Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên
thếgiới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì cần phải quan tâm đến tất cả các
khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Trong đó bán hàng là một hoạt động rất quan
trọng đối với doanh nghiệp. NVBH sẽ là những người đại diện cho công ty trong mối
quan hệ với khách hàng. Đồng thời, họ cũng là nhịp cầu nối giữa công ty với khách
hàng. Vì vậy để LLBH phát huy được hết năng lực của bản thân, say mê, gắn bó với
công việc và hoàn thành sứ mệnh của mình thì các doanh nghiệp cần phải có những
giải pháp nhằm tạo động lực cho họ trong công việc. Đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho
các doanh nghiệp nói chung và Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số nói riêng.
Được thành lập từ năm 2000, cho đến nay Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
đã không ngừng lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp thương mại
kinh doanh mặt hàng điện tử, tin học lớn ở miền Bắc. Với nguồn nhân lực toàn chi
nhánh là 45 người, trong đó có 22 người là LLBH cho thấy tầm quan trọng cũng như
vị trí của LLBH tại chi nhánh. Trong thời gian thực tập tại chi nhánh, qua điều tra
khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu, em nhận thấy chính sách tạo động lực cho
nhân viên nói chung và LLBH nói riêng còn nhiều hạn chế. Các chính sách này chưa
thực sự là động lực kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho chi
nhánh. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên đối với chi nhánh, em quyết
định lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh
CTCP Vùng đất kỹ thuật số ” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Theo sự tìm hiểu của em thì trong những năm gần đây (từ năm 2010 đến năm
2012) đã có 2 luận văn nghiên cứu đề tài “tạo động lực cho LLBH” tại Trường Đại học
Thương mại, đó là:

- Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàngtại công ty TNHH
Phát triển Tiến Đạt” của sinh viên Nguyễn Thị Huyền, K5-HQ1A. Đề tài đã đi sâu
nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại công ty thông
qua các biện pháp tài chính và phi tài chính. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho LLBH tại công ty.
- Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho LLBH của công ty TNHH Đào
Dương” của sinh viên Nguyễn Thị Thanh Tâm, K5-HQ1A. Đề tài tiến hành nghiên
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
cứu thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng.
Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH của công ty.
Và có 2 nghiên cứu khoa học về đề tài này, cụ thể như sau:
- Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị
Hapro trên địa bàn Hà Nội” của Th.S Nguyễn Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm,
đề tài nghiên cứu cấp trường. Đề tài này đã đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho
NVBH của chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội. Đề tài nêu chi tiết thực trạng của
công tác tạo động lực cho NVBH của chuỗi siêu thị Hapro từ đó làm cơ sở cho các
giải pháp tạo động lực cho NVBH. Tuy nhiên, NVBH của hình thức siêu thị có nhiều
điểm khác biệt so với NVBH trong công ty nhỏ.
- Đề tài: “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại
nhà nước” của Th.S Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ. Trong đề tài nghiên cứu
cấp bộ này, ThS. Bùi Minh Lý đã đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho các nhà quản
trị trong các doanh nghiệp nhà nước. Từ việc nghiên cứu thực trạng, đề tài đã đưa ra
các biện pháp cụ thể, có tính khả thi cao về động lực cho các nhà quản trị trong doanh
nghiệp thương mại nhà nước. Tuy nhiên, việc tạo động lực cho các nhà quản trị trong
các doanh nghiệp thương mại nhà nước khác với doanh nghiệp tư nhân.
Tuy cùng một đề tài nghiên cứu nhưng các luận văn trên nói về việc tạo động lực
cho NVBH ở các doanh nghiệp nhà nước, siêu thị, các doanh nghiệp tư nhân khác
nhau. Đối với đề tài của em nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho LLBH ở doanh

nghiệp thương mại. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động
lực cho lực lượng bán hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số”.
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về LLBH và tạo động lực cho LLBH trong
doanh nghiệp, làm cơ sở khoa học cho phân tích và đánh giá thực trạng và đề xuất
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH của Chi nhánh
CTCP Vùng đất kỹ thuật số, làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH của chi
nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số trong thời gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho LLBH ở tất
cả các bộ phận có liên quan của chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số.
- Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích các số liệu có liên quan đến
công tác tạo động lực cho LLBH trong 3 năm từ 2010 – 2012 của chi nhánh CTCP
Vùng đất kỹ thuật số.
5. Các phương pháp nghiên cứu
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Mục đích: phương pháp này được sử dụng để đánh giá thực trạng công tác tạo
động lực cho LLBH tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số nhằm tìm kiếm những
thông tin cần thiết.
Yêu cầu: đảm bảo tính trung thực, khoa học và khách quan.
Nội dung: phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hai phương
pháp: phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Phương pháp này được thực hiện bằng cách thiết lập một mẫu phiếu điều tra trắc
nghiệm gồm các câu hỏi giành cho các nhà quản trị nhằm tìm ra quan điểm quản trị

trong công tác tạo động lực cho LLBH và giành cho NVBH để nghiên cứu mức độ
thỏa mãn nhu cầu về công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh. Các câu hỏi được
thiết kế rõ ràng, dễ hiểu và dễ trả lời.
 Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp mà người nghiên cứu đưa ra hàng loạt các
câu hỏi cho đối tượng điều tra thông qua sự trả lời của họ để tìm kiếm thêm thông tin.
Những người được phỏng vấn là:
Nhà quản trị bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng
phòng kế toán, nhân viên kinh doanh. Đây là những người trực tiếp tham gia vào công
tác xây dựng các chính sách tạo động lực cho LLBH của chi nhánh.
LLBH bao gồm: những nhân viên trực tiếp bán các sản phẩm của chi nhánh. Họ là
những người được hưởng các quyền lợi từ công tác tạo động lực cho NVBH, đồng thời
là người nắm bắt tình hình một cách nhanh chóng và chính xác nhất về các chính sách
cấp trên đề ra.
5.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Mục đích: nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp nhằm tìm hiểu thực trạng và những kết
quả đã đạt được của công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh CTCP Vùng đất
kỹ thuật số. Từ đó rút ra những kết luận về công tác này để đề ra các giải pháp khắc
phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh làm cho công tác tạo động lực cho
LLBH của chi nhánh có hiệu quả hơn.
Yêu cầu: đảm bảo tính logic, khách quan và khoa học
Nội dung: nhằm tìm kiếm thêm thông tin cho công tác tạo động lực cho LLBH tại
chi nhánh.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Dữ liệu thứ cấp sẽ được cung cấp bởi nguồn dữ liệu thông tin bên trong của doanh
nghiệp. Trong thời gian thực tập tại chi nhánh, em đã được tìm hiểu và tiếp cận một số
tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu của chi nhánh như: Bảng báo cáo kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 – 2012, số liệu cơ cấu lao động, các chính
sách đãi ngộ nhân sự của chi nhánh,…

5.3. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Mục đích: xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp là phân tích và giải thích các dữ liệu
được thu thập trên cơ sở đó rút ra những kết luận và đưa ra các kiến nghị phù hợp.
Yêu cầu: đảm bảo tính khách quan và khoa học.
Nội dung: xử lý dữ liệu thông qua ba phương pháp: phương pháp thống kê, phương
pháp tổng hợp và phương pháp so sánh.
Phương pháp thống kê: điều tra chọn mẫu với quy mô mẫu nhất định để xử lý các
dữ liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập được.
Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các kết quả điều tra, phỏng vấn để có cái nhìn
tổng quát nhằm đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: so sánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, tình hình
cơ cấu lao động, sự thay đổi chính sách tạo động lực cho LLBH, so sánh các thông tin
sơ cấp và thứ cấp. Từ đó rút ra các kết luận thông qua sự chênh lệch của các con số
nhằm đánh giá các thông tin và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
cho LLBH tại chi nhánh.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu khóa luận ngoài các phần mở đầu, tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh
mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt thì khóa luận gồm 3
phần chủ yếu:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng
bán hàng tại Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
lực lượng bán hàng tại Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm có liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
LLBH của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp
vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế
hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh
nghiệp với khách hàng.
1.1.2. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp
LLBH thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành LLBH
tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.
 Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
LLBH tại doanh nghiệp (bên trong) thường làm việc tập trung ở các văn phòng của
doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax, từng
cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
 Lực lượng bán hàng tại địa bàn
Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là LLBH chủ yếu, là những người trực
tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ
thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn.
1.1.3. Khái niệm đại lý bán hàng và cộng tác viên
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành
vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy
thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý.
Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho
doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số NVBH của doanh
nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
1.1.4. Khái niệm động lực và tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Động lực cho người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 5

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Tạo động lực cho LLBH được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến LLBH nhằm tạo cho họ có động lực trong công việc. Tạo
động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao
động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người
lao động với công việc, tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp
có một đội ngũ LLBH giỏi, tâm huyết với công việc để từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả kinh doanh.
1.1.5. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,
trợ cấp, phúc lợi, cổ phần.
- Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định thường nhân
theo một đơn vị thời gian có thể là một tuần, một tháng, một quý, một năm.
- Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần ( thường
vào cuối quý hoặc cuối năm ) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất
sắc như: hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng
kiến cải tiến có giá trị.
- Phụ cấp: là khoản tiền trả thêm cho LLBH do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự
công bằng trong quá trình làm việc của LLBH.
- Trợ cấp: của doanh nghiệp cho LLBH nhằm giúp họ khắc phục được những
khó khăn phát sinh trong điều kiện cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh
nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ
cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, tiền ăn ca, tiền ăn trưa, trợ cấp các trang
thiết bị cho các điểm bán,…
- Phúc lợi: được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao

chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi
theo quy định của luật pháp và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
1.1.6. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền. Những nhu cầu đời sống tinh
thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm
vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính
trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp. Trong doanh nghiệp thương
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua công việc và đãi ngộ thông qua
môi trường làm việc.
1.1.7. Văn hóa tổ chức
Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục, quan niệm về
giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ với mọi
người trong tổ chức.
1.2. Các nội dung của công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp
1.2.1. Khái quát về lực lượng bán hàng và động lực làm việc của lực lượng bán
hàng trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái quát về lực lượng bán hàng
LLBH của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp
vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp.LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế
hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh
nghiệp với khách hàng.Trong nền kinh tế phát triển, LLBH ngày càng trở nên quan
trọng và chiếm tỷ trọng trong biên chế của doanh nghiệp.
 Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, LLBH có vai trò rất quan
trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. LLBH là cầu nối giữa doanh
nghiệp và khách hàng, người bán hàng là người quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu

thập và trao đổi thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng
hiểu rõ về doanh nghiệp.
LLBH thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh
doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và tạo nên sản phẩm mới đáp ứng nhu
cầu thị trường.
LLBH là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người cung cấp hướng dẫn sử dụng
cho khách hàng với những sản phẩm mang tính năng kỹ thuật và công nghệ cao.
 Phân loại lực lượng bán hàng
- LLBH thuộc biên chế: gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành LLBH
tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.
- Đại lý bán hàng và cộng tác viên: Các đại lý bán hàng và cộng tác viên là
LLBH ngoài biên chế chính thức của doanh nghiệp và có sự phân chia khu vực địa lý
ổn định có khả năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
một cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị
trường đó, nhất là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới.
• LLBH tại doanh nghiệp (bên trong)
LLBH tại doanh nghiệp thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanh
nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax, từng cá
nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại những doanh nghiệp không có
mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại doanh nghiệp có thể được
coi là lực lượng chính yếu. Ngược lại với những doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng
trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho LLBH bên ngoài
doanh nghiệp. Với những doanh nghiệp xuất, nhập khẩu hoặc bán hàng qua các kênh
trung gian thì LLBH tại doanh nghiệp đóng vai trò khá quan trọng.
•LLBH tại địa bàn
Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là LLBH chủ yếu, là những người
trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch

vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này
không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn
hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh
nghiệp. Những thành viên thuộc LLBH này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng
dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn của
khách hàng.
•Đại lý bán hàng
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện thực hiện một hay
nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự uỷ thác của doanh nghiệp
(người uỷ thác) trên cơ sở một số hợp đồng đại lý.
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập. Họ là những cá nhân,
doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay nhiều doanh
nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định , hưởng hoa hồng đại lý (commision). Những
đại lý độc lập này thường được còn gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ uỷ hay đại lý kinh
tiêu. Một đại lý có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu
dài hay tạm thời.
•Cộng tác viên
Cộng tác viên là những người có thoả thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho
doanh nghiệp trên thị trường. lực lượng này không thuộc quân số của NVBH của
doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
1.2.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho lực lượng bán hàng
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi
của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một
thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc như sau:
Sơ đồ 1 – Thứ bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tài liệu tham khảo)
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù

không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu nào đã được thỏa
mãn thì nó không còn tác dụng tạo động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong công
tác quản lý điều hành. Để tạo động lực cho nhân viên thì nhà quản trị cần hiểu được
nhân viên đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở
các thứ bậc đó. Hệ thống nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ
hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân đối với công việc là yếu tố cơ bản
và rằng thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại,
Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi: “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”. Qua
nghiên cứu, Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 9
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự khẳng định
mình
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
- Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,
trách nhiệm lao động và sự thăng tiến.
- Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: sự giám sát
công việc, tiền lương, các quan hệ con người và các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến

các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các
yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn trong công việc nhưng điều đó chưa chắc đã đem lại
động lực làm việc cho nhân viên. Do đó, nếu muốn tạo động lực cho nhân viên trong
công việc, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân
công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến.
 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V. Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của con người.
V. Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong mối tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó
sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có những phương tiện và
điểu kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc,… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
biệt, khi doanh nghiệp thiết kế mục tiêu công việc cho người lao động phải làm sao đủ
lớn để người lao động có thể phát huy được hết tiềm lực của bản thân nhưng cũng đủ
thấp để họ có thể nhìn thấy được kết quả có thể đạt được.
1.2.1.3. Vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng đối với công tác tổ chức
bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp
Tạo động lực cho LLBH có vai trò hết sức quan trọng trong công tác tổ chức
bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp.Nó tạo điều kiện thuận lợi cho doanh
nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình. Sử dụng hiệu quả của việc
tạo động lực để không ngừng nâng cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất kỹ
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý

thuật, giảm thiểu lao động sống trong sản phẩm. Do đó, cũng giúp cho doanh nghiệp có
được sự bố trí, phân bổ nguồn lực trong tổ chức bán hàng một cách hợp lý và hiệu quả.
Tạo động lực cho LLBH còn giúp cho doanh nghiệp phát hiện được các NVBH
giỏi cả về kiến thức chuyên môn và năng khiếu bán hàng. Từ đó, giúp cho doanh
nghiệp có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đồng thời, khai thác
lợi thế làm việc nhóm, nhà quản trị có thể trao quyền giám sát và điều hành một phần
cho NVBH giỏi, có năng lực thực sự, được tín nhiệm của cấp trên. Khi đó sẽ nâng cao
được hiệu quả trong quản trị bán hàng: doanh nghiệp sẽ giám sát được một cách chặt
chẽ hơn tình hình bán hàng của các điểm bán, đồng thời nguồn thông tin phản hồi đối
với nhà quản trị cấp cao sẽ có tính xác thực hơn, doanh nghiệp cũng hiểu rõ được tâm
tư, nguyện vọng của LLBH hơn để từ đó có các chính sách bán hàng và tạo động lực
cho LLBH hiệu quả hơn.
1.2.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho LLBH. Thông thường, doanh
nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH gồm 5 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 2 - Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát quá trình tạo động lực
 Bước 1: Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Theo sơ đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai, nắm bắt nhu cầu của LLBH. Trên
cơ sở đó, xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này thường
phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu
tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía
LLBH để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
Thông thường, LLBH bao gồm những nhu cầu cơ bản sau:

- Thu nhập: thu nhập của LLBH thường tỷ lệ thuận với kết quả bán hàng nhằm
khuyến khích LLBH gia tăng doanh số.
- Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng
chia sẻ thành quả và cùng hướng đích.
- Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo
tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển
nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.
- Đối xử công bằng: đãi ngộ LLBH cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều hưởng
nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt,…phải công khai, dân chủ.
- Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh
cho phép mỗi NVBH thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều kiện cần
thiết để phát triển bản thân.
- Được đào tạo: bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và
kỹ năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thoả mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được
thành tích tốt.
 Bước 2: Phân loại nhu cầu
Từ việc xác định nhu cầu của LLBH, doanh nghiệp cần tiến hành phân loại,
đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân viên, để từ đó xây dựng thứ tự ưu tiên cho
mỗi nhu cầu. Mỗi nhân viên có một mối quan tâm riêng, vì vậy thứ tự ưu tiên cho họ
cũng rất khác nhau. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính
sách đãi ngộ cho hợp lý.
 Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH trên cơ sở đó xây dựng
và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này phải được xây dựng đồng
bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm
bắt các thông tin phản hồi từ phía LLBH để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh
thất thoát nhân sự. Trước khi lập chương trình tạo động lực, doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu thực trạng của công tác này từ những năm trước, nắm bắt được các thông tin kết
quả bán hàng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tâm tư nguyện vọng của NVBH,
…để từ đó lập chương trình tạo động lực cho LLBH một cách hợp lý nhất.

 Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực, doanh nghiệp cần chú ý cân
bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất
hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách ngay cho phù hợp. Khi
triển khai chương trình, nhà quản trị cần phải thường xuyên nắm bắt thông tin, thu thập
thông tin từ phía NVBH một cách chính xác và nhanh nhất để đạt hiệu quả cao nhất.
 Bước 5: Kiểm soát quá trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là bước cuối cùng, hết sức quan
trọng của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu
điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho LLBH, từ đó có những điều chỉnh
hợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhân
viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực đòi
hỏi mỗi doanh nghiệp phải thực hiện một cách tỉ mỉ và cẩn thận.
1.2.3. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Các biện pháp tài chính
 Xây dựng tiền công, tiền lương hợp lý
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn
bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao
động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ.
Vì vây các nhà quản trị cần xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến tiền công,
tiền lương để từ đó xây dựng định mức tiền công, tiền lương trả cho người lao động
chính xác và thỏa đáng đối với họ. Nếu giải quyết được vấn đề này thì tiền công sẽ trở
thành một yếu tố động viên người lao động làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
 Xây dựng định mức hoa hồng, tiền thưởng, chiết khấu, thu nhập khác
Định mức hoa hồng có thể được xây dựng theo nhiều cách khác nhau và mỗi
doanh nghiệp có thể lựa chọn xây dựng một định mức cụ thể phù hợp với doanh nghiệp.
Tiền thưởng cho LLBH thường được các doanh nghiệp trích từ nguồn ngân
sách của doanh nghiệp (quỹ khen thưởng) và thưởng cho các cá nhân, đại lý bán hàng

hay các cộng tác viên trong các trường hợp sau:
- Kết quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp vượt xa mục tiêu đề ra.
- Năng suất làm việc của các cá nhân, tổ chức tốt.
- Có nhiều sáng kiến hay đem lại hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
- Hoàn thành định mức doanh số và lợi nhuận trước tiến độ.
- Thưởng cho các ngày lễ lớn như: 30/4, 1/5, 2/9, tết dương lịch, tết âm lịch,…
Chiết khấu được hiểu là tỷ lệ lợi nhuận mà các doanh nghiệp nhượng lại cho đại
lý bán hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận và bù đắp chi phí cho các đại lý. Mức chiết khấu
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
được các doanh nghiệp xây dựng dựa trên mức lợi nhuận thu được từ việc bán một
đơn vị sản phẩm ra thị trường (ví dụ: 5% giá bán của một sản phẩm) và mức chiết
khấu có thể khác nhau đối với các loại sản phẩm khác nhau.
Thu nhập khác thường thấy ở LLBH là khoản thu nhập từ các hoạt động không
thuộc hoạt động bán hàng chính. Các doanh nghiệp thường tạo điều kiện cho các
LLBH tham gia các hoạt động này, đồng thời cũng tận dụng được nguồn nhân lực và
giảm thiểu chi phí lao động cho doanh nghiệp.
 Các chương trình phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền trả thêm cho LLBH do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự
công bằng trong quá trình làm việc của LLBH.
Trợ cấp của doanh nghiệp cho LLBH nhằm giúp họ khắc phục được những khó
khăn phát sinh trong điều kiện cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp
mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo
dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, tiền ăn ca, tiền ăn trưa, trợ cấp các trang thiết bị cho
các điểm bán,…
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao
chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi
theo quy định của luật pháp và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
1.2.3.2. Các biện pháp phi tài chính

 Lộ trình công danh
Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc xây dựng lộ trình công danh hay tạo sự
thăng tiến cho LLBH có tác dụng rất tốt. Lộ trình công danh giúp cho NVBH nhìn
thấy rõ mục tiêu để phấn đấu và cơ hội được chia đều cho tất cả mọi người, đồng thời
nó cũng là nguồn cổ vũ, động viên, khích lệ rất lớn tinh thần làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, nếu đề bạt một NVBH giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng thì cần phải
đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho một nhà quản trị bán hàng rộng lớn
hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một NVBH. Một nhà quản trị bán hàng
phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của người khác, động viên, đào tạo họ.
Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công danh (sơ đồ 3) vào trong công tác phát triển
nhân sự nhằm tạo động lực cho LLBH.
Nếu sự thăng tiến cho NVBH gắn liền với thành tích thì cần phải xem xét đến
việc tạo ra một lộ trình hai lần cho sự thăng tiến.
- Lần thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
- Lần thứ hai được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc.
Sơ đồ 3 – Lộ trình công danh lực lượng bán hàng
 Tạo ra sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.
Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số
nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được
khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần
cạnh tranh của những NVBH và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.
 Động viên, khích lệ tinh thần làm việc
Các doanh nghiệp có thể khích lệ tinh thần làm việc của LLBH thông qua các
buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và NVBH. Những cuộc gặp mặt này được
các nhà quản trị đặt ra mục tiêu nhằm tạo động lực cho LLBH. Các cuộc gặp mặt này
giúp các nhà quản trị hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng NVBH.
Đồng thời, nhà quản trị cũng hiểu được nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực làm

việc của từng NVBH.
Tất cả các hoạt động trên đều nhằm gắn kết người lao động với doanh nghiệp,
tạo ra sự gần gũi giữa lãnh đạo và cấp dưới, là động lực lớn trong công việc đối với
người lao động. Thông qua các hoạt động này nhà quản trị cũng sẽ lựa chọn được cách
hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu của nhân viên.
 Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, chuyên nghiệp
Các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc với đầy đủ các điều kiện về
vật chất, một không gian làm việc thoải mái và các nội quy, quy định nhằm gắn kết các
thành viên trong tổ chức với nhau, các tác phong trong giờ làm việc như:
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 15
NVBH
Trợ lý ngành hàng,
gian hàng
Giám sát ngành
hàng, gian hàng
Phó giám đốc
kinh doanh
Giám đốc
kinh doanh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
- Xây dựng bầu không khí làm việc.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức,
nhóm làm việc.
- Quy định thời gian, giờ giấc làm việc, tác phong, trang phục nơi làm việc, cách
ứng xử khi tiếp xúc và giải quyết các vấn đề với khách hàng.
 Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển trình độ, kỹ năng cho lực lượng bán
hàng
Để có thể làm việc tốt trong điều kiện thị trường ngày càng khó tính và nhu cầu
cao như hiện nay thì đòi hỏi các nhân viên phải có trình độ, kỹ năng vững vàng. Đặc
biệt là khả năng hướng đến khách hàng của NVBH. Đó là tấm vé để các doanh nghiệp

bước ra thương trường. Vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp là phải có
các chương trình đào tạo, phát triển trình độ, kỹ năng cho NVBH. Thông qua các
chương trình đào tạo này, LLBH sẽ tự tin vào khả năng của mình hơn và phát huy hết
năng lực của bản thân.
Như vậy, ngoài tiền công, tiền lương, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ
cho NVBH bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần khác nhau. Đảm
bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt
thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình…
Tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi, nhiệt tình với công việc và
gắn bó với doanh nghiệp hơn.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến sự
thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc
thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược kinh doanh chứng tỏ công tác quản lý người lao
động được thực hiện có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà
các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ cho các bộ phận để đáp ứng yêu cầu công việc.
- Văn hóa tổ chức
Như chúng ta đã biết văn hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình, đóng vai
trò quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh
tranh khá sắc bén. Những doanh nghiêp không có nền văn hóa mạnh sẽ khó có thể
cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của
mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa mang đặc
trưng riêng.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
- Tiềm lực tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến chính sách tạo
động lực cho LLBH của doanh nghiệp. Nó quyết định rất nhiều đến các biện pháp tài
chính nhằm tạo động lực cho người lao động như: mức lương, thưởng, hoa hồng, trợ
cấp, phúc lợi cũng như kinh phí cho các hoạt động tập thể, xã hội. Nếu doanh nghiệp
làm ăn có lãi, mức lợi nhuận cao thì mức tài chính đầu tư cho công tác tạo động lực
cho người lao động càng cao và ngược lại.
- Các yếu tố thuộc về nhà quản trị và bản thân lực lượng bán hàng
Người lãnh đạo đóng vai trò then chốt, quyết định đến sự thành công hay thất
bại của mỗi doanh nghiệp. Nhà quản trị trong doanh nghiệp phải luôn tạo cho nhân
viên được làm việc trong bầu không khí thoải mái, cởi mở, nhiệt tình, sẵn sàng chia sẻ
những kinh nghiệm sẵn có cho nhân viên.
Đối với LLBH, họ là những người ham chí tiến thủ, muốn mình vươn xa hơn
nữa. Nắm bắt được điều này các nhà quản trị cần phải áp dụng lộ trình công danh một
cách hợp lý, quy trình tạo động lực cho nhân viên một cách cụ thể, cần tổ chức những
hoạt động tập thể, xã hội để giảm bớt sự căng thẳng, mệt mỏi giúp người lao động có
tâm lý làm việc tốt nhất.
- Những đặc thù trong công việc, ngành nghề hay lĩnh vực kinh doanh
Công việc bán hàng đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt, năng động, sáng tạo, khả
năng giao tiếp tốt, am hiểu về sản phẩm của doanh nghiệp, nắm bắt tốt tâm lý của
khách hàng. Vì vậy, việc đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho NVBH là một
điều hết sức cần thiết. Hơn nữa, công việc bán hàng khiến nhân viên phải thường
xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, họ có đặc điểm nhân khẩu
học khác nhau. Do đó, thường tạo ra sự căng thẳng và ức chế về mặt tinh thần. Vì vậy,
các nhà quản trị cần tạo một môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên với đầy đủ
trang thiết bị, cơ sở vật chất và một mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới.
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
Hiện nay, nền kinh tế đang tăng trưởng, thu nhập của người lao động có xu
hướng tăng lên, nhu cầu của người lao động cũng tăng cao. Vì vậy, để người lao động
gắn bó với doanh nghiệp và có động lực làm việc thì nhà quản trị cũng cần phải nâng

cao công tác tạo động lực cho LLBH và người lao động nói chung nhằm thỏa mãn tối
đa nhu cầu của họ.
- Những quy định của Nhà nước và hệ thống pháp luật
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có nền chính trị ổn định nhất
thế giới. Điều này đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động kinh
doanh. Hệ thống pháp luật của nước ta đã từng bước đi vào hoàn thiện, đảm bảo quyền
lợi chính sách cho người lao động. Nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ Bộ luật lao động
trước khi hoạch định các biện pháp tạo động lực cho LLBH.
- Thị trường lao động
Đối với mỗi doanh nghiệp thì mức lương trung bình của người lao động trên thị
trường cũng như chính sách tạo động lực của các doanh nghiệp luôn là cơ sở để so
sánh và đưa ra các biện pháp tạo động lực cho LLBH một cách phù hợp. Nhờ đó,
doanh nghiệp sẽ không bị lãng phí khi trả lương cho nhân viên quá cao mà lại giữ chân
được nhân viên do trả một mức lương phù hợp với họ.
- Văn hóa xã hội quốc gia
Người Việt Nam được đánh giá cao là thông minh và cần cù nhưng tác phong
công việc thì rất thiếu chuyên nghiệp, chậm chạp, tính tự giác không cao. Mặt khác
luôn có tâm lý nhảy việc, tìm nơi làm việc có mức lương cao hơn. Xét ở một khía cạnh
nào đó, nó cũng là lý do chính đáng của họ. Cho nên các doanh nghiệp cần chú trọng
các biện pháp tài chính bên cạnh các biện pháp phi tài chính nhằm tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
CỔ PHẦN VÙNG ĐẤT KỸ THUẬT SỐ
2.1.Khái quát về Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển chi nhánh
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số đã được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành
phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký hoạt động Chi nhánh số CN0103000040.
Tên chính thức giao dịch trong nước là Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số và tên
giao dịch quốc tế là Digiland JST.CO.
Hoạt động theo ủy quyền của Công ty Cổ phần Vùng đất kỹ thuật số, giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000095 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí
Minh cấp ngày 16/06/2000.
Chi nhánh Công ty Cổ phần Vùng đất kỹ thuật số
Địa chỉ: số 60, Trần Quang Diệu, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội
Chi nhánh công ty có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng tại ngân hàng, có
con dấu riêng để giao dịch, có quyền hoạt động kinh doanh theo luật định và thực hiện
nghĩa vụ của mình đối với ngân sách nhà nước và với người lao động trong công ty.
Chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số bằng chính nỗ lực và sự cố gắng vươn
lên trong môi trường đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường,
chi nhánh đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, là một nhà phân phối,
kinh doanh máy tính, linh kiện, thiết bị tin học lớn ở Việt Nam.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh
- Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh và dịch vụ
- Tự tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh và dịch vụ của chi nhánh, quản lý
và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đó
- Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết trong hợp đồng kinh tế
- Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng, gia tăng số lượng
tiêu thụ
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của chi nhánh
- Dịch vụ sửa chữa, lắp ráp, cài đặt, bảo trì máy vi tính và chuyển giao công nghệ
về lĩnh vực tin học, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
- Buôn bán sản phẩm điện tử, tin học và các thiết bị, linh kiện vi tính
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa
- Bán tại cửa hàng của chi nhánh công ty hoặc giao hàng tận nơi

SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Có thể thấy cơ cấu tổ chức của chi nhánh đã thể hiện sự thống nhất, các phòng
ban và các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc chức năng với nhau và chấp hành một
mệnh lệnh từ cấp trên của mình, tạo điều kiện cho nhà quản trị trong công tác kiểm tra
và đánh giá.
Sơ đồ 4 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của chi nhánh
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
2.1.5. Môi trường kinh doanh của chi nhánh
 Môi trường kinh doanh bên ngoài chi nhánh
- Môi trường kinh tế
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển nên mức sống, nhu cầu của người dân
ngày càng tăng lên. Người lao động cần phải có một mức thu nhập cao để trang trải
cuộc sống và thỏa mãn những nhu cầu tối thiểu nhất. Chính vì vậy để người lao động
gắn bó với chi nhánh và có động lực làm việc thì các nhà quản trị trong chi nhánh cũng
cần đẩy mạnh công tác tạo động lực cho LLBH nói riêng và người lao động nói chung
trong chi nhánh.
- Những quy định của Nhà nước, hệ thống pháp luật
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 20
Giám đốc
Phó giám đốc TC - KD
Phó giám đốc điều hành
Phòng kinh
doanh
Phòng hành
chính
P. Kế toán P. Bảo hành P. Kỹ thuật Phòng kho
Nhân viên
Nhân viên

Nhân viên Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Yếu tố này được chi nhánh quan tâm hàng đầu để đảm bảo chính sách tạo động
lực phù hợp với quy định của Nhà nước và đảm bảo quyền lợi của người lao động. nhà
quản trị cần nghiên cứu kỹ Bộ luật lao động, đặc biệt là các chương 6, 7, 9 trước khi
hoạch định các biện pháp tạo động lực cho LLBH.
- Thị trường lao động
Mức lương trung bình của nhân viên trong chi nhánh là 1.800.000 đồng/tháng.
Bên cạnh đó, chi nhánh còn có tiền thưởng, phụ cấp, hoa hồng,…giành cho NVBH,
các chính sách tạo động lực đối với người lao động trong chi nhánh ngày được coi
trọng hơn. Tuy mức lương dành cho NVBH trong chi nhánh còn thấp nhưng chi nhánh
sẽ cố gắng trả lương cho họ một cách hợp lý hơn.
- Văn hóa xã hội quốc gia
Người Việt Nam được đánh giá là thông minh và cần cù nhưng tác phong làm
việc thì rất thiếu chuyên nghiệp: chậm chạp, không tính giờ, tính tự giác không cao và
thực hiện nội quy tổ chức kém. Mặt khác luôn có tâm lý nhảy việc, tìm nơi làm việc có
mức lương cao hơn. Xét ở một khía cạnh nào đó, nó cũng là lý do chính đáng của
người lao động. Cho nên các doanh nghiệp nói chung và chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ
thuật số nói riêng cần chú trọng các biện pháp tài chính và các biện pháp phi tài chính
nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
- Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, trong lĩnh vực kinh doanh mặt hàng điện tử, tin học, chi nhánh phải
cạnh tranh với rất nhiều đối thủ lớn, nhỏ trên thị trường. Một số đối thủ cạnh tranh
chính của chi nhánh là: công ty TNHH máy tính Phương Tùng, Công ty Cổ phần Tin
học IDE,các công ty nhỏ trên địa bàn Hà Nội
- Khách hàng
Đối tượng khách hàng mà chi nhánh công ty hướng tới là các tổ chức, cá nhân.
Chi nhánh phân định hai loại khách hàng này để dễ dàng cung cấp dịch vụ sao cho

thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng cũng như có sự điều chỉnh về giá sao cho
phú hợp với từng đối tượng khách hàng.
 Môi trường bên trong chi nhánh
- Mục tiêu chiến lược phát triển của chi nhánh
Trong những năm tiếp theo, mục tiêu, chiến lược của chi nhánh là mở rộng thị
trường, mở rộng lĩnh vực kinh doanh nên chi nhánh luôn hoạch định cho mình những
chiến lược trong tương lai một cách cụ thể và rõ ràng. Các biện pháp tạo động lực cho
LLBH thông qua hai biện pháp đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính cũng được
ban lãnh đạo chi nhánh quan tâm triển khai thực hiện.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
- Trình độ kỹ năng của nhân viên bán hàng
NVBH trong chi nhánh chủ yếu là trình độ trung cấp và lao động phổ thông.
Mặc dù đã được đào tạo nhưng trình độ, kỹ năng của họ vẫn còn hạn chế nhất định.
Điều đó cũng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho LLBH của chi nhánh. Nhân
viên có trình độ, kỹ năng thì sẽ có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh
chóng, hiệu quả. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
- Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng
trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén.
Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh thì khó có thể cạnh trên thị trường.
Đồng thời doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua
việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa mang đặc trưng riêng. Vậy để xây dựng
được văn hóa doanh nghiệp mạnh thì trước hết nhà quản trị cần phải tìm cách tạo sự
gắn kết giữa các lãnh đạo với nhân viên, nhân viên với nhân viên, tạo lập một môi
trường làm việc năng động, thân thiện,…Đó cũng chính là một trong các biện pháp tạo
động lực cho LLBH nói riêng và người lao động của chi nhánh nói chung.
- Tiềm lực tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến chính sách tạo
động lực cho LLBH của chi nhánh. Nó quyết định rất nhiều đến các biện pháp tài

chính nhằm tạo động lực cho người lao động như: mức lương, thưởng, hoa hồng, trợ
cấp, phúc lợi cũng như kinh phí cho các hoạt động tập thể, xã hội. Nếu chi nhánh làm
ăn có lãi, mức lợi nhuận cao thì mức tài chính đầu tư cho công tác tạo động lực cho
người lao động càng cao. Ngược lại, nếu chi nhánh làm ăn thua lỗ hoặc kém phát triển
thì kinh phí đầu tư cho công tác tạo động lực cho người lao động cũng ít và hạn hẹp.
Như vậy, hiệu quả đạt được thông qua công tác đó cũng không cao.
- Các yếu tố thuộc về nhà quản trị, bản thân lực lượng bán hàng
Giám đốc của chi nhánh là người rất cởi mở và luôn quan tâm đến cấp dưới, là
người có phong cách lãnh đạo dân chủ và cho rằng con người là yếu tố quyết định đến
sự thành, bại của chi nhánh. Chính vì vậy, các chính sách đãi ngộ cũng như tạo động
lực cho người lao động rất được quan tâm và xây dựng theo hướng mang lại lợi ích
cho người lao động.
Đối với LLBH, họ là những người trẻ tuổi, năng động, ham làm giàu. Vì vậy,
nhà quản trị cần xây dựng biện pháp tài chính tạo động lực sao cho có thể đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của họ. Không chỉ riêng LLBH, bất cứ người lao động nào cũng mong
muốn mình được trọng dụng và có một vị trí nhất định trong tổ chức. Do đó, chi nhánh
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
cũng nên đưa ra một lộ trình công danh cùng với các yêu cầu đi kèm để khuyến khích
và tạo động lực cho LLBH.
- Những đặc thù trong công việc, ngành nghề kinh doanh
Công việc bán hàng đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt, năng động, khả năng giao
tiếp tốt, am hiểu sản phẩm của chi nhánh, nắm bắt tốt tâm lý của khách hàng. Vì vậy,
đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng bán hàng cho LLBH là một điều hết sức cần thiết.
NVBH phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều khách hàng khác nhau, họ có đặc điểm
nhân khẩu học khác nhau. Do đó thường tạo ra sự căng thẳng và ức chế về mặt tinh
thần. Vì vậy, các nhà quản trị cần tạo một môi trường làm việc thoải mái cho nhân
viên và một mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới.
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây cho thấy chi nhánh kinh

doanh khá hiệu quả, tổng doanh thu mỗi năm tăng cao. Năm 2010 doanh thu đạt
41.253.200.000 đồng. Năm 2011 đạt 48.745.650.000 đồng, tăng 18.1%. Năm 2012
doanh thu đạt 51.245.200.000 đồng, tăng 24.2% so với năm 2010. Lợi nhuận sau thuế
tăng dần qua các năm. Năm 2011 tăng so với năm 2010 là 5.017.500 đồng. Năm 2012
tăng so với năm 2011 là 46.942.500 đồng. Để có được kết quả đó ngoài việc kinh
doanh các thiết bị tin học, công ty còn kinh doanh các thiết bị khác (máy tính tiền, máy
chấm công, camera ), kéo theo các dịch vụ khác tăng theo, mức nộp ngân sách và lợi
nhuận cũng tăng đều qua các năm.
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Bảng 1 - Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh năm 2010
– 2012
(Đvt: VNĐ)
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu bán
hàng
41,253,200,000 100 48,745,650,000 118.1 51,245,200,000 124.2
Các khoản giảm trừ 19,220,000 0.05 19,750,000 102.7 15,090,000 78.51
- Chiết khấu thương
mại

1,250,000 3,250,000 1,850,000
- Giảm giá hàng bán 650,000 1,250,000 2,120,000
- Hàng bán bị trả lại 17,320,000 0.04 15,250,000 88.05 11,120,000 64.20
1. Doanh thu thuần 41,235,880,000 99.96 48,730,400,000 118.1 51,234,080,000 124.2
2. Giá vốn hàng bán 39,652,258,000 96.12 46,945,730,000 118.3 49,288,660,000 124.3
3. Lợi nhuận gộp 1,583,622,000 3.84 1,784,670,000 112.70 1,945,420,000 122.8
4. Doanh thu từ hoạt
động tài chính
58,250,000 0.14 62,540,000 107.3 71,120,000 122.0
5. Chi phí hoạt động
tài chính
24,230,000 0.06 21,250,000 87.70 19,250,000 79.45
6. Chi phí bán hàng 112,200,000 0.27 98,200,000 87.52 76,200,000 67.91
7. Lãi, lỗ từ hoạt
động tài chính
34,020,000 0.08 41,290,000 121.3 51,870,000 152.4
8. Chi phí quản lý
doanh nghiệp
1,120,222,000 2.72 1,320,000,000 117.8 1,423,000,000 127.0
9. Tổng lợi nhuận
trước thuế
234,700,000 0.57 241,390,000 102.8 303,980,000 129.5
10. Thuế thu nhập
doanh nghiệp
58,675,000 0.14 60,347,500 102.8 75,995,000 129.5
11. Lợi nhuận sau
thuế
176,025,000 0.43 181,042,500 102.8 227,985,000 129.5
( Nguồn: Phòng kế toán)
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán

hàng tại chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số
2.2.1. Thực trạng động lực làm việc của lực lượng bán hàng của chi nhánh
2.2.1.1. Khái quát về lực lượng bán hàng của chi nhánh
LLBH của chi nhánh CTCP Vùng đất kỹ thuật số tính đến tháng 12 năm 2012
gồm 22 người trong tổng số 45 nhân viên trong toàn bộ chi nhánh. Qua việc thu thập
và phân tích dữ liệu thứ cấp, ta có cơ cấu của LLBH như sau:
SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Minh Lý
Bảng 2 - Cơ cấu lực lượng bán hàng của chi nhánh năm 2010 – 2012
STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
LLBH
1 Tổng số LLBH 13 100 17 100 22 100
Giám đốc chi nhánh 1 7,69 1 5,88 1 4,55
Trưởng phòng bán
hàng
1 7,69 1 5,88 1 4,55
Giám sát bán hàng 1 7,69 2 11,76 2 9,09
Nhân viên phát triển

thị trường, tiếp thị
4 30,77 6 35,29 8 36,36
NVBH 6 46,15 7 41,18 10 45,45
2 Cơ cấu theo giới tính
Nam 8 61,53 11 64,71 14 63,64
Nữ 5 38,47 6 35,29 8 36,36
3 Cơ cấu theo độ tuổi
Từ 18 – 35 tuổi 13 100 17 100 22 100
Trên 35 tuổi 0 0 0 0 0 0
4 Cơ cấu theo trình độ
lao động
Trên Đại học, Đại học 2 15,38 3 17,65 3 13,64
Cao đẳng, trung cấp 6 46,15 9 52,94 12 54,55
Lao động phổ thông 5 38,50 5 29,41 7 31,81
5 Đại lý hoa hồng 15 100 18 100 20 100
( Nguồn: Phòng kế toán)
Hiện nay, chi nhánh có 22 người thuộc LLBH với độ tuổi từ 18 – 35 tuổi. Đây
được coi là nguồn lao động trẻ, một con số khiêm tốn nhưng phù hợp với quy mô và
tình hình kinh doanh của chi nhánh. Do lực lượng này còn trẻ tuổi nên họ là những
người ham học hỏi và dễ thích ứng với công việc. Đây là một thế mạnh về nguồn lực
bán hàng của chi nhánh. Tổng số LLBH của chi nhánh trong 3 năm có sự tăng nhẹ về
số lượng nhân viên phát triển thị trường và NVBH, cơ cấu lao động theo giới tính và
trình độ lao động. Sự chênh lệch giữa nhân viên nam và nhân viên nữ là khá lớn nhưng
sự thay đổi về số nhân viên nữ qua 3 năm lại không đáng kể. Điều đó không ảnh
hưởng gì đến hoạt động bán hàng của chi nhánh.
Số lượng lao động có trình độ Cao đẳng, Trung cấpchiếm tỷ lệ khá lớn (> 50%),
nên họ đã có một số những kỹ năng bán hàng nhất định. Chi nhánh cần xây dựng các
chương trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho họ và cần có những biện
pháp tạo động lực để khuyến khích, nâng cao năng suất lao động và giúp họ gắn bó với
chi nhánh hơn.

SVTT: Bùi Thị Thanh Phượng – K7.HQ1A1 25