Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH thương mại Nga Việt
Sinh viên thực tập: Phạm Thị Thắm
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nghiên cứu thực trạng sử dụng ma trận TOWS
trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, qua
đó đề ra các giải pháp xây dựng ma trận TOWS nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
của công ty trong thời gian tới.
Nội dung nghiên cứu của đề tài: Bao gồm 3 chương
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định
chiến lược.
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
phân tích TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại Nga Việt
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt
LỜI CẢM ƠN
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã tiến hành nghiên cứu khóa luận
“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương
mại Nga Việt”. Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân thành
cảm ơn tới ban lãnh đạo cùng các anh chị trong công ty TNHH thương mại Nga
Việt đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập.
Qua đây, em xin chân thành cảm ơn nhà trường, khoa quản trị doanh nghiệp,
bộ môn quản trị chiến lược đã tạo điều kiện giúp đỡ để em hoàn thành đề tài thực
tập tại công ty TNHH thương mại Nga Việt. Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy
giáo PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa đã hướng dẫn nhiệt tình cho em trong suốt quá
trình xây dựng và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Hy vọng đề tài này sẽ góp một phần công sức nhỏ bé trong việc giúp công ty
hoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty. Mặc dù đã rất
cố gắng nhưng khóa luận tốt nghiệp vẫn không thể tránh khỏi được những sai sót, rất
mong các thầy cô có những ý kiến đóng góp để khóa luận được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2013
Sinh viên
Phạm Thị Thắm
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
MỤC LỤC
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
DANH MỤC BẢNG BIỂU:
Bảng 1.1: Ma trận mô thức TOWS
Bảng 2.3: Ma trận TOWS của công ty TNHH thương mại Nga Việt
Bảng 2.4: Mô thức QSPM của công ty TNHH thương mại Nga Việt
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH thương mại Nga Việt
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH thương mại Nga Việt
Bảng 3.3: Ma trận mô thức TOWS của công ty TNHH thương mại Nga Việt
Bảng 3.4: Mô thức QSPM của công ty
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ:
Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu.
Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành
Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị

Hình 2.1: Mô hiình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho công ty TNHH thương
mại Nga Việt
Hình 2.2.: Biểu đồ đánh giá mức độ quan tâm của công ty tới công tác phân
tích môi trường bên ngoài
Hình 2.3: Mức độ ảnh hưởng thách thức đối với công ty
Hình 2.4: Đánh giá mức độ quan trọng của từng thách thức
Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng cơ hội đối với công ty
Hình 2.6: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng cơ hội
Hình 2.7: Mức độ quan tâm của công ty tới phân tích môi trường bên trong
Hình 2.8: Mức độ quan trọng của những điểm mạnh
Hình 2.9: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm mạnh
Hình 2.10: Mức độ quan trọng của những điểm yếu
Hình 2.11: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm yếu
Hình 2.12: Biểu đồ thể hiện tầm quan trọng của phân tích TOWS
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT:
- TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
- CLKD: Chiến lược kinh doanh
- DN: Doanh nghiệp
- MTBN: Môi trường bên ngoài
- MTBT: Môi trường bên trong.
- CCTC: Cơ cấu tổ chức
- CS: Chính sách
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh
nghiệp (DN) muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của thị
trường. DN muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì
và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi
phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủ quan.DN
muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có những chiến lược kinh doanh (CLKD)
đúng đắn và hiệu quả.
Các công ty cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch
hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. CLKD
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh,
điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Ma trận TOWS là một
trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa
chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất.
Cũng như các DN kinh doanh trong ngành gạch men, công ty TNHH
thương mại Nga Việt nhận rõ tầm quan trọng của CLKD đối với sự tồn tại và phát
triển của công ty. Để có được những CLKD phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định
rõ những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe
dọa hay còn gọi là phân tích TOWS. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS
CLKD trong công ty cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận.
Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công TNHH thương mại Nga Việt em
nhận thấy việc xây dựng và phân tích mô thức TOWS của công ty còn tồn tại một
số điểm chưa phù hợp làm cho việc kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết
hợp với tình hình thực tế kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt cùng
với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài “Phân tích
TOWS hoạch định CLKD của công ty TNHH thương mại Nga Việt”
2. XÁC LẬP MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
- Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mục tiêu, nội
dung, mô hình phân tích TOWS.

- DN có phân tích TOWS chiến lược không? Thực trạng phân tích TOWS
chiến lược của DN như thế nào? Thành công và hạn chế?
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
- Giải pháp nào để DN hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Một là, xây dựng khung lý thuyết về phân tích TOWS
- Hai là, đánh giá thực trạng phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của DN
- Ba là, đề xuất gải pháp hoàn thiện trong phân tích TOWS hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
* Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng tới
hiệu quả phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
thương mại Nga Việt với sản phẩm là gạch men trên thị trường Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD
của công ty TNHH thương mại Nga Việt từ năm 2010-2012
- Về không gian: Nghiên cứu CLKD gạch men tại công ty TNHH thương
mại Nga Việt.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Em đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau để thực hiện đề tài:
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: báo
cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng
hóa,
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp:
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
- Phương pháp thống kê so sánh

- Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu
6. Kết cấu đề tài
Khóa luận của em có kết cấu như sau
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
phân tích TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại Nga Việt
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH
TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược.
• Khái niệm chiến lược:
Chiến lược kinh doanh là khâu đầu tiên trong các hoạt động của DN, và nó
cũng là cơ sở, tiền đề để các hoạt động khác của DN dựa theo mà thực hiện. Vậy
chiến lược kinh doanh là gì? Trong thực tế thì có rất nhiều khái niệm về chiến lược
kinh doanh như:
- Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Johnson &Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc đình
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”
CLKD là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn của DN có thể

đạt được. CLKD có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính
hoặc liên doanh…
Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát nhất: CLKD của DN là một nghệ
thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.
• Các nhân tố cấu thành chiến lược:
- Phương hướng của DN trong dài hạn: Đó là nơi mà DN cố gắng vươn tới
trong dài hạn.
- Thị trường và quy mô của DN: Tức là DN phải cạnh tranh trên thị trường
nào và và những hoạt động kinh doanh nào DN thực hiện trên thị trường đó.
- Lợi thế cạnh tranh của DN: DN sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: Những nguồn lực nào( kỹ năng,
tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị…) cần phải có
để cạnh tranh được.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp:
Đó là những tác động từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
mang lại những cơ hội hay thách thức đến với danh nghiệp. Những điểm mạnh và
điểm yếu quyết định xem doanh nghiệp có thể làm được những gì hơn so với đối
thủ hay là kém so với đối thủ của mình. Những yếu tố từ môi trường sẽ ảnh hưởng
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Những
giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Những giá trị và kỳ
vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp hay những
nhà góp vốn cần là gì.

1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh.
- M. Porter cho rằng “ Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh”
- Alain Threatart trong cuốn “ Chiến lược của công ty” cho rằng “ Chiến
lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi”
K.Ohamac cho rằng “ Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh gia chính xác thời điểm tấn công
hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thỏa hiệp”
- “ Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp”. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác
giả cuốn sách “ Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của Havard
L’exphandsion năm 1983
- Nhóm tác giả Gary D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng “ Chiến lược định ra như là kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế
hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lược.
+ Trong thời gian dài hạn ( 3, 5, 10 năm)
+ Quá trình ra quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
+ Lợi thế và yếu điểm của DN nói chung và theo từng hoạt động nói riêng
Như vậy, ta thấy chiến lược của doannh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp
được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh
nghiệp mong muốn?

( Nguồn trích: , cập nhật ngày 25/3/2013)
- Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật
xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo
ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Bản chất của chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mô thức kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp.
- Nội dung: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ
trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy chiến lược kinh doanh thực chất là chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của
doanh nghiệp: Nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở hai mặt:
+ Thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể
+ Chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả.
- Loại hình:
+ Chiến lược đa dạng hóa.
+ Chiến lược tích hợp.
+ Chiến lược cường độ.
1.1.1.3. Khái niệm cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu
Cơ hội là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà DN có thể nắm bắt
được để thay đổi DN theo chiều hướng tốt hơn.
Thách thức là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho DN
nhưng đòi hỏi DN phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng mới có thể nắm
bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
5

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội hay khác biệt của DN mà các DN khác
không có.
Điểm yếu là những bất lợi hay những khó khăn còn tồn tại của DN mà DN
chưa khắc phục được.
1.1.2. Các lý thuyết cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.1. Khái niệm và các bước phân tích TOWS
* Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và
các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các
chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp và thị trường
* Các bước phân tích TOWS
 Liệt kê các cơ hội
 Liệt kê các thách thức
 Liệt kê các thế mạnh bên trong
 Liệt kê các điểm yếu bên trong
 Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)
 Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)
 Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức)
 Hoạch định CL WT ( CL Điểm yếu & Thách thức)
1.1.2.2. Ý nghĩa của việc phân tích ma trận TOWS hoạc định CLKD của DN
- Nhận diện và đánh giá những cơ hội - thách thức chính tác động đến CLKD
của công ty.
- Nhận diện và đánh giá những điểm mạnh – điểm yếu chính tác động đến
CLKD của công ty
- Trên cơ sở đó hoạch định các CLKD qua kết hợp điểm mạnh/điểm yếu, cơ
hội/thách thức.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM.
Qua việc nghiên cứu và thu thập dữ liệu về đề tài “Phân tích TOWS hoạch

định chiến lược của doanh nghiệp” từ các luận văn và các bài báo ở Việt Nam cụ
thể như:
1.2.1. Bài luận văn: “ Hoạch định CLKD của công ty Cổ phần đầu tư
Hoàng Dương”, 2011, sinh viên thực hiện Lê Thị Hương K5HQ1A – Quản trị
doanh nghiệp, đại học Thương Mại. Luận văn có kết cấu rõ ràng, có danh mục
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
các từ viết tắt nên đã giúp cho người đọc có thể tra cứu, hiểu rõ vấn đề. Bên cạnh
đó, luận văn còn hệ thống hóa các kiến thức về hoạch định chiến lược rất ngắn gọn
xúc tích, đưa ra các đề xuất hay, bám sát tình hình thực trạng của công ty.
1.2.2. Bài luận văn: “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của
công ty may Thăng Long”, 2007, sinh viên thực hiện Đỗ Kim Uyên K39A7-
Khoa quản trị kinh doanh, đại học Thương Mại. Đề tài đã đánh giá được thực
trạng của công ty may Thăng Long. Qua đánh giá thực trạng đã đưa ra được những
điểm mạnh, điểm yếu của DN.Qua đó tác giả cũng đã đưa ra được một số biện pháp
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty mang tính xác thực với thực trạng
của DN.
1.3. MÔ HÌNH NỘI DỤNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DN
1.3.1. Mô hình nội dung nghiên cứu
Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu
1.3.2. Nội dung phân tích TOWS hoạch định CLKD của DN
1.3.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của DN
Mỗi DN đều có những mục tiêu theo đuổi riêng của mình, không DN nào
giống DN nào. Có DN theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, nhưng lại có DN
theo đuổi chiến lược tích hợp phía trước, Tuy nhiên, việc DN xác định DN mình
nên đặt ra và lựa chọn CLKD nào còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Thí dụ như
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
7

Xác định mục tiêu
CLKD
Phân tích môi trường
bên ngoài
Lựa chọn chiến lược
Định vị các nhân tố trong
mô thức TOWS ( EFAS,
IFAS)
Kết hợp các loại hình
chiến lược thế vị
SO,ST,WO,WT
Phân tích môi
trường bên trong
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
năng lực cạnh tranh ( hay lợi thế cạnh tranh) của DN, điều kiện về tài chính, nhân
sự,
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của DN
Việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò
quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng
và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp DN thấy được các cơ hội và
mối đe dọa quan trọng để DN có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng
tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.
Các yếu tố bên ngoài DN bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
* Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau:
Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
- Nhân tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt
động của DN và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các DN quan tâm là tốc độ

tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng, định hướng , giai đoạn chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái…
- Nhân tố công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLKD của các
lĩnh vực, ngành và nhiều DN. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công
nghệ là rất quan trọng và cấp bách. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao
công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế
cạnh tranh của DN.
- Nhân tố văn hóa - xã hội: Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân
khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu
thụ Và do đó hầu như các DN đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức
xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài
hạn.
- Nhân tố luật pháp – chính trị: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các
xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến
hoạt động của các DN, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc
các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại
mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, luật pháp trong nước, khu
vực và toàn thế giới.
* Môi trường ngành: Bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết
định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường ngành có 6 yếu tố
cơ bản.Các nhân tố trong mô hình càng mạnh thì cường độ cạnh tranh trong ngành
càng cao và ngược lại.
Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành (Michael E.Porter).
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong DN
Mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực mình
kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của bản thân DN là điều
cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để tận dụng
những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của DN. Theo Fred R. David các yếu
tố bên trong DN cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các nguồn lực bên trong,
các năng lực, lợi thế cạnh tranh, và chuỗi giá trị của DN. Tuy nhiên trong phạm vi
nghiên cứu của đề tài em chỉ xin đề cập tới chuỗi giá trị của DN.
Chuỗi giá trị là tập hợp mộ tchuỗi các hoạt động có
liên kết theo chiều dọc
nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt
động cơ bản và hoạt động bổ trợ.
Mục đích của việc xây dựng chuỗi giá trị : xem xét điểm mạnh và điểm yếu
của DN. Ngoài ra còn là cơ sở xác định năng lực cốt lõi của DN, trên cơ sở đó khai
thác năng lực cốt lõi để biến nó thành lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
DN.
Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị ( M.Porter, 1985)
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
1.3.2.4. Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS
 Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài (MTBN) (mô
thức EFAS)
Các bước xây dựng mô hình EFAS
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (Cơ hội và đe dọa)
có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN
không thành công. Tổng độ quan trọng của các mức độ này =1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
 Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong( MTBT) (mô
thức IFAS)
Các bước xây dựng mô hình IFAS
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (không quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn
định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối
với sự thành công của DN
- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1(thấp nhất) đến 4 (cao nhât) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc phân loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó
nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số.
1.3.2.5. Định vị các loại hình chiến lược thế vị (Mô thức TOWS)

- Là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc phân tích các
thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của MTBN và các điểm yếu
(W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong DN để từ đó hình thành
chiến lược sản xuất kinh doanh của một DN. Phân tích TOWS là việc đánh giá một
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng TOWS dưới một trật tự
lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng
trong mọi quá trình ra quyết định. Để xây dựng TOWS điều quan trọng là phải phân
tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ MTBN, những điểm mạnh và điểm yếu
cốt lõi. Bước tiếp theo là kết hợp các cặp để đưa ra được những chiến lược.
Bảng 1.1: Ma trận mô thức TOWS
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
(SO): sử dụng điểm mạnh
để tận dung cơ hội.
(WO): hạn chế mặt yếu bằng
cách tận dụng cơ hội.
Thách thức (T)
(ST): Sử dụng điểm mạnh
để hạn chế ảnh hưởng.
(WT): tối thiểu hóa điểm yếu và
tránh các mối đe dọa.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
a. Các chiến lược SO
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
b. Các chiến lược ST
Chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng những

điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài
c. Các chiến lược WO
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ MTBN.
d. Các chiến lược WT
Chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ MTBN.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NGA VIỆT.
1.1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP.
1.1.1 Giới thiệu chung.
- Tên giao dịch của công ty: Công ty TNHH thương mại Nga Việt.
- Vốn góp:
1. Nguyễn Văn Xuân 54.55 %
2. Đỗ Thị Quý 45.54 %
- Vốn điều lệ: 10.000.000.000 VND (Mười tỷ đồng chẵn)
- Điện thoại: 0433 511 668 - 0433 511 142
- Fax: 0433 522 292
- Email:
- Trụ sở chính: Tại Km 14 +800, Quốc lộ 6A, Phú Lãm- Hà Đông, Hà Nội.
- Số Tài khoản: 00711 0047 0009 tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội - PGD
Nghĩa Tân - Hà Nội.
- Mã số thuế : 0500445494
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương Mại Nga
Việt

Công ty thành lập vào ngày 15/12/2003,căn cứ vào Luật doanh nghiệp số
13/ 999/QH 10 được quốc hội nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam thông
qua ngày 12/06/1999 và các bản hướng dẫn thi hành luật.
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã và đang dần dần mở rộng quy mô
hoạt động kinh doanh. Từ ngày thành lập công ty với duy nhất 1 kho bán hàng tại
trụ sở chính là kho Hà Đông, cho đến nay trải qua 9 năm hoạt động kinh doanh,
công ty đã mở rộng thêm 5 địa điểm kinh doanh là : kho Thường Tín, kho Hoà Lạc,
kho Phạm Hùng ( Hà Nội), kho Gia Lâm, kho Ngọc Hồi.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ( xem phụ lục 1)
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty.
Công ty kinh doanh các sản phẩm gạch ốp lát của Tập Đoàn Prime - Vĩnh Phúc
Các mặt hàng kinh doanh của công ty: Gạch ốp, gạch chống trơn, gạch chân
tường, gạch trang trí
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ.
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Để thực hiện đề tài em đã sử dụng 10 phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên
trong công ty phụ trách việc nghiên cứu thị trường và các bộ phận khác của công ty
CP bánh kẹo Hải Hà.
Thời gian trả lời phiếu là 4 ngày từ 21-5 đến 24-5. Sau ngày 24-5 thu lại 10
trên tổng số 10 phiếu đã phát ra sau đó sử dụng Excel để tính toán. Các phiếu điều
tra nhằm xác định mức độ đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố( thách thức/cơ
hội và điểm mạnh/ điểm yếu) đồng thời đánh giá khả năng thích ứng của DN đối
với mối nhân tố đó.Bên cạnh đó phiếu điều tra cũng nhằm xác định xem nhân viên
công ty đánh giá như thế nào về các chiến lược của lãnh đạo công ty, họ có thấy
những chiến lược đó là phù hợp với công ty hay không và họ đánh giá về phương

án thực hiện các chiến lược đó như thế nào.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trong quá trình thực tập được ban lãnh đạo và phòng kế hoạch – thị trường
của công ty giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi, nhằm mục đích tăng thêm tính chính
xác của các dữ liệu sơ cấp thu thập được của công ty, em tiến hành thu thập thêm
thông tin từ những nguồn dữ liệu sau: Lịch sử hình thành của Công ty, cơ cấu tổ
chức, lĩnh vực kinh doanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua
các năm 2010, 2011. 2012.
Ngoài ra em còn tiến hành thu thập các thông tin liên quan đến đề tài
nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại
học Thương Mại.
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
2.2.2.1. Phương pháp định tính
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh
của công ty qua các năm, so sánh các chỉ số lam phát, tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế qua các năm,
- Phương pháp quy nạp: Phân tích các nhân tố từ môi trường kinh doanh từ
đó đưa ra các nhận xét, đánh giá ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của
công ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược của công ty.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
2.2.2.2. Phương pháp tư duy kinh tế
Sử dụng các mô thức, ma trận đánh giá các nhân tố, CLKD của DN lựa
chọn. Bao gồm: EFAS, IFAS, TOWS, QSPM.
2.2.2.3. Phương pháp định lượng
Sử dụng các bảng, biểu, sơ đồ, hìn vẽ để so sánh, đánh giá và tính toán số
liệu. Sử dụng phần mềm excel để sử lý kết quả của phiếu điều tra.
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI NGA VIỆT.
2.3.1. Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài đến phân tích Tows hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Nga Việt.
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô.
Các nhân tố của môi trường vĩ mô tạo ra các cơ hội và thách thức cho DN
trong quá trình hoạt động của mình. Vì vậy, công ty cần phân tích, đánh giá môi
trường vĩ mô để nhận diện được các cơ hội cũng như thách thức đối với công ty
mình. Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô, công ty cần phân tích các
nhân tố sau:
 Nhóm lực lượng kinh tế:
Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam
nói riêng có nhiều biến động không ngừng, đặc biệt là khủng hoảng kinh tế năm
2008 – 2009, và mới nhất là 2011 vừa rồi. Để có thể hoạt động ổn định trong một
nền kinh tế khó khăn như hiện nay, thì đó quả thực là một trong những thách thức
không nhỏ đối với công ty. Nền kinh tế khó khăn, bất động sản đóng băng, các công
trình xây dựng lớn gần nhu ngừng thi công. Do đó mà sản phẩm kinh doanh là gạch
men, gạch ốp lát của công ty gạp nhiều khó khăn, doanh thu giảm hẳn so với những
năm trước.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm qua đath mức
thấp. Như năm 2012 chỉ đạt 5,03%. Trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn tạo
nhiều thách thức cho doanh nghiệp cũng như ngành kinh doanh gạch men.
Lạm phát tăng, giá các mặt hàng tăng, người dân thắt chặt chi tiêu, không
đầu tư nhiều vào kiến thiết và xây dựng, cùng với giá xăng, giá điện liên tục tăng.
Đây sẽ là những thách thức cho công ty trong vấn đề tăng chi phí kinh doanh.
Hiện nay ngành gạch ốp lát trong nước đang lâm vào tình trạng khó khăn do
gạch nhập khẩu từ Trung Quốc sử dụng các “chiêu”: gian lận thương mại, trốn thuế,
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
nhập lậu Theo một số người kinh doanh ở Hà Nội, mẫu mã đẹp, chủng loại phong

phú, chất lượng chấp nhận và giá rẻ hơn hàng trong nước là những lý do chính để
người tiêu dùng chọn mua các loại gạch xuất xứ từ TQ. Đây là một thách thức lớn
không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với cả ngành gạch men Việt Nam. Đòi hỏi
nhà nước cần có những chính sách xiết chặt và xử lý mạnh đối với những trường
hợp nhập lậu từ Trung Quốc.
 Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật
Được đánh giá là quốc gia nằm trong top có chính trị ổn định nhất trên thế
giới, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty kinh doanh ổn định và mở rộng kinh doanh.
Bên cạnh đó, những thay đổi về hệ thống pháp luật, hoàn thiện hơn về chính sách
thuế, hỗ trợ về thuế cho các doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng vừa rồi. Hay
các chính sách về vay vốn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể vay vốn tiếp
tục kinh doanh, vực dậy nền kinh tế. Điều đó tạo ra những cơ hội cho công ty để có
thể kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳ khủng hoảng.
 Nhóm lực lượng công nghệ.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ - kỹ thuật để đem lại cải
tiến chất lượng máy móc. Không những thế nó còn nâng cao chất lượng các loại
nguyên vật liệu, quy trình sản xuất gạch men được rút ngắn, nâng cao chất lượng,
sản xuất nhiều sản phẩm có mẫu mã mới, men sáng, hoa văn tinh xảo. Từ đó tạo
được nhiều thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh.
 Nhóm lực lượng văn hóa- xã hội.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển thu nhập và đời sống của người dân
ngày càng phát triển và đa dạng phong phú. Khi cuộc sống ngày càng phát triển thì
nhu cầu về kiến thiết xây dựng cũng ngày càng phát triển. Theo văn hóa của người
dân Việt Nam rất thích trang trí ngôi nàh của mình bằng gạch ốp lát từ nhà khách
đến phòng ngủ, nhà tắm hay nhà bếp. Và nhu cầu về các mẫu gạch men cũng rất
phong phú và ngày càng phát triển. Từ đó tạo nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của công ty.
2.3.1.2. Môi trường ngành.
Để phân tích sự tác động của môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp chúng ta sẽ dựa vào mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Hình 2.1: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho Công ty TNHH thương
mại Nga Việt
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
Kết luận: cường độ cạnh tranh trong ngành bánh kẹo tương đối cao.
- Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường Hà Nội thì đối thủ cạnh tranh
trực tiếp của công ty là công ty TNHH thương mại Hữu Thảo, công ty TNHH
thương mại Thu Cúc, công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đồng Tâm, công ty
TNHH thương mại và dịch ụ Ý Việt. Các công ty này cùng kinh doanh một mặt
hàng với công ty. Với cường độ cạnh tranh mạnh và gay gắt, đòi hỏi công ty luôn
phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình bằng chất lượng sản phẩm, tăng uy tín
bằng việc giao nhận đúng thời hạn đúng mẫu gạch và đúng quy chuẩn. Bên cạnh đó
công ty luôn cố gắng để giảm mọi chi phí từ đó bán với mức giá cạnh tranh so với
đối thủ. Không những thế công ty còn tăng vị thế cạnh tranh cho mình bằng việc
tăng dịch vụ chăm sóc, hậu mãi khách hàng tốt.
- Các công ty mới có thể gia nhập ngành: Với thị trường sôi động và rộng
như ở Hà Nội thị cơ hội cho các công ty khác gia nhập vào ngành kinh doanh gạch
men là không quá lớn. Dường như các rào cản gia nhập ngành là về tài chính đầu tư
kho bãi và phương tiện vận chuyển ban đầu là lớn, còn để kinh doanh được mặt
hàng gạch men thì vấn đề về công nghệ hay sự khác biệt là không quá lớn. Hiện tại
thì ngành xây dựng đang trầm lắng, kéo theo nhu cầu về gạch men giảm nhưng
trong tương lai khi kinh tế phục hồi sẽ có nhiều công ty mới gai nhập ngành. Từ đó
sẽ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty, để giữ vững và phát triển
được thì công ty phải tăng được uy tín cho mình và xấy dựng khách hàng trung
thành cho mình.
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
- Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành

bại của công ty, quyền lực thương lượng luôn rơi vào tay khách hàng. Khách hàng
của công ty chủ yếu là các nhà bán buôn và bán lẻ, các khách hàng lẻ và thầu công
trình hiện đang giảm rất nhiều. Hơn nữa khách hàng ngày nay có rất nhiều sự lựa
chọn trong mua sắm của mình. Do đó để tạo được tập khách hàng trung thành, công
ty không ngừng nỗ lực và cố gắng chăm sóc khách hàng và có những chính sách ưu
đãi khách hàng tốt. Hơn nữa để tìm kiếm một khách hàng mới sẽ mất chi phí gấp 4
lần so với việc giữ chân một khách hàng cũ, do đó việc trú tâm vào nâng cao uy tín
và gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng là việc làm cần thiết đối với công ty.
- Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Hiện nay nhà cung cấp chính của công ty
là công ty gạch men Prime, trong quá trinh hoạt động kinh doanh của mình công ty
luôn tạo được quyền lực thương lượng so với nhà cung cấp, nên hưởng được nhiều
chiết khấu và ưu đãi. Bên cạnh đó để chủ động trong quá trình hoạt động kinh
doanh công ty còn nhập hàng của công ty gạch men Hoàn Mỹ và công ty gạch men
Ngói Việt. Trong quá trình nhập hàng thì chỉ tiêu chất lượng luôn được công ty đặt
lên hàng đầu để tăng được uy tín kinh doanh cho mình.
- Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Khi nhu cầu con người ngày càng
tăng và cùng với đó là công nghệ tăng, phát minh được nhiều sản phẩm mới đa
dạng và thay thế được cho nhau. Đối với ngành gạch men thì sản phẩm thay thế của
nó chính là gỗ. Đặc biệt ngày nay người ta cho ra đời nhiều sản phẩm tinh xảo, ngày
càng có nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng có nhiều sự lựa chọn. Từ đó tạo ra
nhiều thách thức cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Như vậy có thể nói cường độ cạnh tranh trong ngành gạch men là tương đối cao.
2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong
- Nguồn nhân lực: Hiện nay công ty có 240 người, trong đó tính đến hết năm
2011 thì lao động có trình độ đại học chiếm 42%, trình độ cao đẳng chiếm 20% và
38% là trình độ lao động phổ thông. Với đặc thù kinh doanh của mình thì cơ cấu về
chất lượng lao động như vậy là tương đối tốt và ổn định, phù hợp với ngành nghề
kinh doanh. Công ty luôn có những chính sách đãi ngộ tốt với nhân viên cũng như
người lao động, do đó mà vấn đề về nguồn nhân lực ở công ty là tương đối ổn định,
ít có người xin chuyển hay nghỉ việc. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc ổn định

nhân sự và tập trung vào kinh doanh.
- Nguồn lực tài chính: Với vốn điều lệ của công ty vào năm 2003 là 10 tỷ
đồng, thêm vào đó công ty luôn đạt được doanh thu cao qua các năm. Do đó mà
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
nguồn lực tài chính của công ty là mạnh và khá ổn định. Công ty luôn chủ động
được về vốn kinh doanh và đảm bảo cho hoạt động kinh doanh luôn được chủ động.
Chính vì thế mà công ty vẫn tồn tại và kinh doanh có lãi trong thòi kỳ nền kinh tế
suy thoái.
- Khả năng tổ chức quản lý: Công ty kinh doanh theo hình thức kiểu gai đình
và quyền lực được quyết định trong tay giám đốc, các phòng ban cũng như các kho
luôn có sự hỗ trợ và tương tác chặt chẽ với nhau. Khả năng quản lý điều hành của
ban lãnh đạo được đánh giá là tốt và đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được xuyên
suốt.
- Hoạt động marketing: Trong những năm đầu hoạt động, công ty chưa thực
sự chú tâm vào hoạt động marketing, nhưng trong những năm gần đây khi kinh tế
khó khăn, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng có nhiều sự lựa chọn, thì công
ty đã thực sự trú tâm hơn vào các hoạt động marketing để nâng cao năng lực cạnh
tranh cũng như uy tín với khách hàng.
+ Hoạt động nghiên cứu thị trường: Công ty tập trung nghiên cứu thị trường
và nhu cầu khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên thị trường và nhân viên bán
hàng của mình. Để từ đó có những chương trình, chính sách chăm sóc khách hàng
phù hợp hơn, tạo ;ập cho mình tập khách hàng trung thành và không ngừng tìm
kiếm những khách hàng mới.
+ Sản phẩm: Do nắm bắt được tốt nhu cầu khách hàng ngày càng không
những ưa chuộng về mẫu mã mà với sản phẩm là gạch men thì chất lượng luôn
được đặt lên hàng đầu. Vì thế mà công ty chỉ kinh doanh những sản sẩm đạt tiêu
chuẩn chất lượng để tăng uy tín cho mình.
+ Hệ thống phân phối: Trong những năm qua công ty mở thêm các kho như

ở Phạm Hùng, Thường Tín, Láng Hòa Lạc, Gia Lâm, để tăng cường hệ thống phân
phối của mình, từ đó mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay
công ty có tất cả 6 kho trên địa bàn Hà Nội, và gần như là bao phủ được thị trường.
Đây chính là điểm mạnh của công ty.
+ Chính sách giá: Công ty duy trì hệ thống đại lý cấp I với một mức chiết
khấu cạnh tranh. Mức chiết khấu này được thay đổi tuỳ theo năng lực bán hàng của
từng đại lý và với từng đơn hàng.
+ Hoạt động quảng cáo: Với hoạt động này gần như là công ty không áp
dụng. Mà công ty chỉ mở rộng thị trường bằng chính lực lượng bán hàng của mình,
hơn nữa đó cũng là do khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý bán buôn và
SVTH: Phạm Thị Thắm Lớp: K7 – HQ1A
19