH
Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong đã tạo điều kiện cho em thực tập,
nghiên cứu và hoàn thiện đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này, do còn nhiều hạn chế
về mặt thời gian cũng như nhận thức và kinh nghiệm đánh giá vấn đề nên em
không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung và phương pháp. Vì vậy, em rất
mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô cùng các bạn để chuyên đề
của em được đầy đủ và hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, tháng 4 năm 2013
Sinh viên
Bùi Thị Bích Đông

ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Tình hình tài chính công ty năm 2010 – 2012
Bảng 2: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2010 -2012
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2010-2012
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV :Cán bộ công nhân viên
TNHH :Trách nhiệm hữu hạn
NN & PTNT : Nông nghiệp và phát triển nông thôn
CSH : Chủ sở hữu
TSLĐ : Tài sản lưu động
NVL : Nguyên vật liệu
iv
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với sự chuyển mình của nền kinh tế hiện nay ở nước ta, môi trường kinh
doanh có rất nhiều biến động, do đó để có thể đối phó được với những thay đổi
này một trong những biện pháp mà doanh nghiệp nào cũng chú trọng đến là phải
tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hoạch định có một vai trò hết
sức quan trọng, có thể nói đó là nền tảng trong kinh doanh, là chức năng đầu tiên
của quá trình quản lý. Hoạch định gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương
trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng
còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Một kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện thúc đẩy
tổ chức phát triển theo con đường định trước.
Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong là một trong
những doanh nghiệp của ngành Quảng cáo, là một doanh nghiệp sản xuất với
nhiều ngành hàng như sản phẩm đèn led, sản phẩm mica, sản phẩm đồ nội thất,

không gian. Trong suốt 6 năm hoạt động ( 2007- 2012) công ty luôn khẳng định
là một doanh nghiệp phát triển sản xuất có hiệu quả. Để bắt nhịp với xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế của nước nhà, công ty đã và đang thực hiện nhiều chương
trình, kế hoạch và chiến lược mới. Là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác
hoạch định sản xuất có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Hoạch định sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu
tố sản xuất sẵn có để sản xuất ra sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng
cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các
nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp.
Trên cơ sở kiến thức được học và nghiên cứu thực tế trong thời gian thực
tập tại Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong, em nhận thấy
công tác hoạch định là phần quan trọng trong công tác quản lý sản xuất của công
ty, em đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài:“ Hoàn thiện công tác hoạch định tại
Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong ”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Qua tìm hiểu em đã thấy nhiều đề tài nghiên cứu về công tác hoạch định
trong các doanh nghiệp.
Vũ Thị Thu Huyền, 2007, Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Tự
động hóa cơ khí và Môi trường , Trường Đại học Thương Mại. Luận văn tốt
nghiệp này đưa ra các lý thuyết về công tác hoạch định, các vấn đề liên quan đến
1
công tác này, thực trạng công tác hoạch định và giải pháp cho công ty tự động
hóa cơ khí và môi trường.
Mai Thị Hà, 2010, Hoàn thiện công tác hoạch định cho Công ty TNHH
Thiết bị và Phụ tùng Hòa Phát, Trường Đại học Thương Mại. Khóa luận tốt
nghiệp này cũng đưa ra các lý thuyết về công tác hoạch định, các vấn đề liên
quan đến công tác này, thực trạng công tác hoạch định và giải pháp cho công ty
TNHH thiết bị và phụ tùng Hòa Phát.
Nguyễn Anh Tuấn, 2011, Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ
phần Nông sản quốc tế, Trường Đại học Thương Mại. Khóa luận tốt nghiệp tìm

hiểu nghiên cứu công tác hoạch định, lý luận cơ bản liên quan đến công tác này,
thực trạng công tác hoạch định cho công ty cổ phần nông sản quốc tế và giải pháp
kiến nghị cho công ty nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
hoạch định tại Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong.
Đề tài hệ thống hóa lý luận về công tác hoạch định tại doanh nghiệp, phân
tích thực trạng công tác hoạch định tại công ty Đức Phong, những vấn đề công
ty gặp phải từ những năm 2010-2012. Trên cơ sở những thực trạng đó rút ra
những tồn tại, nguyên nhân và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác hoạch định tại Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu: khóa luận chủ yếu tập trung công tác hoạch định
tại Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong. Từ đó rút ra nhận
xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty.
Về không gian: nghiên cứu công tác hoạch định tại Công ty TNHH Quảng
cáo và Truyền thông Đức Phong.
Về thời gian: nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định của Công ty
TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong trong những năm 2010, 2011,
2012. Dựa trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
hoạch định của Công ty để đáp ứng những thay đổi của nền kinh tế trong những
năm tới.
5. Phương pháp nghiên cứu:
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
2
Dữ liệu thứ cấp là những thông tin đã được thu thập từ trước, từ những
nguồn nội bộ hay bên ngoài. Đây là những dữ liệu có sẵn do quá trình thu thập
điều tra trước hay do các cơ quan có thẩm quyền đã tiến hành điều tra nghiên
cứu, do đó việc thu thập dữ liệu này không quá khó khăn và ít tốn kém.

Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các thông tin lưu trữ của
công ty như kết quả hoạt động kinh doanh, các số liệu về cơ cấu lao động, cơ
cấu bộ máy tổ chức của công ty, … và đặc biệt là thông tin về công tác hoạch
định những năm trước. Những thông tin này được các bộ phận trong công ty
giúp đỡ và cung cấp trong quá trình thực tập thực tế tại doanh nghiệp.
Dữ liệu bên ngoài được thu thập từ các giáo trình, báo đài, tạp chí,
internet… Những dữ liệu này được sử dụng để làm rõ một số vấn đề nghiên cứu
như lý luận chung về công tác hoạch định tại doanh nghiệp.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
a. Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế để điều tra về tình hình công tác
hoạch định của Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong hiện nay
còn có vướng mắc gì. Đối tượng để điều tra là các nhà quản trị trong Công ty
TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong, cụ thể là các trưởng phòng của
các phòng ban nghiệp vụ, giám đốc.
b. Phương pháp phỏng vấn
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, em đã xây dựng những câu hỏi
phỏng vấn cho các nhà quản trị của Công ty. Bởi vì nhà quản trị là những người
nắm rõ tình hình hoạch định hiện tại của Công ty cũng như phương hướng phát
triển của Công ty trong thời gian tới. Những câu hỏi đã giúp em định hướng ra
những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của Công ty TNHH
Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong.
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Bao gồm hai phương pháp định lượng và định tính. Đây là hai phương
pháp sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích để phân tích các số liệu thu
thập được để từ đó có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình của công ty. Bên cạnh
đó còn sử dụng phần mềm EXCEL để tổng hợp các dữ liệu thông tin sơ cấp và
thứ cấp liên quan đến kết quả kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu khóa luận:
3

Qua thời gian thực tập em đã tìm hiểu về những hoạt động của công ty và
hoàn thành bài khóa luận với nội dung gồm 3 phần:
+ Chương I - Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định
+ Chương II - Thực trạng công tác hoạch định tại công ty TNHH
Quảng Cáo và Truyền Thông Đức Phong
+ Chương III - Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định tại công ty TNHH Quảng Cáo và Truyền Thông Đức Phong
4
CHƯƠNG I – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về quản trị
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể
nói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.
Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông
qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các
mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực
hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào
của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở
mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì
một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có
thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner
và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và
sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
1.1.2 Khái niệm về hoạch định
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng
thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp

các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz
Wehrich thì: “Hoạch định là quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm cái đó” [Nguyễn Hải Sản (2005), Quản trị học, NXB
Thống Kê, Hà Nội] . Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải
quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước.
Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều
tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạc định không chính thức. Trong
hoạch định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự
chia sẻ các mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này
hay được áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ. Cách hoạch định này thường chung
5
chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được
áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch
chính thức rất công phu.
Thuật ngữ hoạch định ở đây được hiểu theo tinh thần là hoạch định chính
thức. Với hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể của tổ chức được xác định,
được viết ra và mọi thành viên trong tổ chức đều được biết và chia sẻ. Thêm vào
đó, những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ ràng
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.
Tóm lại hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và cả
ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược,
chính sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu.
1.2 Các nội dung liên quan đến hoàn thiện công tác hoạch định
1.2.1 Phân loại hoạch định
a) Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác
định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất
định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu. Có nhiều loại
chiến lược: chiến lược tầm công ty, chiến lược tầm kinh doanh và chiến lược cấp
chức năng.
Chiến lược tầm công ty bao gồm những chiến lược như: Chiến lược hợp

nhất về phía trước, Chiến lược hợp nhất về phía sau, Chiến lược hợp nhất theo
chiều ngang, chiến lược đa dạng hóa kết nối
Chiến lược tầm kinh doanh gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, mở
rộng sản phẩm, đa dạng hóa kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng. Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện
các chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị
nguồn nhân lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …
b) Hoạch định tác nghiệp là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế
hoạch chiến thuật với thời gian ngắn hơn và phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến
thuật. Hoạch định rõ các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành như thế nào với
nguồn lực hiện có. Nhìn chung hoạch định tác nghiệp có thể phân loại thành kế
hoạch thường xuyên và kế hoạch không thường xuyên (đơn dụng).
Kế hoạch thường xuyên: Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải
quyết những vấn đề xảy ra thường xuyên, lặp đi lặp lại. Kế hoạch thường xuyên
6
hướng vào việc tạo ra tính ổn định và duy trì sự cân đối trong tổ chức. Thêm vào
đó, kế hoạch thường xuyên đảm bảo thích ứng với các tình huống mang tính chu
kỳ, điều này rất quan trọng trong mọi tổ chức.
Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch đơn dụng được phát triển cho những tình
huống riêng biệt của tổ chức, là kế hoạch sử dụng một lần cho tình huống riêng
biệt và không lặp lại.
1.2.2 Quy trình hoạch định
1.2.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng là bản tuyến bố thái độ của tổ chức, là những triết lý kinh doanh,
nguyên tắc kinh doanh, tuyên bố lý do tồn tại của tổ chức, việc kinh doanh của
chúng ta là gì?
Sứ mạng nêu lên lý do và mục đích tồn tại của tổ chức, là cơ sở đầu tiên
để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ
chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương
thức hành động cơ bản của tổ chức. Sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức tồn

tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định
những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành
đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó .
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn sứ mạng của tổ chức, đó là: Lịch sử
của tổ chức, những năng lực đặc biệt và môi trường hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt được.
Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những
tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
Hoạch định mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được xác định
là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi
hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị
không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết
quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc
sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến
trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình.
Mục tiêu trong hoạch định phải rõ ràng, khả thi, mang tính kế thừa, có thể
kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định,
7
phải phù hợp với các quy luật khách quan nhằm giải quyết các vấn đề then chốt,
quan trọng và phải phù hợp với khả năng, hoàn cảnh ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị.
Muốn đề ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp, nhà quản trị phải biết rõ
doanh nghiệp mình đang ở giai đoạn nào trong quá trình phát triển. Một cách
tổng quát, mỗi doanh nghiệp đều trải qua ba giai đoạn: Giai đoạn mới đi vào
hoạt động, giai đoạn ổn định, giai đoạn phát triển. Trong toàn bộ quá trình phát
triển, mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều theo đuổi những mục tiêu nhất định,
phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh
bên ngoài và nguồn lực của doanh nghiệp
1.2.2.2 Xác định chiến lược
Chiến lược là kế hoạch đồng bộ, chi tiết được soạn thảo nhằm đảm bảo
thực hiện sứ mạng và các mục tiêu của tổ chức.

Chiến lược không chỉ ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được mục
tiêu mà tạo “bộ khung” hướng dãn tư duy và hoạt động vì chiến lược định ra
mục tiêu và giải pháp lớn cơ bản trong thời gian dài. Chiến lược được cụ thể hóa
thành các kế hoạch chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp để thực hiện nó.
Chiến lược tạo cho các thành viên của doanh nghiệp một bộ khung để
hướng dẫn tư duy và hành động. Chính vì vậy hoạch định chiến lược có vai trò
quan trọng trong hướng dẫn kế hoạch và thực sự hữu ích trong thực tiễn kinh
doanh, giúp doanh nghiệp chớp thời cơ, thực hiện các mục tiêu xác định.
Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược, đó là:
Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định
làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự
Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội
dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện.
Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết
những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ
chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính
xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao,
phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu.
8
Quá trình xác định chiến lược
Bước 1: Xác định mục tiêu
Một phần quan trọng của quá trình xác định chiến lược là thiết lập các
mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục
đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn
thu được.
Trong quá trình xác định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là

doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
Bước 2: Phân tích và đánh giá mỗi kỳ
Đánh giá khách quan xem hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường
doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách
quan theo yêu cầu. Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần
định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ những nghiên
cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác
định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược
Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Việc đánh giá này khó thực hịên hơn. Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên
cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ
cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Đồng thời xác định xem yếu tố nào
trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn
Bước 4: Xây dựng chiến lược
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch
định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ
thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải
xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch
định chiến lược.
1.2.2.3 Xây dựng chính sách, thủ tục, quy tắc.
a) Chính sách:
Chính sách là quyết sách cơ bản chỉ dẫn hoạt động, là hướng dẫn chung đối
với hành động và ra quyết định nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Sau khi kế hoạch đã được thiết lập thì lãnh đạo cần xây dựng chính sách
để thực hiện chúng. Chính sách được hình thành bởi những nhà quản trị cấp cao
9
trong một thời gian dài, phản ánh mục tiêu cơ bản và quyết định phương hướng
hành động để nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đặc ra của tổ chức.
Chính sách hạn chế sẽ hạn chế tính sáng tạo, tính năng động để đạt được
mục tiêu. Có những chính sách trở thành nguyên tắc cứng nhắc không có một kẽ

hở nào để suy xét vận dụng nữa, có những chính sách có phạm vi co dãn rộng sẽ
nâng cao khả năng sáng tạo của người lao động.
Thông thường chính sách tồn tại ở các cấp của tổ chức, bao gồm các chính
sách chủ yếu của doanh nghiệp đến áp dụng cụ thể cho các khâu công việc, thậm
chí đến các khâu nhỏ nhất trong doanh nghiệp.
Khi hoạch định chính sách cần bám sát với mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp và đưa ra những căn cứ pháp lý của Nhà nước để tạo khung định
hướng cho sự phân tích và phán đoán của các cấp quản trị được chính xác và tạo
hành lang hướng dẫn các thành viên thực hiện mục tiêu một cách sáng tạo, tự do
nhưng phải trong giới hạn.
b) Thủ tục.
Thủ tục mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một
trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể. Trong thực hành quản trị việc
hướng dẫn các hoạt động quản trị bằng 1 chính sách là chưa đầy đủ. Để có
phương pháp hành dộng đúng nhà quản trị phải có những chỉ dẫn chuẩn mực đó
chính là thủ tục.
Thủ tục cung cấp những hướng dẫn chi tiết để sử lý những sự việc thường
xảy ra. Thủ tục giúp người thực hiện nó biết cách hành động và hoạt động nhất
quán trong mọi tình huống.
Khi thực hiện các hoạt động này nhà quản trị ít được tự do lựa chọn hành
động và phương án hành động. Các thủ tục tồn tại theo các cấp độ quản lý trong
một tổ chức, có thủ tục cho toàn doanh nghiệp, thủ tục cho phòng ban, thủ tục
cho đơn vị cơ sở. Ở một doanh nghiệp có thủ tục nhận đơn đặt hàng, thủ tục ghi
nhận thu ngân và chấp nhận thẻ tín dụng của khách, thủ tục ghi chép giao dịch,
thủ tục xuất nhập kho,…
c) Quy tắc.
Quy tắc xác định chính xác những gì được làm hay không được làm trong
một hoàn cảnh nhất định. Quy tắc là quy định chung bắt buộc mọi người phải
tuân theo không đẻ cho mọi người thực hành làm theo ý riêng của họ.
10

Quy tắc hướng dẫn hoạt động khác với thủ tục là không ấn định trình tự
thời gian. Quy tắc khác thủ tục ở chỗ nó tính đến một vấn đề cụ thể trong một
giới hạn nhất định, còn thủ tục thì được tính đến trong một hoàn cảnh mà ở đó
có một chuỗi các hoạt động có mối liên hệ với nhau. Có thể coi thủ tục như dãy
quy tắc xong cũng có thể các quy tắc không phải là một phần của thủ tục mà tồn
tại độc lập.
1.2.2.4 Xây dựng ngân sách
Ngân sách là phương pháp phân bổ các nguồn lực được huy động biểu thị
dưới dạng tiền tệ để đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Một trong những nhiệm vụ cơ bản của hoạt động là phân bổ nguồn lực
một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu. Các kế hoạch sắp đặt các hành động
liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Ngân sách là
bản tường trình về nguồn lực biểu thị dưới dạng tiền tệ để tiến hành một hoạt
động cụ thể trong một thời gian nhất định.
Công tác chuẩn bị, xây dựng, xét duyệt và phối hợp ngân sách là khó khăn
nhưng nếu ngân sách không được xây dựng và thực hiện đúng đắn nó có thể gây
trở ngại, thâm chí là thất bại các thương vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Việc
lập ngân sách một cách chi tiết, có kế hoạch cho phép diễn đạt một cách rõ ràng,
chính xác mục tiêu của doanh nghiệp bằng ngôn ngữ tài chính, các biện pháp,
cách thức giải quyết vấn đề rõ ràng.
1.2.2.5 Xây dựng chương trình
Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục và quy tắc, các
nhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố
khác cần thiết để nhằm thực hiện một mục đích nhất định của tổ chức.
Chương trình của doanh nghiệp có thể là chương trình phát triển sản phẩm
mới, phát triển đội ngũ quản trị kế cận, chương trình khuyến mại khuyếch
trương sản phẩm, chương trình quảng cáo đưa thông tin sản phẩm đến người tiêu
dùng… Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết, cần phải có kế
hoạch tài chính cho việc thực hiện các chương trình này. Do vậy, khi hoạch định
chương trình cần xác định chi phí cho chương trình, phân tích khả năng tài

chính, nắm rõ kế hoạch chi tiêu cho chương trình và đánh giá mức độ cần thiết
của chương trình đối với việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiêp…để
mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
11
Các chương trình bao gồm một loạt các hoạt động và định rõ: Các bước
phải tiến hành để đạt được mục tiêu. Đơn vị và các nhân chịu trách nhiệm thực
hiện.Thứ tự và thời gian cho mỗi bước hành động
1.2.3 Phương pháp hoạch định
1.2.3.1 Phương pháp trực quan (phương pháp kinh nghiệm)
Trong các doanh nghiệp thực thi kỹ thuật hoạch định này thường có những
xung đột giữa các nhóm chức năng khác nhau. Do các xung đột xảy ra quanh
những công việc như vậy, nên kết luận về kế hoạch và chính sách thường ngã theo
ý cá nhân có quyền lực mạnh nhất hơn là theo một kế hoạch thống nhất.
Có nhiều hãng, nhiều công ty lại không tiến hành hoạch định tổng hợp
thường xuyên mà thường dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu để sử dụng
lặp đi lặp lại hết năm này qua năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài
điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị
trường. Phương pháp này phát huy tác dụng đối với các doanh nghiệp đã có ít
nhiều uy tín, nhu cầu của thị trường rất lớn, ổn định. Tuy nhiên, phương pháp
này đi theo một lối mòn do không tiến hành phân tích thường xuyên các điều
kiện, các yếu tố để điều chỉnh kế hoạch kinh doanh tổng hợp cho phù hợp với sự
biến động rất nhanh của thị trường và môi trường kinh doanh.
Phương pháp này có ưu điểm là nhanh và rẻ. Tuy nhiên lại có nhược điểm
là khi nhân sự thay đổi thì phương pháp và mô hình sẽ thay đổi theo
1.2.3.2 Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được
áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc
phân tích khá tỷ mỉ các chi phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có
nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương án khác.
Kỹ thuật này nhìn chung khá đơn giản nên rất phù hợp với các nhân viên

văn phòng và họ thường áp dụng trong hoạch định tổng hợp.
Phương pháp này có ưu điểm: Đơn giản và dễ hiểu; Có thể lập được rất
nhiều phương án khác nhau. Nhưng hạn chế của nó là khó xác định được
phương án tối ưu.
12
1.2.3.3 Phương pháp cân bằng tối ưu
Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung
và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm
mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất.
Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra,
phương pháp này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng
và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương
pháp này là thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và nhà
quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán
hàng. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và
cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến
những nguồn lực đắt hơn.
1.2.4 Vai trò của hoạch định
Hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm
tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền
tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ
chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của
môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các
yếu tố môi trường do đó có thể định hướng được số phận của nó.
Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của doanh
nghiệp, phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau. Hoạch định giúp
các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định
1.3.1 Nhân tố chủ quan

• Năng lực quản lý
Năng lực quản lý chính là năng lực của ban lãnh đạo các nhà quản trị
trong doanh nghiệp. Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết
sức quan trọng. Họ có những vai trò chủ yếu đó là: Sáng lập, quyết định, chỉ đạo
và lãnh đạo, tổ chức, cổ vũ, động viên, kiểm soát. Nhà quản trị là người lãnh đạo
khơi dậy động lực trong con người và dẫn dắt họ hướng đến đạt được mục tiêu
chung của tổ chức. Vì thế, nhà quản trị có năng lực chuyên môn và nghệ thuật
sáng tạo sẽ biết cách tổ chức, quản lý, nắm bắt cơ hội, cũng như hạn chế được
13
những rủi ro, khơi dậy tinh thần làm việc trong đội ngũ nhân viên, thúc đẩy họ
lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp
phát triển vững chắc trên thị trường.
• Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy
mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, nhiều đơn vị nên tạo ra
nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức, ảnh hưởng tới quá trình hoạch định.
• Trang thiết bị
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu
công việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức sẽ đơn giản hơn
1.3.2 Nhân tố khách quan
• Yếu tố văn hóa: ảnh hưởng của văn hóa là tác động lên hành vi của
các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà quản trị. Yếu tố văn hóa luôn
có ảnh hưởng rộng lớn tới toàn xã hội và tạo nên những đặc tính chung trong
nhu cầu, hành vi tiêu dùng của khách hành. Và chính những nhu cầu và hành vi
tiêu dùng của khách hành sẽ làm ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của công ty sao
cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng
• Yếu tố công nghệ : Trong lĩnh vực hoạch định, tiến bộ của khoa học
kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ
chức. Với sự tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói
không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố

phát triển như vũ bão này. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa
học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định là
một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.
14
CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG
TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ TRUYỀN THÔNG ĐỨC PHONG
2.1 Khái quát về Công ty TNHH Quảng Cáo và Truyền Thông Đức Phong
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Tên, địa chỉ Công ty
Công ty TNHH Quảng cáo và Truyền thông Đức Phong được thành lập
ngày 29/11/2009.
Tên viết tắt : DUC PHONG MEDIA
Địa chỉ : 37 Kim Hoa, Kim Liên, Đống Đa, Hà Nội
Người đại diện : ông Nguyễn Ngọc Long
Chức vụ : Giám Đốc.
Tài khoản số : 1504201022860.
Tại Ngân hàng NN & PTNT Đống Đa, Hà Nội.
Mã số thuế : 0104353722
Điện thoại : ( 043) 5723933
Website : http//www.bienquangcaodep.vn
Email :
Loại hình doanh nghiệp : Công ty Trách nhiệm hữu hạn .
2.1.1.2 Qúa trình phát triển Công ty
Năm 2009, Công ty bắt đầu đi vào hoạt động chính thức trở thành Công ty
TNHH quảng cáo và truyền thông Đức Phong.
Năm 2012, Đức Phong trở thành công ty có quy mô rộng hơn với 3 đơn
vị sản xuất trong lĩnh vực kinh doanh, sản xuất các sản phẩm công nghệ quảng
cáo ngoài trời. Với kinh nghiệm trong nhiều năm liên tục lớn mạnh và phát triển,
Đức Phong đã và đang không ngừng đạt được những thành quả đáng khích lệ
trên con đường phát triển của mình

Đức Phong đã mở rộng quan hệ bạn hàng với nhiều đối tác lớn trong
nước, cung cấp nhiều sản phẩm với mẫu mã phong phú đa dạng, thiết kế tinh
xảo với danh mục hàng hoá ngày càng phong phú, xây dựng được một bộ máy
điều hành quản lý chuyên nghiệp biết phối hợp với nhau hiệu quả. Được sự hỗ
trợ và hợp tác với những nhà kinh doanh trở thành khách hàng trung thành và tin
cậy của công ty, Đức Phong không ngừng nỗ lực nâng cao tay nghề cho công
15
nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách về
các sản phẩm như: biển quảng cáo, bảng led….
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Nghiên cứu, thiết kế, triển khai biển quảng cáo cho các tổ chức doanh
nghiệp kinh doanh trong nước. Cung cấp các dịch vụ quảng cáo, xúc tiến thương
mại. Tham gia công tác đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao về thiết kế biển
quảng cáo.
Hỗ trợ chuyên môn cho công nhân viên trong quá trình thi công sản xuất,
in ấn quảng cáo.
Hợp tác với khách hàng để cung cấp tốt nhất nhu cầu mẫu mã biển hiệu.
Tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn tốt về : Tính thẩm mỹ, tiến độ thời
gian, đặc biệt là giá cả và chất lượng cạnh tranh, đem đến cho khách hàng sự hài
lòng và thành công hơn trong kinh doanh.
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty
• Giám đốc : Giám đốc là người đứng đầu- đại diện cho Công ty- có
chức năng điều hành và quản lý các bộ phận thông qua trưởng phòng và phó
phòng. Giám đốc có nhiều kinh nghiệm trong ngành quảng cáo.
• Phòng kế toán-tài chính: Thực hiện nhiệm vụ hạch toán về các hoạt
động kinh tế phát sinh trong Công ty theo đúng pháp luật. Lập báo cáo kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh, lập báo cáo liên quan phục vụ cho việc kiểm tra
thực hiện kế hoạch của Công ty.

Giám Đốc
Phòng Thiết
Kế
Xưởng Sản
Xuất 1
Phòng Kinh
Doanh
Xưởng Sản
Xuất 3
Phòng Kế
Hoạch
Phòng KếToán –
Tài Chính
Xưởng Sản
Xuất 2
16
• Phòng thiết kế: Thực hiện nhiệm vụ thiết kế các mẫu sản phẩm in ấn
quảng cáo. Nghiên cứu các mẫu quảng cáo in ấn theo nhu cầu của người tiêu
dùng và tổ chức.
• Phòng kinh doanh: Cung cấp thông tin thị trường, khai thác thị trường
một cách hiệu quả đưa thông tin lên ban giám đốc và các phòng ban, lập và thực
hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm.
• Phòng kế hoạch: Lên kế hoạch với các hoạt động trong Công ty. Đưa ra
hướng giải quyết và tham mưu cho ban giám đốc chỉ đạo và kế hoạch nguồn
nhân lực
• Xưởng sản xuất: Công việc cụ thể là: Sản xuất bảng hiệu tại xưởng, Lắp
đặt bảng hiệu, pano,…, Bảo hành bảng hiệu, pano,… cho khách hàng.
2.1.3 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường của Công ty
a) Về sản phẩm của Công ty:

Công ty chuyên cung cấp các mặt hàng như:
Thiết kế và dàn dựng sân khấu tổ chức sự kiện, Showroom
Tư vấn thiết kế không gian nội thất gia đình, Quảng cáo ngoài trời, Ăn
mòn Biển Đồng, Inox, Kính, Đá, Đèn Neol Sign, Bảng điện tử LED, Biển
Phòng ban Mica, Đồng, Inox, Biển Chức danh Mica, Biển Aluminum, Biển
Pano…
Đặc điểm sản phẩm của Công ty là nhu cầu ít biến động. Vì là sản phẩm
phục vụ cho việc trưng bày, quảng cáo nên các sản phẩm công ty cung cấp phải
đảm bảo chất lượng bền, lâu dài và sản phẩm của công ty phải phong phú, đa
dạng về chủng loại giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu khác nhau của thị trường.
Trong đó nổi bật với các sản phẩm quảng cáo tinh sảo phục vụ cho:
Không gian nhà hàng, Quán bar – coffe, Phòng hát, Showroom Thạch bàn TBC,
Các cửa hàng trong trung tâm thương mại, ở các hội chợ, Shop thời trang, áo
cưới, thẩm mĩ viện….
b) Thị trường của Công ty
Sản phẩm của Công ty hiện nay có mặt ở nhiều tỉnh thành trên cả nước
đặc biệt là thành phố Hà nội và những tỉnh lân cận thủ đô như : Hưng yên, Hải
dương, Phú thọ. Tuy nhiên mức độ tiêu thụ không đồng đều, phần lớn tập trung
ở thủ đô Hà Nội, do nhu cầu cũng như tiềm năng tiêu thụ sản phẩm lớn. Thị
17
trường kinh doanh của Công ty vẫn còn hạn hẹp ở trong nước, chưa có sự mở
rộng đầu tư ra nước ngoài. Hơn nữa Công ty cũng gặp phải nhiều đối thủ cạnh
tranh như là Công ty TNHH Truyền thông và Quảng cáo Táo Đỏ, Công ty
TNHH Quảng cáo và Truyền thông Thương Hiệu Việt, Công ty cổ phần Tổ
chức sự kiện Minh Nam…và nhiều doanh nghiệp hoạt động quảng cáo, in ấn
khác trong nước. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra là phải đa dạng hóa ngành nghề, đa
dạng hóa sản phẩm để các lĩnh vực có thể hỗ trợ lẫn nhau.
2.1.3.2 Đặc điểm về các nguồn lực tài chính của Công ty
Bảng 1: Tình hình tài chính công ty năm 2010 - 2012
Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu
1- Tổng tài sản 8.098,17 100% 8.902,798 100% 9.124 100%
- Tài sản cố định 3.381,3 41,75% 3.922,798 44,06% 3.666,1 40,18%
- Tài sản lưu động 4.716,91 58,25% 4.980 55,94% 5.457,9 59,82%
2-Tổng nguồn vốn 8.098,17 100% 8.902,798 100% 9.124 100%
- Nguồn vốn CSH 2.389,745 29,5% 3.016,17 33,87% 3.123,515 34,23%
- Tổng nợ phải trả 5.708,422 70,5% 5.886,628 66,13% 6.000,485 65,77%
Nguồn: Phòng Kế toán- Tài chính
Căn cứ vào bảng tổng hợp ta có thể thấy:
Về tổng tài sản: Giá trị tổng tài sản Công ty tăng lên qua các năm ( tăng
13% từ năm 2010- 2012), điều này cho thấy sản xuất kinh doanh của công ty
đang được mở rộng và tăng cường, tốc độ tăng cũng được tăng lên qua các năm
(năm 2012 tăng 2,5% so với năm 2011).
Trong đó:
Về mặt giá trị: Giá trị tài sản cố định năm 2011 tăng lên 16% so với năm
2010, tuy nhiên năm 2012 lại giảm xuống (-6,54%) so với năm 2011. Tài sản cố
định giảm là do công ty đang trong quá trình phát triển, thực hiện tinh giảm bộ
máy và thanh lý bớt tài sản cố định mà theo thời gian giá trị tài hao mòn của tài
sản tăng, Công ty cũng đầu tư thiết bị máy móc hiện đại mới nhung chưa lớn.
Công ty cần có những biện pháp tăng cường đầu tư tài sản cố định mới để tăng
năng lực sản xuất, tạo thế mạnh cạnh tranh; giá trị tài sản lưu động (TSLĐ) tăng
gần 16% từ năm 2010 - 2012.
18
Về mặt cơ cấu: TSLĐ chiếm đa số ( trên 58,25% tổng tài sản ), điều này là
hợp lý. Do đây là công ty chuyên sản xuất, in ấn sản phẩm nên việc đầu tư cơ sở
vật chất, trang thiết bị, máy móc luôn được chú trọng, nâng cao. Tổng tài sản
của Công ty tăng nên hàng năm để đầu tư, đổi mới hỗ trợ cho hoạt động kinh
doanh có hiệu quả của Công ty.
Về tổng nguồn vốn: Tổng nguồn vốn tăng lên một cách ổn định ( tăng

13% từ năm 2010- 2012), làm tăng năng lực tài chính của Công ty.
Trong đó:
Về giá trị: Nguồn vốn tăng lên chủ yếu là do tổng nợ phải trả trong tổng
nguồn vốn tăng. Công ty đang tìm nhiều hướng phát triển mới, điều này đòi hỏi
cần có vốn đầu tư nhiều hơn, nên giá trị tổng nợ phải trả qua các năm tăng lên.
Về cơ cấu: cơ cấu nguồn vốn của Công ty tăng qua các năm, năm
2011/2010 tổng nguồn vốn tăng 9,9%, năm 2012/2011 tăng 2,5%. Tuy mức độ
tăng không đồng đều nhưng vẫn cho thấy được tình hình phát triển của Công ty.
2.1.3.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty
Lao động được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, nhất là đối
với các doanh nghiệp sản xuất.
Bảng 2: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2010-2012
Đơn vị: người
Năm
Chỉ tiêu
2010 2011 2012
So sánh
2011/2010 2012/2011
(+/-) % (+/-) %
Tổng số CBCNV 18 25 30 7 38,9 5 20
Giới tính
- Nữ
- Nam
1
17
3
22
4
26
2

5
200
29,4
1
4
33,33
18,18
Tính chất
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
7
11
10
15
13
17
3
4
42,8
36,36
3
2
30
13,33
Trình độ
- Đại học
- Cao đẳng, Trung cấp
- Lao động phổ thông
1
12

5
2
16
7
3
19
8
1
4
2
100
33,33
40
1
3
1
50
18,75
14,28
Nguồn : Phòng Kế Hoạch
19
Có thể nhận thấy lực lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng qua
các năm ( tăng 66,67% từ năm 2010- 2012):
Về trình độ: lượng lao động chủ chốt của Công ty là các cán bộ quản lý,
trình độ của họ trong Công ty ngày càng tăng đặc biệt là trình độ đại học (tăng
100% từ năm 2010-2012) nhằm đảm bảo cho công tác quản lý toàn bộ Công ty
có sự chặt chẽ.
Về giới tính : năm 2011/2010 lao động nam là 5 người tăng 29,4%, lao
động nữ là 1 người tăng 200%. Tới năm 2012/2011 mức lao động đều tăng lên
đáng kể lao động nam tăng 4 người tương đương tăng 18,18%, lao động nữ tăng

1 người tương đương tăng 33,33%. Điều này là do yêu cầu của công việc, nên
nam nhân viên tăng phù hợp với chuyên ngành kỹ thuật của công ty.
Về tính chất công việc: Một đặc điểm dễ nhận thấy, Công ty có tới gần
75% là lao động trực tiếp, còn lại là lao động gián tiếp. Điều này cho thấy Công
ty có một cơ cấu lao động khá hợp lý.
2.1.3.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
Ở mỗi xưởng sản xuất Công ty còn đầu tư máy móc, trang thiết bị nhằm
nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả công việc như : xưởng in được thay thế
bằng những máy in mới hiện đại hơn, xưởng uốn chữ được bổ sung và thay thế
một số máy móc cũ, bị hư hỏng nặng bằng những thiết bị có thể đảm bảo tiến độ
công việc và an toàn cho công nhân khi làm việc, xưởng lắp ráp hoàn thiện sản
phẩm từ các xưởng trên do đó máy móc được chú trọng và luôn đảm bảo chất
lượng cho sản phẩm tạo ra.
Bên cạnh đó Công ty đẩy mạnh hoạt động kiểm soát quá trình sản xuất sản
phẩm ở các xưởng sản xuất, đầu tư máy móc thiết bị cho mỗi phân xưởng sản
xuất dưới sự quản lý của các tổ trưởng và kiểm tra thường xuyên của giám đốc.
Tuy nhiên, do ảnh hưởng của cung cách tổ chức sản xuất trước đây nên ở Công
ty còn có một số máy móc lạc hậu. Do vậy, nó ảnh hưởng phần nào đến chất
lượng sản phẩm tiêu thụ, 1 số sản phẩm khó cạnh tranh với sản phẩm của Công
ty khác trong nước.
20
2.1.4Kết quả hoạt động của Công ty qua 3 năm gần nhất
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2010-2012
Đvt: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011

2010 2011 2012 Số tiền % Số tiền %
1.Tổng doanh thu 8.151,9 8.332,6 10.333,55 181 2,2 2.001 24
2.Doanh thu thuần 8.151,9 8.332,6 10.333,55 181 2,2 2.001 24
3.Giá vốn hàng bán 6.956,9 7.067,1 8.089,2 110 1,6 1.022,1 14,46
4.Lợi nhuận gộp 1.195 1.265,5 2.244,4 71 5,9 978,91 77,35
5.Chi phí bán hàng 78,9 90,9 103,9 12 15,2 13 14,3
6.Chi phí quản lý doanh
nghiệp
189 190,23 205,1 1,2 0,64 14,9 7,8
7.Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh
927,14 984,4 1.935,42 57,3 6,17 951,02 96,6
8.Lợi nhuận trước thuế 927,14 984,4 1.935,42 57,3 6,17 951,02 96,6
9.Lợi nhuận sau thuế 667,54 708,75 1.393,5 41,21 6,17 684,8 96,6
Nguồn: Phòng Kế toán-Tài chính

Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Đức
Phong năm 2010-2012 . Ta thấy:
Năm 2011/2010: doanh thu của Công ty năm 2011 tăng so với năm 2010
là 2,2% tương đương tăng 181 triệu đồng. Do năm 2011 việc không ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm giúp lợi nhuận Công ty tăng lên, bên cạnh đó Công ty
đã quản lý chi phí kinh doanh hợp lý, tăng cường nâng cao hiệu quả làm việc và
tăng chi phí cho hoạt động kinh doanh năm 2011 so với 2010 là 1,2 triệu đồng
tương ứng 0,64% , từ đó đẩy mạnh đáng kể lợi nhuận năm 2011 tăng so với năm
2010 là 6,17% tương đương tăng 57,3 triệu đồng.
Năm 2012/2011: Với mạng lưới tiêu thụ không chỉ trong thủ đô Hà nội mà
còn mở rộng ra các tỉnh lân cận đã giúp Công ty thu về một thành quả lớn.
Doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng những 24% tương đương 2.001 triệu
đồng, đây quả là kết quả ngoài mong đợi của toàn thể Công ty. Doanh thu Công
ty tăng là do Công ty không ngừng hoàn thiện cơ chế tổ chức cũng như các hoạt

động xúc tiến mạnh mẽ để tăng thị phần hoạt động của mình. Ngoài ra sự tăng
lên của các khoản chi phí bán hàng năm 2012 so với 2011 là 12 triệu đồng tương
21