Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công Ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia

1
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế
giới. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã và đang khẳng định vị thế của mình trên
thị trường quốc tế. Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra cho các doanh nghiệp
trong nước nhiều cơ hội mới, tuy nhiên cũng có không ít những khó khăn, thách
thức. Các doanh nghiệp trong nước có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Đối thủ cạnh tranh lớn có tiềm lực mạnh hơn về
vốn, trình độ quản lý, khoa học kĩ thuật; trong khi đó, nước ta mới gia nhập nền
kinh tế thế giới, trình độ quản lý còn yếu kém, khoa học kỹ thuật còn chưa cao, cơ
sở vật chất còn lạc hậu, nguồn lực cạnh tranh còn hạn chế.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá
trình hội nhập vào hệ thống kinh doanh quốc tế và khu vực, các doanh nghiệp
không còn sự lựa chọn nào khác là phải nỗ lực hết mình, lựa chọn một hướng đi
đúng đắn, có hiệu quả, đồng nghĩa với việc xác định được một chiến lược kinh
doanh hợp lý và kịp thời. Tuy nhiên khi đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh mà
không thực hiện hoặc thực hiện không tốt thì cũng không thể đem lại hiệu quảcao
cho doanh nghiệp. Triển khai chiến lược giúp chuyển ý tưởng đã được xây dựng
thành những hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức. Tổ chức triển khai
chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định đến sự thành công trong
toàn bộ quá trình theo chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc thực thi

chiến lược ảnh hưởng đến toàn bộ công ty từ trên xuống dưới, nó tác động tới tất cả
các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và bộ phận của công ty. Vì vậy quá trình
triển khai chiến lược phải mềm dẻo và linh hoạt.
Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia với thế mạnh là thiết kế, sản xuất
và thi công trang trí nội, ngoại thất, đặc biêt, với sản phẩm tủ bếp mang tính thẩm
mỹ cao, hiện đại và chất lượng sản phẩm bền đẹp, đáp ứng được thị hiếu của người
cũng như nhu cầu của khách hàng về tính năng công dụng của sản phẩm. Với lợi thế
về sản phẩm và nhu cầu về sản phẩm trong nước là lớn, công ty đã hướng tới mục
tiêu gia tăng thị phần, doanh thu của mình trên thị trường mục tiêu là Hà Nội.Công
ty đã xây dựng cho mình những chiến lược quan trọng mà công ty đang áp dụng là
chiến lược thâm nhập thị trường đối với sản phẩm tủ bếp ở địa bàn Hà Nội. Quá
trình thực hiện chiến lược này của công ty tương đối tốt. Tuy nhiên, khi triển khai
vẫn chưa thực sự đồng bộ, việc thiết lập mục tiêu còn một số vấn đề chưa rõ ràng,
3
phân phối các nguồn lực và cơ cấu tổ chức vẫn còn chưa hợp lý, hoạch định và thực
hiện chính sách marketing trong triển khai chưa phù hợp nên chưa đem lại hiệu quả
cao trong thực hiện chiến lược. Vì vậy, làm thế nào để tăng cường hiệu lực triển
khai các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược thâm nhập thị trường nói
riêng là một bài toán dành cho Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
Qua thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH Trang trí nội thất
Bùi Gia, kết hợp với việc nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường em lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của Công Ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia”.
2. Xác lập vấn đề cần nghiên cứu
Với đề tài này cần phải nghiên cứu những vấn đề sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Vị trí? Mục tiêu chiến lược và các
nhân tố cấu thành? Các trường hợp sử dụng?
- Lý thuyết về triển khai chiến lược cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới triển
khai chiến lược?
- CLTNTT sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia?

- Các nhân tố vĩ mô, vi mô ảnh hưởng như thế nào đến triển khai CLTNTT
của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia?
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp
trên địa bàn Hà Nội của công ty. Đề xuất kiến nghị với cơ quan nhà nước.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Cơ sở lý thuyết: Hệ thống lý thuyết về chiến lược, CLTNTT và triển khai
CLTNTT của doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp.
- Thực trạng: Đánh giá thực trạng triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp tại thị
trường Hà Nội của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
- Giải pháp: Dựa trên lý thuyết và thực trạng tại công ty đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp tại công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các phương thức thâm nhập thi trường và các yếu tố
cấu thành quá trình triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang
trí nội thất Bùi Gia.
- Nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu quy trình tổ chức triển khai
CLTNTT đối với sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
Phân tích những ưu điểm và hạn chế của quá trình triển khai, từ đó đề xuất các giải
4
pháp để hoàn thiện triển khai CLTNTT một cách hiệu quả.
- Không gian thị trường: Nghiên cứu CLTNTT với thị trường mục
tiêu là thị trường Hà Nội.
- Thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến 2012, đồng thời đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLTNTT đến năm 2015
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm, phương pháp
phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm,
phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thông qua các báo cáo tài

chính, bản kế hoạch bán hàng, tài liệu về quá trình hình thành và phát triển của công
ty, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2010-1012 Ngoài ra còn thu thập
từ website của công ty, báo chí, tạp chí có thông tin liên quan đến công ty.
 Phương pháp xử lý dữ liệu:
- Phương pháp định tính: Phương pháp thống kê, tổng hợp kết quả điều tra.
- Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm Excel Sử dụng phần mềm
Excel để phân tích các dữ liệu thu thập được, biểu diễn dưới dạng bảng và biểu đồ
để sử dụng phân tích thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản
phẩm của công ty.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần lời cảm ơn, phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục tài liệu tham khảo thì khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia
5
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Một số khái niệm, lý thuyết cơ bản
1.1.2. Một số khái niệm
1.1.2.1. Chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, sau đây là một
số khái niệm phổ biến nhất.
Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản,dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bố của các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” .

Theo Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”
Theo Alain Chanler Martinet : “Chiến lược của doanh nghiệp phác họa
những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó người ta
sắp đặt những quyết định và những thành công chính xác của doanh nghiệp”
Tùy vào mục đích nghiên cứu, thời kì phát triển và các góc độ nhìn nhận
khác nhau mà ra đời những quy định khác nhau, nhưng xét về bản chất chiến lược
có thể hiểu là hệ thống các quan điểm, mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, chính
sách cụ thể nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của chủ thể để đạt
được các mục tiêu đã đề ra trong một thời gian nhất định
Như vậy, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn.
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh
doanh nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
- Những nguồn lực nào cần có để có thể cạnh tranh được.
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì.
1.1.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
• Khái niệm: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm để gia tăng thị
phần các sản phẩm, dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ hay là liên
6
kết các chiến lược khác. Các công ty kinh doanh thường sử dụng các biện pháp như:
gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán hay
gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng…để thực hiện CLTNTT của mình.
• Vị trí: Thâm nhập thị trường là một trong ba dạng thức của chiến lược cường độ,
nhưng doanh nghiệp tập trung phát triển theo chiều sâu với sản phẩm hiện tại trên
thị trường hiện tại. Đây là chiến lược cấp công ty quan trọng có vai trò quyết định

đến hoạt động mở rộng thị phần sản phẩm hiện tại.
• Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu quan trọng nhất của CLTNTT là tăng thị phần của
sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của công ty.
• Các nhân tố cấu thành chiến lược thâm nhập thị trường:
- Thị trường:
Thị trường là tập khách hàng và những người cung ứng thực hiện và tiềm
năng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà doanh nghiệp có dự án kinh
doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán,
đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tìm ra cho mình những thị
trường mục tiêu để cung cấp đúng sản phẩm.
- Khách hàng:
Khách hàng là đối tượng trực tiếp quyết định sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp. Do đó muốn thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận từ họ, các
doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng. Tuy
nhiên hành vi mua của người tiêu dùng rất đa dạng và chịu ảnh hưởng của rất nhiều
yếu tố khác nhau.
- Định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm là việc doanh nghiệp thiết kế cho mình sản phẩm trên thị
trường mục tiêu, chấp nhận và đánh giá cao sản phẩm của công ty so với đối thủ
cạnh tranh. Định vị sản phẩm phải dựa trên cơ sở của thị trường mục tiêu. Để định
vị sản phẩm được tốt thì doanh nghiệp phải tìm ra được sự khác biệt sản phẩm của
mình so với đối thủ cạnh tranh, từ các khác biệt tìm được thì doanh nghiệp phải tạo
ra được ưu thế trên thị trường mục tiêu, phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
• Nội dung chiến lược thâm nhập thị trường:
Xác định thị trường cần thâm nhập
Việc đầu tiên là xác định thị trường cần thâm nhập. Mỗi thị trường có một
đặc điểm, cấu trúc, nhân tố cấu thành khác nhau, do đó các phương pháp tiến hành,
chính sách, chiến lược đưa ra cũng phải khác nhau. Đối với các doanh nghiệp kinh
doanh tủ bếp, đây là một mặt hàng cần thiết cho nhu cầu tiêu dùng của gia đình, đặc
7

biệt là trong điều kiện đời sống dân sinh đang ngày càng được cải thiện như hiện
nay. Khoá luận này tập trung nghiên cứu về thị trường Hà Nội, vì đây là khu vực tập
trung nhiều chung cư, công trình xây dựng nhà ở; và thu nhập của người dân ở mức
khá, họ có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm.
Cấu trúc và đặc điểm của thị trường tiến hành thâm nhập
Sau khi xác định được thị trường, doanh nghiệp cần tìm hiểu và phân tích
được cấu trúc và đặc điểm của thị trường mà mình định tiến hành thâm nhập. Thị
trường tại Hà Nội là có các đặc trưng cơ bản là dân số đông, mức sống của người
dân tương đối cao. Nhu cầu của họ không chỉ dừng ở ăn no, mặc ấm mà là ăn ngon,
mặc đẹp, trang thiết bị tiện nghi đầy đủ. Chính vì vậy, họ sẵn sàng bỏ ra chi phí để
trang trí cho ngôi nhà của mình. Sản phẩm tủ bếp với chất liệu gỗ sang trọng, bền,
đẹp, đáp ứng được thị hiếu của người dân.
Mục tiêu trên thị trường thâm nhập
Mục tiêu có thể là tăng doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, chiếm lĩnh thị
trường. gia tăng tập khách hàng hiện có…
Phương thức cạnh tranh
Dựa vào lợi thế cạnh tranh là gì mà doanh nghiệp phát triển nó thành các
hành động cụ thể để tiến hành thâm nhập thị trường. Các phương thức cạnh tranh
mà doanh nghiệp sử dụng có thể là: cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa. Đối với phương thức chi phí thấp, doanh nghiệp cần phải tối giản mọi chi phí
trong kinh doanh như sáng tạo sản phẩm giá rẻ, đơn giản; cắt giảm nhân công tối đa
và mọi chi phí hoạt động động chung … Còn đối với phương thức cạnh tranh dựa
trên khác biệt hóa, doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm có nhiều đặc trưng nổi bật,
thêm vào các tính năng, công dụng đặc biệt để đánh bại đối thủ cạnh tranh; sử dụng
nhiều chính sách dịch vụ hậu mãi đặc trưng; quảng cáo rầm rộ và chất lượng cao.
Các nguồn lực cần thiết
Các nguồn lực phổ biến của doanh nghiệp là nguồn lực hữu hình (nguồn lực
vật chất, tài chính, con người và tổ chức), nguồn lực vô hình ( nguồn lực về công
nghệ, nguồn lực cho đổi mới, nguồn lực về danh tiếng). Doanh nghiệp cần xác định
hiện tại mình đang có những nguồn lực gì, những nguồn lực cần thiết để thực hiện

mục tiêu là gì, những nguồn lực này có thể được đảm bảo hay không.
• Các trường hợp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường:
- Thị phần sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa: Thị trường
chưa bão hòa tức là tổng lượng cung trên thị trường nhỏ hơn tổng lượng cầu, do vậy
8
doanh nghiệp mới có thể tăng khối lượng hàng hóa bán ra của mình, từ đó tăng thị
phần trên thị trường hiện tại.
- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng: Nếu mức tiêu thụ của
khách hàng giảm hoặc không gia tăng thì dù bất kì chính sách gì, doanh nghiệp
cũng khó tăng lượng hàng hóa bán ra, hoặc tăng mức rất chậm. Vì vậy, nên áp dụng
CLTNTT khi tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
- Thị phần của đối thủ có khả năng giảm trong khi doanh số toàn ngành đang
tăng: Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm là cơ hội để doanh nghiệp tăng thị phần của
mình. Tuy nhiên, nếu doanh số toàn ngành giảm thì mục tiêu tăng thị phần của CLTNTT
khó có thể thực hiện được, bởi thị phần của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào
doanh thu của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào doanh thu của toàn ngành.
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing, đó là khi mà
doanh nghiệp nhận thấy tăng chi phí Marketing doanh nghiệp sẽ bán được nhiều
hàng hóa dịch vụ hơn nhờ đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
- Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu: Khi
tăng lượng hàng hóa bán ra, quy mô của doanh nghiệp tăng lên, nhưng hiệu quả sẽ
không tăng nếu doanh nghiệp không có được lợi thế cạnh tranh, do vậy doanh
nghiệp không thể đạt được mục tiêu lâu dài của mình là lợi nhuận, vì vậy chỉ nên áp
dụng CLTNTT khi tăng tính kinh tế theo quy mô đem lại lợi thế cạnh tranh.
1.1.2.3. Chính sách
Khái niệm: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ
tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và
thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.
Vai trò: Chính sách được coi như là hệ thống các khuôn mẫu để cho các hoạt
động được tiến hành. Nó có vai trò rất quan trọng, xác định phạm vi, quy cách, cơ

chế hoạt động, đồng thời cũng là hướng dẫn, là thủ tục triển khai, là tiêu chuẩn để
kiểm soát, đánh giá các hoạt động của DN, nhằm đạt được mục đích mà DN đã đề
ra. Chính sách được ví như bộ khung xương cho mọi hoạt động của DN.
1.1.3. Một số lý thuyết cơ bản
1.1.3.1. Lý thuyết về triển khai chiến lược
“Triển khai chiến lược (thực thi chiến lược) được hiểu là tập hợp các hành
động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược”.
Theo Fred. David thì triển khai chiến lược bao gồm 6 bước:
+ Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là một hoạt động phân tán liên quan trực tiếp đến
9
tất cả các quản trị viên trong công ty. Các mục tiêu hàng năm là những hướng dẫn
cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của thành viên
trong tổ chức. Các mục tiêu đề ra phải nhất quán logic, sự hợp lý của tổ chức và hợp
lý của cá nhân.
+ Xây dựng các chính sách: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới
hạn về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược, các chính sách được xây dựng phải cụ
thể và có tính ổn định được tóm tắt tổng hợp thành các văn bản, các quy tắc, thủ tục
mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược
chung, bao gồm: chính sách marketing, nhân sự, R&D, tài chính…
+ Phân bổ nguồn lực: Là một hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện CLTNTT, các
nguồn lực nên được phân bố như thế nào giữa các bộ phận, chức năng và đơn vị
khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt
nhất.
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức thực thi CLTNTT: là tập hợp các chức năng và
quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mỗi một đơn vị của doanh
nghiệp hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Cấu
trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi trong cách thức kết cấu của công ty vì cấu trúc
tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc chính thức các mục tiêu và các chính sách
được thiết lập, ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.
+ Phát triển lãnh đạo chiến lược: Là một quá trình những tác động nhằm

thúc đẩy những con người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết
nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, là những chỉ dẫn, điều
khiển, ra quyết định, động viên, thưởng phạt… của nhà quản trị tác động tới nhân
viên của mình nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Phát huy văn hóa doanh nghiệp: Là một tập hợp các niềm tin, giá trị được
chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ảnh
hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược của doanh nghiệp, phản ánh nhiệm vụ kinh
doanh chiến lược, văn hóa và chiến lược phải phù hợp với nhau.
1.1.3.2. Lý thuyết về Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mô hình 7S của MCKinsey đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai
chiến lược. Dựa vào mô hình này, ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố ảnh hưởng,
từ đó có thể thành lập các phương án khác nhau để thanh toán.
Bảng1.1. Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược
10
Strategy Chiến lược Một loạt cái hoạt động nhằm duy trì và phát triển
các lợi thế cạnh tranh
Structure Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin liên quan thể hiện
các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà
các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập
System Hệ thống Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức
vận hành hàng ngày
Style Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng
theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ
tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu
tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn
những gì mà họ nói
Staffs Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội
ngũ nhân viên, và tạo cho họ những giá trị cơ bản
Skills Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ

chức
Super On Những mục
tiêu cao cả
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục
tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành
viên trong tổ chức
(Nguồn:Bài giảng điện tử QTCL – BM QTCL – ĐHTM)
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường ở Việt Nam và trên thế giới
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trên thế giới hiện nay có một số đầu sách về chiến lược và triển khai chiến
lược như:
- Fred David, (2006), “Khái luận về Quản trị chiến lược” – NXB Thống kê.
Cuốn sách nghiên cứu tổng quát về các vấn đề quản trị chiến lược. Trong đó,
chương 7 và chương 8 tác giả đã tập trung nghiên cứu vấn đề tổ chức triển khai
chiến lược. Chương 8 tập trung vào các vấn đề về Marketing, tài chính, nghiên cứu
và phát triển trong triển khai chiến lược.
- Philip Korler, (2006), “Quản trị marketing” – NXB Thống kê.
Cuốn sách tập trung vào những quyết định chủ yếu mà những người quản trị
và ban lãnh đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp hài hòa những mục tiêu,sở
trường cốt lõi
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Đề tài được nghiên cứu rất nhiều thông qua một số cuốn sách như:
11
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, “Marketing thương mại”, NXB Giáo dục.
- PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), “Giáo trình quản
trị chiến lược”– Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
- Phí Thị Hường (2009), “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản
phẩm muối của công ty muối Việt Nam”, Luận văn-Lớp K41A7- ĐH Thương Mại
Luận văn nghiên cứu đánh giá thực trạng triển khai CLTNTT sản phẩm muối

của tổng công ty muối Việt Nam. Từ đó đưa ra một số giải pháp hữu hiệu nhằm góp
phần phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của công ty.
- Phạm Thị Kim Phượng (2010), “ Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty
TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” Luận văn-Lớp : K43A3-Đại Học Thương Mại.
Đề tài nghiên cứu công tác triển khai chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, đánh giá các nhân tố môi trường tác động đến quá trình triển khai chiến
lược của công ty. Thông qua đó đề ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác
triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
Những luận văn nghiên cứu cùng đề tài triển khai CLTNTT đã hệ thống khá
tốt về CLTNTT. Đó là cơ sở tham khảo hữu ích cho em trong quá trình tiếp cận và
nghiên cứu đề tài của mình. Đề tài này không phải là mới, nhưng nghiên cứu đề tài
“Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí
nội thất Bùi Gia” cho đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu. Mục đích là tìm
hiểu sâu hơn về thực trạng triển khai CLTNTT của công ty cũng như đưa ra những
đề xuất để hoàn thiện triển khai CLTNTT của công ty.
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
1.3.1. Nhận dạng SBU và đặc điểm SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc
tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp thường có nhiều SBU khác nhau. Doanh
nghiệp cần xác định SBU chính, quyết định chủ yếu đến doanh số của doanh
nghiệp, từ đó tập trung đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm phát triển SBU này.
1.3.2. Phân tích nội dung chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
1.3.2.1. Mục tiêu chiến lược dài hạn
12
Là những trạng thái, chỉ tiêu, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được
trong khoảng thời gian dài hạn. Mục tiêu chung của doanh nghiệp khi tiến hành
thực hiện CLTNTT là mở rộng thị trường của doanh nghiệp theo chiều sâu. Đây là
mục tiêu cơ bản nhất, là cơ sở để xác định các mục tiêu ngắn hạn, các chính sách,

các hoạt động … để tiến hành trong từng giai đoạn nhỏ. Đối với các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh nội thất thì mục tiêu dài hạn là mở rộng tập khách hàng
mục tiêu, gia tăng thị phần, tăng số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, khẳng định
hình ảnh sản phẩm vào tâm trí khách hàng…
1.3.2.2. Thị trường, khách hàng
Trong giai đoạn triển khai chiến lược, doanh nghiệp cần xác định ra thị
trường mục tiêu, tập khách hàng ưa thích, đặc trưng của khách hàng, sức cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ
bếp bằng gỗ, đa phần sản phẩm chỉ được tiêu thụ nhiều ở các thành phố lớn, nơi mà
đời sống dân cư cao, quan niệm sống của người dân hiện đại. Với các vùng nông
thôn, khu vực hẻo lánh, dân tộc, sản phẩm này chưa được biết đến nhiều và tiêu thụ
rộng rãi do thu nhập của dân cư ở khu vực này còn thấp; họ chưa có khả năng chi
trả cho mặt hàng này.
1.3.2.3. Phương thức cạnh tranh
Các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp có thể sử dụng nhiều phương
thức cạnh tranh khác nhau, khai thác các lợi thế về thương hiệu sản phẩm, chất
lượng, sự đáp ứng so với nhu cầu của khách hàng, giá thành, các dịch vụ sau bán,
công nghệ… Về cơ bản, các doanh nghiệp có thể thực hiện hai chiến lược cơ bản
nhất là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Tùy vào đặc trưng của
sản phẩm, của công ty, từng thời kỳ mà các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hợp
lý cho riêng mình.
1.3.2.4. Nguồn lực
Nguồn lực gồm các giá trị vật chất, tinh thần… Để thực hiện chiến lược đặt
ra, các doanh nghiệp kinh doanh tủ bếp cần chuẩn bị các nguồn lực về tài chính, cơ
sở vật chất, con người, khoa học công nghệ, sự đổi mới… Uy tín, thương hiệu là
nguồn lực tương đối quan trọng nhưng lại rất khó để có thể đạt được trong thời gian
ngắn mà phải thực hiện trong dài hạn.
Với sản phẩm tủ bếp, nguồn lực cần thiết mà doanh nghiệp cần chuẩn bị, chủ
yếu là tài chính và con người. Đây là hai yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp triển khai
CLTNTT được dễ dàng và hiệu quả hơn. Đặc biệt, sản phẩm tủ bếp bên cạnh tính

13
thẩm mĩ, cần đảm bảo chính xác về thông số kỹ thuật cũng như chất lượng, do vậy,
công ty cần chú ý tới việc nghiên cứu, đầu tư và cập nhật những công nghệ, phù
hợp với sự phát triển của thị trường và khả năng làm việc của doanh nghiệp để phục
vụ cho sản xuất kinh doanh.
1.3.3. Phân tích tác động của môi trường kinh doanh và nội tại đến triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường
1.3.3.1. Môi trường kinh doanh
• Môi trường vĩ mô
- Nhân tố kinh tế - tự nhiên: bao gồm các yếu tố lạm phát, tiền tệ, lãi suất
ngân hàng, sự ổn định của nền kinh tế, sức mua … Sự thay đổi của các yếu tố này
tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân tố chính trị - pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật,
xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.
- Nhân tố văn hóa- xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa,
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của
các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể
xóa đi một ngành kinh doanh.
- Nhân tố công nghệ - kỹ thuật: sự thay đổi nhanh chóng của khoa học-công
nghệ góp phần to lớn vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên nó cũng đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp trong việc
nhanh nhạy nắm bắt công nghệ mới, nếu không sản phẩm của doanh nghiệp sẽ trở
nên lạc hậu và bỏ mất thị trường vào tay đối thủ cạnh tranh
• Môi trường vi mô
- Nhà cung ứng: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp
khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất
lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng làm

ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Vì thế khi
tiến hành thâm nhập thị trường doanh nghiệp phải nhận dạng được khách hàng của
mình là ai? Thuộc đối tượng nào, đồng thời nghiên cứu thông tin về khách hàng
như: số lượng, kết cấu, quy mô, nhu cầu động cơ mua hàng và thị hiếu… để đáp
14
ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
- Đối thủ cạnh tranh (ĐTCT): Số lượng ĐTCT và sức mạnh của các ĐTCT
trong ngành nội thất ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành. Nếu ĐTCT ít và
yếu, các doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn và ngược lại. Khi xuất hiện càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường thì sự cạnh
tranh càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ.
1.3.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực và năng lực của
doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá các nguồn lực và năng lực cho phép xác
định các điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xác định được nhân tố đem lại sức mạnh cho
doanh nghiệp nên nó đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguồn lực của doanh nghiệp là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình: con người, tài chính và
nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng Doanh nghiệp cần phân bổ cũng như sử
dụng nguồn lực tài chính, con người một cách hiệu quả và hợp lý nhất để triển khai
CLTNTT đạt kết quả cao. Bên cạnh đánh giá các nguồn lực, doanh nghiệp cần phải
phân tích đánh giá các năng lực để xem đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình.
Năng lực bao gồm năng lực sản xuất: máy móc, thiết bị, người lao động, kiến thức ;
năng lực marketing: giá, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, hoạt động xúc tiến.
Mỗi một doanh nghiệp có một năng lực riêng khác nhau. Khi tiến hành thâm nhập
thị trường, cần xác định được năng lực của doanh nghiệp mình, đó có thể là chất
lượng sản phẩm vượt trội, có thể là giá thấp để cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành, hoặc cũng có thể là trang thiết bị máy móc hiện đại, để từ đó có thể đưa ra
những chiến lược, chính sách cụ thể tạo ra năng lực cạnh tranh.

Từ việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong trên cơ sở nguồn lực- năng
lực, nhận ra được đâu là nhân tố đem lại sức mạnh cho doanh nghiệp, đem lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo sự khác biệt hóa hoàn toàn so với đối thủ cạnh
tranh. Từ đó tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh, tạo vị thế trên thị trường, đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng.
1.3.4. Thiết lập các mục tiêu thâm nhập thị trường ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những mốc thời gian mà doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải được xác định
15
và chuyển hóa từ mục tiêu dài hạn của chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn thường
được cụ thể hóa cho từng chương trình hoạt động và kế hoạch ngắn hơn nữa có thể
là tuần, tháng, quý. Các mục tiêu hàng năm của CLTNTT của các doanh nghiệp
kinh doanh, sản xuất tủ bếp được công bố dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận,
sự tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm
khách hàng.
1.3.5. Thiết lập các chính sách triển khai mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường
• Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường: Là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành nhiều nhóm khác nhau trên cơ sở những đặc điểm về nhu cầu, ước muốn và
các đặc điểm hành vi. Từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trường mục tiêu và
một nhóm hoặc một số khách hàng phù hợp nhất. Các doanh nghiệp thường phân
khúc thị trường theo các tiêu thức: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập trung
bình, khu vực địa lý, tâm lý, hành vi…
Chính sách định vị sản phẩm: Là việc xác định vị trí cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị trường. Muốn định
vị sản phẩm thâm nhập thị trường, doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng đánh giá
về sản phẩm của mình như thế nào.
Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn được nhu
cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú
ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ

bếp luôn đánh giá sản phẩm là yếu tố cốt lõi trong chiến lược Marketing của mình.
Các sản phẩm tủ bếp đòi hỏi rất cao về chất liệu, độ chính xác. Chính sách sản
phẩm là các quyết định về chủng loại, chất lượng, lợi ích công năng cốt lõi, bao bì,
nhãn hiệu và các quyết định đổi mới sản phẩm để tạo ra các sản phẩm hoàn hảo có
chất lượng cao cung cấp ra thị trường. Để thu hút khách hàng và tạo sự khác biệt so
với các đối thủ cạnh tranh, công ty áp dụng những chính sách sản phẩm như: tư vấn,
thiết kế miễn phí, hỗ trợ, bảo hành. Khi mua hàng của công ty khách hàng có thể trả
chậm và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật.
Chính sách giá: Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh
thu và lợi nhuận, đồng thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh
nghiệp, xây dựng uy tín lâu dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá theo
các phương pháp sau:
- Định giá tương quan với đối thủ cạnh
16
- Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh
- Định giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh
Chính sách phân phối: Là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân
phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm điều hòa, cân đối thỏa mãn tối đa
nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý. Công ty có thể thực hiện
chính sách phân phối trong triển khai CLTNTT nhằm thực hiện bao phủ thị trường
mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chính sách phân phối nhằm gia tăng thị phần và
lợi nhuận trên các đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang tiến hành triển khai thâm
nhập. Các loại trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian
bán buôn, trung gian bán lẻ.
Chính sách xúc tiến: Là một lĩnh vực hoạt động marketing có chủ đích được
định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi với
bạn hàng, với tập khách hàng tiềm năng trọng điểm. Bản chất của nó là truyền tin về
sản phẩm và doanh nghiệp để thuyết phục họ mua hàng. Các công cụ chính được áp
dụng trong thương mại cho triển khai CLTNTT là: quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ
công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.

• Chính sách nhân sự: Trong triển khai CLTNTT thì các doanh nghiệp cần phải có
các chính sách phù hợp với các giai đoạn trong triển khai. Để đảm bảo cho triển
khai chiến lược đạt hiệu quả thì các doanh nghiệp cần theo dõi nguồn nhân lực để
có những điều chỉnh thích hợp với hoạt động triển khai, tránh tình trạng thiếu nhân
lực làm ảnh hưởng tới quá trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tổ chức tuyển dụng thêm các nguồn nhân sự mới để bổ
sung nhân sự và có đủ nhân sự cho triển khai hoặc có thể tổ chức, đào tạo, huấn
luyện nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên, phù hợp với mục tiêu chiến
lược. Ngoài ra, có thể thuyên chuyển hay thăng tiến nhân viên cho phù hợp, đảm
bảo tối ưu nhất việc sử dụng nguồn lực.
Điều quan trọng nhất trong chính sách nhân sự đó là những chính sách về chế
độ lương thưởng, chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ, tạo
ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho việc triển khai CLTNTT.
• Chính sách tài chính: Chính sách tài chính có tác động rất lớn đến hiệu quả và tiến
trình thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp cần phân tích tình hình hiện tại của doanh
nghiệp, tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh để có sự phân bổ tài chính một
cách chính xác và linh hoạt. Các chính sách thường sử dụng trong triển khai
CLTNTT là huy động vốn cần thiết, dự toán ngân sách tài chính, chính sách thu
17
mua, lãi suất cổ phần,chính sách tiền mặt…
1.3.6. Phân bổ nguồn lực cho triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
• Phân bổ tài chính
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm tủ bếp thường chú ý tập
trung vào phân bổ nguồn vốn vì với các doanh nghiệp trong ngành để hoạt động
hiệu quả cần rất nhiều vốn. Vì vậy, khi phân bổ tài chính, các doanh nghiệp phải
xem xét, cân nhắc việc phân bổ, chi tiêu nguồn vốn và phân tích kỹ nhu cầu về vốn,
phân tích cơ cấu tài chính, các bảng tài chính dự toán để thiết lập các việc phân bổ
tài chính hợp lý. Việc lập bản dự thảo ngân sách tài chính để mô tả chi tiết vốn sẽ
được cung cấp và chi tiêu trong khoảng thời gian nhất định, nhằm định rõ những
biện pháp về tài chính để hoàn thành CLTNTT được hiệu quả.

• Phân bổ nguồn lực
Phân bổ nguồn lực trong triển khai CLTNTT của các doanh nghiệp kinh
doanh sản phẩm tủ bếp là việc xem xét, xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng,
kỹ năng nhân sự trong suốt quá trình triển khai. Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục
tiêu chiến lược và sự thay đổi về cơ cấu để điều chỉnh, phân bổ nhân sự cho hợp lý.
Từ việc đánh giá nhân sự hiện tại có đáp ứng đủ hay không, hoặc có cần tuyển dụng
nhân sự mới, thuyên chuyển nhân sự cho phù hợp với quá trình triển khai CLTNTT
hay không?
1.3.7. Kiểm soát, đánh giá triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Đối với CLTNTT, giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược rất quan trọng vì nó
giúp doanh nghiệp phát hiện những cơ hội và né tránh những rủi ro, duy trì những
kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị, giải quyết các vấn đề còn tồn tại.
Quy trình đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra
Kiểm tra là tiền đề để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và thành tích đạt
được, cũng như rút được kinh nghiệm cho chiến lược mới, trong suốt quá trình triển
khai chiến lược phải luôn gắn liền với kiểm tra, với nhiệm vụ theo sát chiến lược để
góp phần thúc đẩy đến công việc của các bộ phận.
Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn kiểm tra làm cho việc điều tra trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn,
việc lựa chọn tiêu chuẩn phù hợp nhất, bám sát vào mục đích nhất định sẽ đảm bảo
cho việc kiểm tra trở nên có ý nghĩa và thể hiện được cái mong muốn cuối cùng
của quá trình kiểm tra.
Bước 3: Đo lường kết quả kiểm tra hiện tại
18
Cần có các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quả hoạt động. Quá
trình đo lường phải được thực hiện ở mọi cấp. mọi nơi trong doanh nghiệp
Bước 4: So sánh kết quả với tiêu chuẩn
Đây là quá trình so sách kết quả đạt được với các chỉ tiêu đã đặt ra cho chiến
lược, từ đó có thể xác định hiệu quả của chiến lược một cách dễ dàng. So sánh

nhằm đánh giá được hoạt động của doanh nghiệp có bị sai lệch so với hướng đi đã
định trước hay không, từ đó điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 5: Hành động điều chỉnh
Kết quả không phù hợp với tiêu chuẩn đề ra thì ban quản trị phải xem xét tìm
ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp điều chỉnh phù hợp.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chiến lược thâm nhập thị trường:
• Thị phần
Thị phần của doanh nghiệp được hiểu là tỷ lệ thị trường mà doanh nghiệp
chiếm được. Thị phần được tính bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu một mặt hàng cụ
thể của doanh nghiệp so với doanh thu của toàn thị trường về mặt hàng đó.
Thị phần là chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá hiệu quả của chiến lược thâm
nhập thị trường. Thị phần mà doanh nghiệp chiếm được lớn hoặc có xu hướng tăng
lên so với các đối thủ cạnh tranh chứng tỏ hoạt động thâm nhập thi trường thực hiện
tốt và ngược lại. Cần tìm hiều nguyên nhân và có biện pháp khắc phục kịp thời.
• Doanh thu và lợi nhuận
Doanh thu và lợi nhuận là hai mục tiêu chung, lâu dài của doanh nghiệp. Tùy
theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà nó có được đưa lên vị trí quan
trọng nhất hay không? Với CLTNTT, mục tiêu quan trọng nhất là tăng thị phần tại
thị trường hiện tại của công ty, nhưng nó không thể không mâu thuẫn với mục tiêu
chung của doanh nghiệp là tăng doanh thu và lợi nhuận, vì vậy để đánh giá hiệu quả
của chiến lược cần quan tâm tới cả mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
• Mức độ nhận biết của khách hàng với thương hiệu
Thương hiệu là dấu hiệu đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa. Một
chiến lược thành công nếu nó làm tăng mức độ nhận biết của khách hàng với
thương hiệu của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
19

CỦA CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT BÙI GIA
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia, tên giao dịch quốc tế là Bùi Gia
Interior Decoration Company Limited, tên viết tắt là BG Co.Ltd đựơc thành lập và
đi vào hoạt động theo giấy chứng nhận kinh doanh số 0102019237 ngày 01/3/2005
và đăng ký thay đổi lần 3 ngày 15/9/2009 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà
Nội cấp.
Tên đầy đủ: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRANG TRÍ NỘI
THẤT BÙI GIA.
Giám đốc: Ông Bùi Vĩnh Long
Địa chỉ trụ sở chính: Số 24 Lê Trọng Tấn, Khương Mai, Thanh Xuân, Hà Nội.
Địa chỉ nhà máy: Lô A2.CN3, Khu công nghiệp Từ Liêm, Hà Nội.
Mã số thuế: 0101614870
Tài khoản số: 0011.43305.630.0 Tại: Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi
nhánh Trần Duy Hưng.
Vốn điều lệ: Năm tỷ đồng. Điện thoại: (0084) 4.37689998
Fax: (0084) 4.37689860 Di động: (0084) 988779279
Website:www.buigia.vn Email:
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Công ty kinh doanh chủ yếu các ngành nghề sau:
- Thiết kế, sản xuất và mua bán đồ nội thất gia dụng, nội thất văn phòng, trường
học,vật liệu nội thất, thiết bị vệ sinh (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình).
- Mua bán trang thiết bị, máy móc phục vụ trang trí nội ngoại thất, khai thác
và sơ chế gỗ (trừ các loại nhà nước cấm)
- Sản xuất, mua bán các sản phẩm nội thất từ gỗ và kim loại
- Trang trí nội, ngoại thất các công trình dân dụng, công nghiệp, văn phòng.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
20
Hình 2.1: Sơ tồ cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng nhân sự)
Công ty áp dụng cấu trúc tổ chức theo chức năng, nhìn chung tương đối đơn
giản, tính chuyên môn hóa cao và phù hợp với ngành nghề mà công ty đang kinh
doanh. Đứng đầu là giám đốc Bùi Vĩnh Long với tổng số nhân viên là 93 người.
2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề (giả thuyết, mô hình, kế hoạch,
phương pháp, thu thập, phân tích dữ liệu)
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Điều tra trắc nghiệm: Đây là phương pháp dùng mẫu điều tra được thiết kế trước để thu
thập những thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho vấn đề nghiên cứu.
- Số lượng phiếu phát ra: 20 phiếu
- Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 20 phiếu (Chi tiết đính kèm phụ lục)
- Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên trong công ty
- Nội dung điều tra: Điều tra các vấn đề liên quan đến việc triển khai
CLTNTT sản phẩm tủ bếp của công ty: các nguồn lực sử dụng, các chính sách được
sử dụng trong triển khai CLTNTT.
- Hình thức: Phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi, được hình thành dưới dạng câu
hỏi lựa chọn phương án phù hợp, sắp xếp thứ tự mức độ…
• Phỏng vấn chuyên sâu: Là phương pháp trực tiếp đến công ty phỏng vấn các nhà
quản trị, khách hàng, nhà cung ứng nhằm thu thập thông tin sâu hơn về đề nghiên
cứu.
- Đối tượng:
21
STT Họ tên Vị trí, chức vụ
1 Bùi Vĩnh Long Giám đốc
2 Bùi Thị Thanh Bình Phó giám đốc
3 Nguyễn Tiến Dũng Phó giám đốc
- Nội dung: Các câu hỏi nhằm mục đích làm rõ hơn những vấn đề mà phiếu
điều tra chưa chi tiết, cụ thể. Cuộc phỏng vấn đi sâu vào những điểm mạnh, điểm
yếu của công ty, những điều mà công ty đã làm được hay chưa làm được trong thời

gian vừa qua.
- Hình thức: Phỏng vấn trực tiếp tại văn phòng, bàn làm việc của các quản trị.
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• Các dữ liệu cần thu thập:
- Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua.
- Các bộ phận tham gia vào quá trình triển khai CLTNTT của công ty.
- Nội dung quy trình triển khai CLTNTT của công ty và kết quả đạt được.
- Các chính sách mà công ty sử dụng trong quá trình triển khai CLTNTT.
• Nguồn thông tin tìm kiếm:
- Nguồn thông tin bên trong công ty gồm: sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
lấy từ phòng nhân sự, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2010-2012
lấy từ phòng kế toán.
- Nguồn thông tin bên ngoài công ty gồm: các báo cáo, xu hướng, triển vọng
phát triển kinh tế, xã hội, chuyên gia kinh tế, tình hình phát triển kinh doanh của các
công ty, khách hàng có liên quan, thông tin trên các phương tiện thông tin đại
chúng…
2.2.1. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp định tính:
+ Phương pháp so sánh: Được sử dụng để phân tích các kết quả kinh doanh,
phân tích tỷ số tài chính thông qua việc so sánh các chỉ số của năm này với năm
khác, so sánh giữa số liệu , thông tin của Bůi Gia với các đối thủ cạnh tranh
+ Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua kết quả thu thập dữ liệu ở các
bộ phận và các dữ liệu thứ cấp, tìm ra những yếu tố quan trọng để rút ra kết luận về
vấn đề cần nghiên cứu.
- Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ
liệu thu thập được, biểu diễn dưới dạng bảng và biểu đồ để sử dụng phân tích thực
22
trạng triển khai CLTNTT sản phẩm của công ty.
2.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến
triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội

thất Bùi Gia.
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
2.3.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
• Kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế 3 năm 2010 – 2012 nhìn
chung giảm dần qua từng năm. Tốc độ tăng trưởng GDP của 3 năm lần lượt là: 6,78;
5,89 và 5,03. Việc GDP giảm dần thể hiện sự đi xuống của toàn nền kinh tế. Các
doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh và sản xuất, đồng
thời cũng gây ra nhiều tác động tiêu cực tới hoạt động triển khai CLTNTT của công
ty. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực để trụ vững qua giai đoạn này.
- Lạm phát: Lạm phát là một vấn đề nhạy cảm và có sức tác động to lớn
đến cả nền kinh tế, giá cả tăng cao dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên, mặt khác lại
tạo tác động tiêu cực tới tâm lý người tiêu dùng, gây ra nhiều khó khăn cho doanh
nghiệp. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lạm phát năm 2012 thấp 6,81%. Chỉ
số giá tiêu dùng CPI giảm xuống mức còn xấp xỉ 7%. Điều này cho thấy sự thắt
chặt chi tiêu của người tiêu dùng. Đây là một trong những khó khăn của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia nói riêng.
• Chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là các bộ luật quy định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp như: luật doanh nghiệp, luật chống độc quyền, luật phá sản… Trong những
năm qua, chính phủ đã ban hành Nghị quyết 22/NQ-CP của chính phủ về việc triển
khai thực hiện nghị định số 56 về sự trợ giúp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ:
tăng cường khả năng tiếp cận vốn, hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa. Và để tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp, nhà nước đã có
một số văn bản quy định như nghị quyết 13/NQ-CP, nghị quyết đề cập đến các
chính sách gia hạn nộp thuế, điều này đã tạo điều kiện cho công ty có thể tập trung
vốn vào triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
• Công nghệ
Ngày nay, khoa học công nghệ ngày càng phát triển, nắm bắt và ứng dụng

23
thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất giúp doanh nghiệp có được lợi thế
cạnh tranh, tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành
và làm tăng lợi nhuận. Nhận thấy được tầm quan trọng của khoa học công nghê đối
với hoạt động kinh doanh của công ty, Bùi Gia đã đầu tư rất nhiều trang thiết bị máy
móc hiện đại như: máy pha ván, máy cưa, dây chuyền sơn UV khổ lớn; máy CNC
3D theo tiêu chuẩn châu Âu.
• Văn hóa - xã hội:
Xã hội ngày càng phát triển đồng nghĩa với nhu cầu con người ngày càng
cao, con người mong muốn sở hữu một ngôi nhà sang trọng và tiện nghi. Nắm bắt
được nhu cầu này công ty đã cam kết mang lại cho khách hàng những sản phẩm có
giá trị, chất lượng vượt trội. Với CLTNTT sản phẩm tủ bếp, Bùi Gia hướng đến tập
khách hàng tập trung ở các chung cư, các hộ gia đình, cá nhân có thu nhập khá trở
lên. Do vậy, sản phẩm không chỉ đáp ứng ở công năng sử dụng mà còn phải thể hiện
tính thẩm mĩ và thời trang. Nhận biết đặc điểm đó, công ty đã nhập nguyên vật liệu
những nhà cung cấp có uy tín, đưa ra chính sách phù hợp như tư vấn, thiết kế, chế
độ bảo hành để đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng.
2.3.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành kinh doanh
• Khách hàng
Khách hàng của công ty chủ yếu là các chủ công trình, dự án, chung cư, công
ty chuyên xây dựng và nhà ở…. Khách hàng quan trọng và thường xuyên của Bùi
Gia đó là Công ty CP xây dựng và nhà ở Thanh Bình, Khách sạn Hàng Chuối, Học
viện Âm nhạc Quốc gia. Bên cạnh đó, công ty còn phục vụ các đối tượng khách
hàng là cá nhân có nhu cầu về sản phẩm gỗ, nội thất. Vì thế sản phẩm mà doanh
nghiệp cung cấp đòi hỏi phải có chất lượng, đa dạng về mẫu mã, và luôn sẵn sàng
đáp ứng đủ số lượng khi có yêu cầu.
• Nhà cung cấp
Là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh và trang trí nội ngoại thất nên yếu tố
nhà cung ứng ảnh hưởng rất lớn tới thời gian đặt hàng và giao nhận hàng. Nhà cung
cấp chính của công ty là Công ty Cổ phần An Cường, chuyên cung cấp ván cho

công ty, và các nhà cung ứng chuyên cung cấp phụ kiện như: Hafele (Đức), Blum,
Malloca (Mỹ). Bên cạnh đó, công ty còn có các đối tác nước ngoài để cung cấp gỗ:
Malaysia, Lào ; trang thiết bị, công nghệ hiện đại như Đức, Pháp Công ty luôn giữ
mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nên giải quyết tốt những vấn đề vế số lượng và
chất lượng, giá thành sản phẩm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp
24
khác, điều này giúp cho công tác triển khai CLTNTT của Bùi Gia được chủ động và
có nhiều lợi thế hơn so với các đối thủ khác trong ngành.
• Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm tủ bếp, từ chất
liệu gỗ đến các chất liệu khác trên thị trường như: inox Ngoài các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp trong nước như: Nam Anh, Gỗ Việt, 1911; công ty còn phải cạnh
tranh với nhiều đối thủ đến từ nước ngoài như: Đức, Hàn Quốc, Pháp điều này đòi
hỏi Bùi Gia phải không ngừng hoàn thiện mình để tăng sức cạnh tranh, nhằm tồn tại
và phát triển một cách lâu dài.
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
2.3.2.1. Nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty (2010-2012)
STT
Năm
Độ tuổi
2010 2011 2012
Người
%
Người
%
Người
%
1 Từ 18 đến dưới 30 30 48,4 45 54,8 57 61,3
2 Từ 30 đến dưới 45 24 38,7 31 37,8 31 33,3

3 Từ 45 đến 60 8 12,9 6 7,4 5 5,4
Tổng 62 100 82 100 93 100
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Qua bảng trên, ta thấy cơ cấu lao động của công ty đang có xu hướng trẻ hóa
qua các năm. Cụ thể, năm 2012 tỷ trọng lao động trong độ tuổi 18 đến 30 trong
công ty tăng 12,9% so với năm 2010, trong khi tỷ trọng lao động có độ tuổi từ 45
đến 60 giảm 7,5% trong tổng cơ cấu lao động toàn công ty. Năm 2012, có đến 57/93
người trong độ tuổi từ 18-30, cho thấy cơ cấu lao động của công ty là cơ cấu trẻ, đội
ngũ công nhân lành nghề làm chủ dây chuyền sản xuất, nguồn nhân lực hiện đại,
năng động, nhiệt tình và yêu nghề. Đây là một lợi thế giúp công tác triển khai
CLTNTT của công ty thuận lợi hơn, tuy nhiên vẫn hạn chế về chất lượng lao động,
nên hoạt động triển khai vẫn gặp phải những khó khăn.
25
2.3.2.2. Nguồn tài chính
Bảng 2.2. Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty (2010 – 2012)
STT

Vốn
2010 2011 2012
Triệu
đồng
% Triệu đồng %
Triệu đồng
%
1 Vốn cố định 559 26,4 583 22 545 28
2 Vốn lưu động 1.556 74,6 2.066 78 2.480 82
Tổng vốn 2.115 100 2.649 100 3.025 100
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Qua bảng trên, ta thấy tổng vốn kinh doanh của công đều tăng hàng năm,
trong 2 năm đã tăng 910 triệu đồng tương đương tăng thêm 43% so với năm 2010.

Lượng vốn lưu động năm 2012 tăng 59,4% so với năm 2010. Công ty cũng sử dụng
một phần vốn khá lớn cho vốn cố định. Tuy nhiên, số vốn này không ổn định, có thể
gây ra một số bất lợi cho hoạt động triển khai CLTNTT của công ty. Ngoài ra, với
việc hạch toán trong chi phí triển khai chiến lược và lựa chọn nguồn vốn phù hợp để
thực hiện đã giúp cho công ty có những điều kiện tốt để thực hiện chiến lược.
2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia.
2.4.1. Thực trạng nhận dạng SBU và chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
2.4.1.1. Thực trạng nhận dạng SBU của công ty
Hiện nay, công ty kinh doanh nhiều sản phẩm trang trí nội thất khác nhau
như: vách tiêu âm, vách họa tiết, tủ áo, bàn, giường… Dựa trên danh mục sản phẩm
kinh doanh, công ty chia thành các SBU khác nhau.
Hình 2.2. Thực trạng nhận dạng SBU trong triển khai CLTNTT của công ty
Từ hình 2.1 cho thấy, sản phẩm chủ lực hiện nay mà công ty muốn thâm nhập
thị trường chính là sản phẩm tủ bếp với đánh giá là 75%, tủ áo và vách họa tiết với
mức độ đánh giá lần lượt là 15% và 10%. Cũng theo kết quả phỏng vấn ông Bùi
Vĩnh Long – giám đốc công ty cho biết SBU mục tiêu được xác định là sản phẩm tủ
bếp với doanh thu chiếm khoảng 70% trong tổng doanh thu của công ty.
2.4.1.2. Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại của công ty
Hình 2.3. Thực trạng CLTNTT hiện tại của công ty
Theo như kết quả của phiếu điều tra, đa phần các nhân viên và nhà quản
trị trong công ty đều nhận thấy CLTNTT hiện tại của doanh nghiệp tương đối tốt.