Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài khóa luận tốt nghiệp
Tên đề tài: Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Sinh viên thực tập: Phạm Hồng Hạnh
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng Việt, bộ môn Quản trị chiến lược,
trường Đại học Thương Mại.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ thực trạng phân tích tình thế môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,
thực trạng ứng dụng công cụ phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Phân tích và đánh giá thực trạng các phương án chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Đưa ra một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp vận dụng phân tích Tows
hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy
Đức trong thời gian tới.
3. Nội dung chính khóa luận tốt nghiệp
Nội dung nghiên cứu của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân
tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và
thương mại Duy Đức.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề phân tích Tows hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình thực tập, nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp tại công ty
TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức, em đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “

Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Xây dựng và
thương mại Duy Đức”. Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân
thành cảm ơn tới Ban giám đốc cùng các bán bộ nhân viên trong công ty đã nhiệt
tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị chiến lược,
khoa quản trị doanh nghiệp trường đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và
giúp đỡ em trong quá trình học tập để em có được những kiến thức hoàn thiện đề tài
luận văn.
Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Hoàng Việt –
bộ môn Quản trị chiến lược đã hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình cho em trong suốt quá
trình xây dựng và hoàn thành khóa luận.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng khóa luận này vẫn không thể tránh khỏi được
những sai sót, rất mong các thầy cô có những ý kiến đóng góp để đề tài được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Vĩnh Phúc, ngày 15 tháng 4 năm 2013
Sinh viên
Phạm Hồng Hạnh
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC 1
LỜI CẢM ƠN 2
MỤC LỤC 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU 6
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 7
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: 4
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN 4
1.1.1. Một số khái niệm 4
1.1.1.1.Khái niệm Chiến lược 4
1.1.1.2.Khái niệm Chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.3. Khái niệm Hoạch định chiến lược 5
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan 5
1.1.2.1. Các phương pháp hoạch định chiến lược 5
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 7
1.1.2.3. Lý thuyết về giá trị gia tăng 8
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI.
9
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 9
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 9
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH 11
1.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược 11
1.3.1.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.3.1.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 12
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh 13
1.3.2.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài (MTBN) 13
1.3.2.2. Phân tích tình thế môi trường bên trong (MTBT) 16
1.3.3. Phân tích Tows 18
1.3.3.1. Phân tích EFAS: Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài doanh
nghiệp 19
1.3.3.2. Phân tích IFAS: Mô thức tổng hợp các nhân tố bên trong doanh nghiệp .20
1.3.3.3. Phân tích Ma trận Tows 21
1.3.4. Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh 24
CHƯƠNG 2: 26
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA 26

CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 26
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 26
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 27
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 27
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 29
2.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 29
2.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng (NCĐL): 29
2.2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính (NCĐT): 29
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 30
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố MTBN đến phân tích Tows hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức 30
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô 30
2.3.1.2. Môi trường ngành 32
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố MTBT 33
2.3.2.1. Các hoạt động cơ bản 33
2.3.2.2. Các hoạt động phụ trợ: 35
2.4. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI DUY ĐỨC QUA CÁC DỮ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP 36
2.4.1. Thực trạng công tác xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty 36
2.4.2. Thực trạng công tác phân đoạn thị trường kinh doanh chiến lược (SBU) tại
công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức 36

2.4.3. Thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược của công ty TNHH Xây dựng
và thương mại Duy Đức 37
2.4.3.1. Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBN của công ty 37
2.4.3.2. Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBT của công ty 39
2.4.1.1. Phân tích thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức 41
2.4.4.2. Thực trạng ứng dụng công cụ phân tích Tows của công ty TNHH Xây dựng
và thương mại Duy Đức 45
CHƯƠNG 3: 48
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 48
TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 48
3.1. CÁC KẾT LUẬN ĐẠT ĐƯỢC QUA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 48
3.1.1. Những kết quả đạt được trong phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty 48
3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại trong phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của
công ty 49
3.1.3. Nguyên nhân của những hạn chế 50
3.1.3.1. Nguyên nhân chủ quan 50
3.1.3.2. Nguyên nhân khách quan 50
3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG
PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 51
3.2.1. Dự báo tình hình thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới 51
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 52
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG

MẠI DUY ĐỨC 52
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện phân tích các nhân tố đầu vào của phân tích Tows 52
3.3.1.1. Giải pháp xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài
(EFAS) cho công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức 52
3.3.1.2. Giải pháp xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong
(IFAS) cho công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức 53
3.3.2. Thiết lập Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng
và thương mại Duy Đức 55
3.3.3. Các kiến nghị 60
3.3.3.1. Các kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước 60
3.3.3.2. Các kiến nghị đối với công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.61
KẾT LUẬN 61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
DANH MỤC BẢNG BIỂU
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN 4
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI.
9
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH 11
Hình 1.1: Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 14
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành (Michael E.Porter) 16
Hình 1.3: Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị 17
Bảng 1.1: Mô hình EFAS 19
Bảng 1.2: Mô hình IFAS 21
Bảng 1.3: Ma trận mô thức TOWS 24
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 26
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.27
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 30
2.4. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI DUY ĐỨC QUA CÁC DỮ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP 36
Bảng 2.1: Đánh giá tổng hợp các cơ hội thách thức từ MTBN 37
ảnh hưởng đến công ty 37
Bảng 2.2: Đánh giá tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu từ MTBT của công ty.39
Biểu 2.1. Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 41
Hình 2.1: Đánh giá mức độ hiệu quả của công tác hoạch định 42
Hình 2.2: Đánh giá mức độ phân bổ ngân sách cho việc 43
thực thi chiến lược kinh doanh đã hoạch định 43
Bảng 2.3: Quy mô vốn kinh doanh của Doanh nghiệp 43
Bảng 2.4: Báo cáo tình hình tài chính của Doanh nghiệp (2010 – 2012) 44
3.1. CÁC KẾT LUẬN ĐẠT ĐƯỢC QUA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC 48
3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG
PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 51
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI DUY ĐỨC 52
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH Xây dựng và TM Duy Đức 53
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH Xây dựng và TM Duy Đức 53
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty TNHH Xây dựng và TM Duy Đức 55
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa

MTBT Môi trường bên trong
MTBN Môi trường bên ngoài
NCĐL Nghiên cứu định lượng
NCĐT Nghiên cứu định tính
NXB Nhà xuất bản
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VLXD Vật liệu xây dựng
WTO Tổ chức thương mại thế giới
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của thị trường, phải
biết mình đang làm gì, sẽ làm gì và những kế hoạch chiến lược thực thi ấy có đem lại
kết quả tốt không? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến
thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủ quan. Doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển đòi hỏi phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.
Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, ngành Vật liệu xây dựng (VLXD)
được đánh giá là ngành có tiềm năng phát triển cao, hiện đang được đẩy mạnh đầu
tư, khai thác và mở rộng, đặc biệt sẽ trở thành ngành có tiềm năng xuất khẩu lớn.
Đặc biệt là nhu cầu xây dựng, thiết kế đổi mới công trình trong nước. Đây chính là
cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, tuy nhiên bên
cạnh đó cũng có rất nhiều thách thức khi càng ngày càng xuất hiện nhiều công
ty lớn nhỏ xâm nhập vào lĩnh vực này khiến cho sự cạnh tranh trong ngành
ngày càng trở nên khốc kiệt.
Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết kế xây dựng công
trình, mua bán cung cấp vật liệu xây dựng, Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH)
Xây dựng và thương mại Duy Đức đã nhận rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh

doanh đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Để có được những chiến lược
kinh doanh phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu,
các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe dọa hay còn gọi là phân tích
TOWS. Nếu việc phân tích mô thức TOWS được làm tốt sẽ mang lại hiệu quả kinh
doanh tốt cho công ty và ngược lại có thể gây ra những tổn thất to lớn trong hoạt
động kinh doanh. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS chiến lược kinh doanh
trong công ty cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận. Tuy nhiên qua
thời gian thực tập tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức em nhận
thấy việc xây dựng và phân tích mô thức TOWS của công ty còn tồn tại một số
điểm chưa phù hợp làm cho việc kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết
hợp với tình hình thực tế kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại
Duy Đức cùng với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề
tài “Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và
thương mại Duy Đức” làm khóa luận tốt nghiệp.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
1
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với
hoạt động của doanh nghiệp. Do đó đề tài tập trung vào phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức
với các nội dung chính:
- Một số lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh
như:
+ Chiến lược kinh doanh là gì? Hoạch định chiến lược kinh doanh? Khái
niệm, nội dung, quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh?
+ Nội dung của phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh? Ý nghĩa
của việc phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp?
- Thực trạng về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.

- Những giải pháp và kiến nghị cần đưa ra để vận dụng việc phân tích Tows
vào công tác hoạch định chiến lược của công ty TNHH Xây dựng và thương
mại Duy Đức.
3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU.
Đề tài nghiên cứu sẽ mang lại một kiến thức khái quát về việc phân tích mô
thức TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Đề tài đi sâu vào phân tích thực trạng của công ty: Công ty đã sử dụng TOWS
để định hướng chiến lược chưa? Hiệu quả sử dụng đã tốt chưa? Từ đó làm rõ những
vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân tồn tại những vấn đề đó.
Dựa vào cơ sở lý luận và những phân tích thực tế, nhằm đề xuất ra một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công
ty Xây dựng và thương mại Duy Đức, qua đó góp phần giúp công ty nâng cao hiệu
quả kinh doanh trong thời gian tới.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
* Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình của việc
phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Xây dựng và
thương mại Duy Đức.
* Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty TNHH xây dựng và thương mại Duy Đức từ năm 2010-2012.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
2
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Về không gian: Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh cho dịch vụ
mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng tại thị trường Vĩnh Phúc của công ty TNHH
Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Về nội dung: Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU) then chốt của doanh nghiệp là dịch vụ mua bán, cung
cấp vật liệu xây dựng tại thị trường Vĩnh Phúc.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Khóa luận sử dụng phương pháp nghiên cứu chính là:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Căn cứ vào nguồn tài liệu do doanh
nghiệp cung cấp là Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm,
từ năm 2010 đến 2012.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế Phiếu điều tra trắc nghiệm; Tiến
hành phỏng vấn nhà lãnh đạo trực tiếp thực hiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm tìm hiểu về vận dụng mô thức Tows hoạch
định chiến lược kinh doanh.
Phương pháp mô hình: Khóa luận áp dụng lý thuyết về mô thức, ma trận để
nghiên cứu và phân tích thực tế tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy
Đức.
Phương pháp quan sát: Khóa luận được thực hiện thông qua quá trình tự nghiên
cứu và quan sát các hành vi, hoạt động của từng bộ phận phòng ban và tiến hành ghi
chép thông tin về nội dung, phương pháp, mức độ thực hiện công tác phân tích
Tows hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI.
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ
viết tắt, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì khóa luận
gồm 3 nội dung chính sau đây:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây
dựng và thương mại Duy Đức.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề phân tích Tows hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
3
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1.Khái niệm Chiến lược
“ Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “ Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong kinh tế
và có nhiều quan điểm khác nhau. Dưới đây là một số quan điểm chiến lược điển
hình:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Chandler,
A. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Theo Johnson & G. Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. ( Cuốn Exploring Corporate
Strategy).
Với những khái niệm về “Chiến lược” được đưa ra thông qua từng góc độ và
giai đoạn nghiên cứu khác nhau, khóa luận lựa chọn sử dụng khái niệm “ Chiến
lược” của Johnson & G. Scholes để vận dụng vào nghiên cứu và làm khóa luận.
1.1.1.2.Khái niệm Chiến lược kinh doanh
Theo E.Porter: “ Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh
hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực
để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt các mục tiêu dài hạn của một công ty”.
Quan điểm hiện nay cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp”. (Nguồn tài liệu: PGS.TS Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, Giáo trình
Quản trị chiến lược – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2009).
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
4
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Bản chất của chiến lược kinh doanh: Là tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững
của sản phẩm – dịch vụ then chốt (SBU) trên thị trường mục tiêu. Từ đó doanh
nghiệp đưa ra các chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các SBU.
Nội dung: Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không
gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các
chiến lược chức năng.
Loại hình: Chiến lược kinh doanh gồm có các chiến lược như chiến lược tích
hợp, đa dạng hóa, chiến lược cường độ, liên minh chiến lược, sát nhập và mua lại.
1.1.1.3. Khái niệm Hoạch định chiến lược
“ Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế”. ( Nguồn tài liệu: PGS.TS Ngô Kim Thanh và Lê Văn
Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
Nội 2009)
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1. Các phương pháp hoạch định chiến lược
a. Phương pháp ma trận:
Phương pháp ma trận Tows: Là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa
trên việc phân tích các thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của môi
trường bên ngoài và các điểm yếu (W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths)
bên trong doanh nghiệp để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp; Bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích TOWS, xác
định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định
cơ chế kiểm soát chiến lược.

Phương pháp ma trận BCG: Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM
(Directional Policy Matrix). Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng
của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Nhóm tư
vấn Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược
cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp
xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến
lược thích hợp. Ma trận tăng trưởng - thị phần được chia thành 4 phần, tương ứng là
4 vị thế khác nhau của các đơn vị kinh doanh:
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
5
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Dấu hỏi: Những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng
trưởng mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh
doanh doanh thường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị
trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị
trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công
ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để đứng vững trong thị trường
tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người lãnh đạo thị
trường. Thuật ngữ Dấuhỏiđược sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy
nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí
này hay không.
Ngôi sao: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở
thành một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ
tăng trưởng rất mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên
thị trường có tốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối
thủ cạnh tranh.
Bò sữa: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một
SBU sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn
nhất. Một Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không
nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng

thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường
nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi
nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh
doanh khác.
Con chó: Là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị
trường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận
thấp hoặc lỗ.
b. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm:
Đường cong Phillips: Đường cong Phillips biểu thị quan hệ giữa tỷ lệ thất
nghiệp và tỷ lệ lạm phát (đường cong Phillips phiên bản lạm phát) hoặc giữa tỷ lệ
thất nghiệp và tốc độ tăng trưởng GDP (đường cong Phillips phiên bản GDP).
Đường này được đặt theo tên Alban William Phillips, người mà vào năm 1958 đã
tiến hành nghiên cứu thực nghiệm dựa trên dữ liệu của nước Anh từ năm 1861 đến
năm 1957 và phát hiện ra tương quan âm giữa tỷ lệ thất nghiệp và tốc độ tăng tiền
lương danh nghĩa.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
6
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Biểu 1.1: Đường cong Phillip theo Lý luận của
trường phái kinh tế học vĩ mô tổng hợp
( Nguồn: )
Căn cứ vào việc xác lập các vấn đề nghiên cứu khóa luận, mục tiêu nghiên cứu
và phạm vi nghiên cứu thực tế là: Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh
cho dịch vụ mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng tại thị trường Vĩnh Phúc của công
ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức. Bài khóa luận lựa chọn đi sâu phân
tích một trong các phương pháp hoạch định chiến lược đó là phương pháp ma trận
Tows.
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau đây:
- Bước 1: Xác định tầm nhìn và sứ mạng chiến lược: Việc xác định tầm nhìn có

một ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là
cơ sở đầu tiên của quy trình chiến lược trong doanh nghiệp. Tất cả các quyết định
chiến lược bắt nguồn từ tầm nhìn và sứ mạng chiến lược.
- Bước 2: Phân tích chiến lược: Việc phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng
quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề về chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và
triển khai chiến lược. Phân tích chiến lược bao gồm: Phân tích môi trường kinh
doanh để tìm ra cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp và phân tích bản thân
doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Xác định mục tiêu: Sau khi xác định được tầm nhìn sứ mạng cùng với
việc phân tích chiến lược và xác định mục tiêu, việc xác định mục tiêu phải phải
được thực hiện trên tất cả các cấp quản trị doanh nghiệp và phải dựa vào tầm nhìn,
sứ mạng và hết quả phân tích chiến lược.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
7
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
- Bước 4: Lựa chọn chiến lược: Gồm chiến lược trên cả 3 cấp chiến lược là:
Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp ( Coporate lever), chiến lược cấp đơn vị, bộ phận
(divisional lever) và chiến lược cấp chức năng ( functional lever).
- Bước 5: Tổ chức thực hiện chiến lược: Một chiến lược cho dù được đưa ra là
tốt đến mấy sẽ không đem lại thành công nếu không được thực hiện tốt. Tổ chức
thực hiện chiến lược gồm thiết lập một cơ sở tổ chức phù hợp, xây dựng một văn
hóa doanh nghiệp mạnh và một hệ thống kiểm soát hiệu quả.
1.1.2.3. Lý thuyết về giá trị gia tăng
Theo lý thuyết về giá trị gia tăng: Khách hàng chỉ mua những sản phẩm, dịch
vụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến những giá trị gia tăng cao nhất.
Thêm nữa những giá trị gia tăng đó phải có tính chất, nội dung và tầm cỡ được
khách hàng đánh giá cao hơn những giá trị. Tính chất của giá trị gia tăng bao gồm:
Giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh.
Giá trị gia tăng nội sinh: Là gia tăng mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh.
Chính điều này sẽ đặt ra một mục tiêu cho mọi doanh nghiệp là phải tạo ra giá trị

gia tăng từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng. Theo M.Porter: Từ nguyên
liệu đầu vào đến mặt hàng đầu ra được chào mời, giá trị của sản phẩm/dịch vụ được
gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất/chế biến.
Quy trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh sẽ không đạt hiệu quả kinh doanh cao
nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường
và không được lựa chọn bởi khách hàng. Do đó, điều quan trọng không phải là tính
toán chi phí đầu vào của từng công đoạn sản xuất mà phải tính toán hiệu quả của
các giá trị gia tăng mang đến ở đầu ra: Khi sản phẩm mang giá trị gia tăng thật sự
được thị trường đón nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những biến thành chi
phí của khách hàng mà khách hàng còn phải trả chi phí để có được sản phẩm đó,
bao gồm luôn cả “ giá trị gia tăng trực tiếp” của doanh nghiệp – nghĩa là doanh
nghiệp có lợi nhuận.
Nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng tính chất nội sinh của giá trị gia tăng, nghĩa là
chỉ chuyên tâm về chi phí mà không suy tính về tính chất ngoại sinh của giá trị gia
tăng của sản phẩm thì chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại.
Giá trị gia tăng ngoại sinh: Là những gì mà khách hàng thu về được trong các
lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua
và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
8
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Tính chất giá trị gia tăng ngoại sinh là hướng ra bên ngoài doanh nghiệp, tức là
hướng về người tiêu dùng. Khi sản phẩm của doanh nghiệp ở thị trường được thiết
kế từ những nhu cầu của khách hàng và được khách hàng lựa chọn mua và sử dụng
thì lúc ấy sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mới có giá trị gia tăng đối với khách
hàng.
( Nguồn tham khảo: Michael Porter, competive advantage: Creating and
sustaining superios performance, New York Free Press, 1985)
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI.

1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Micheal.E.Porter nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng cho lợi thế cạnh tranh để phòng thủ. ( Theo Micheal.E.Porter, chiến lược cạnh
tranh, NXB Trẻ).
Theo Ansoff: Chiến lược kinh doanh như mạch kết nối chung giữa các hoạt
động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: Phạm vi
thị trường/sản phẩm, vectơ tăng trưởng ( các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện
trên sản phẩm/thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng ( Theo Chandler, HI
(1965), Strategy and Structure, New York, Mc Graw Hill).
Những cuốn sách tham khảo nước ngoài như: Strategic Management: A
methodological Approach – A.Rowe & R.Mason & K.Dickel & R.Mann &
R.Mockler – NXB Addtion – Wesley Publishing; cuốn Essentials of Strategic
Management , J.David Hunger & Thomas L.Wheelen – NXB Prentice Hall … Là
những cuốn sách đề cập đến vấn đề Quản trị chiến lược, phân tích mô thức Tows
hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp nhưng chỉ tập trung đi sâu vào nghiên cứu
về mặt lý thuyết, trong khi đó khóa luận của em tập trung nghiên cứu việc vận dụng
phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể là
công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
* Sách giáo trình:
Cuốn sách: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh”, tác giả Th.s Nguyễn Thanh
Hải - NXB Thông tin và truyền thông, 2009: Trình bày lý do và quá trình hoạch
định chiến lược, các mục tiêu của doanh nghiệp, đánh giá tổng quan tình hình nội
lực, phân tích môi trường kinh doanh, đưa ra các chiến lược thay thế và hướng dẫn
lựa chọn chiến lược tối ưu. Đây là cuốn sách nghiên cứu về hoạch định chiến lược
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
9
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
cụ thể nhất. Ngoài ra còn có: Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim
Thanh và Lê Văn Tâm - Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2009;

Giáo trình Quản trị chiến lược do Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải
đồng biên soạn - NXB Thống Kê, 2009 …
* Luận văn:
“Phân tích Tows chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Gia Bình”, Vũ
Hải, K43A3, giáo viên hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Bình, đại học Thương mại.
Luận văn đã đưa ra một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình
phân tích Tows, những kiến nghị giải pháp thiết thực cho đối tượng nghiên cứu.
Tuy nhiên, luận văn còn chưa đi sâu vào phân tích, vận dụng mô thức Tows hay sử
dụng mô hình “ Chuỗi giá trị” để làm rõ tình thế chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp nghiên cứu.
“Phân tích Tows chiến lược phát triển thị trường của công ty T&P”, Trịnh Văn
Tuyến, K43A3, giáo viên hướng dẫn Đào Lê Đức, đại học Thương Mại. Luận văn
đã đưa ra được tầm quan trọng của việc vận dụng mô thức Tows vào phân tích
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, luận văn chỉ tập trung vận dụng phân tích Tows
vào chiến lược cụ thể của doanh nghiệp là chiến lược phát triển thị trường nên khó
có thể áp dụng cho những mục tiêu chiến lược khác của doanh nghiệp.
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Viên
Châu”, Phạm Hoàng Mai, K43A6, giáo viên hướng dẫn PGS.TS Đinh Văn Thành,
trường đại học Thương mại. Luận văn đã tóm lược một số lý luận cơ bản về hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đưa ra mô hình hoạch định và phân
tích các yếu tố môi trường rất thiết thực để đề xuất chiến lược kinh doanh cụ thể
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, luận văn chưa đặt tầm quan trọng, hiệu quả của việc
vận dụng mô thức Tows vào phân tích hoạch định chiến lược kinh doanh.
Các luận văn trên đã giải quyết được vấn đề về quy trình phân tích Tows hoạch
định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp và một số
kiến nghị nhằm hoàn thiện phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh đối
với doanh nghiệp. Tuy nhiên các luận văn này chưa đi sâu nghiên cứu một cách chi
tiết về vận dụng phân tích Tows vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Với khóa luận này, em xin trình bày các bước trong quy trình phân tích Tows hoạch
định chiến lược kinh doanh và làm rõ hơn việc vận dụng quy trình phân tích Tows

hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy
Đức.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
10
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH.
1.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai
đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và cũng chính
là câu trả lời cho hai câu hỏi: Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao
doanh nghiệp có thể tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?.
1.3.1.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ
giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.
Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược của doanh nghiệp, sứ mạng giúp tạo lập và củng cố hình ảnh doanh
nghiệp trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác
định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Vai trò của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh: Giúp phân biệt doanh nghiệp này
với doanh nghiệp khác; Xây dựng khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời
cũng như trong tương lai của doanh nghiệp; Giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng đắn
các mục tiêu và chiến lược kinh doanh; Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh
nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng
liên quan.
Đặc trưng: Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của
doanh nghiệp, đồng thời giải quyết những bất đồng và các quan điểm mâu thuẫn

trước đó, tập trung toàn bộ nguồn lực vào mục tiêu sứ mạng duy nhất; Sứ mạng
kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng mục tiêu, các chính sách
thực thi đối với khách hàng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh; Sứ mạng
kinh doanh cũng là lời tuyên bố của doanh nghiệp về các chính sách xã hội sẽ thực
hiện.
Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục
đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp; Tạo cơ sở để huy động và phân
phối các nguồn lực của doanh nghiệp; Đảm bảo hình thành môi trường và bầu
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
11
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
không khí kinh doanh thuận lợi; Tạo điều kiện chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến
lược và biện pháp hành động cụ thể.
Nội dung của bản sứ mạng kinh doanh: Trả lời cho câu hỏi về các đối tượng
liên quan như:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp lựa chọn thị trường cạnh tranh ở đâu? ở phân đoạn
thị trường nào? …
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không? Doanh nghiệp sẽ định hướng sử dụng bao nhiêu nguồn lực về tài chính
để đầu tư cho công nghệ? …
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp
có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?
- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp.
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp là gì? Doanh nghiệp sẽ tận dụng những năng lực ấy như thế nào trong việc
thực hiện những sứ mạng kinh doanh sắp tới? …
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?

Quy trình hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh.
Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh.
Bước 5: Tiến hành thẩm định bản sứ mạng kinh doanh.
Bước 6: Tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh.
Bước 7: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng kinh doanh.
1.3.1.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng
tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những
trạng thái, những cột mốc và các đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp trong
khoảng thời gian nhất định. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định
hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
12
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát
triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn (thường niên). Mục tiêu dài hạn ( 3- 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và
sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường
được. Mục tiêu ngắn hạn là những cột mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt
được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về
lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả
năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội … Còn mục tiêu thường niên là
những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để hướng tới hoàn
thành các mục tiêu dài hạn.
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh

1.3.2.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài (MTBN)
Việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có vai
trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và
lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ
hội và mối đe dọa quan trọng để doanh nghiệp có thể soạn thảo được các chiến lược
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
* Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan
tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách
tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái…
Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội và
thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự
tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng
đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối,
người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
13
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Môi trường văn hóa – xã hội: Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân
khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường
và người tiêu thụ. Và do đó hầu như các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những
cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng
thường mang tính dài hạn.
Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan
tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo

được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có
tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận.
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các
xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện
nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố
hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật
pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Hình 1.1: Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
* Phân tích môi trường ngành
Bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành. Phân tích yếu tố Môi trường ngành dựa trên mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của E. Porter gồm có năm yếu tố cơ bản là: Đối thủ
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
MÔI TRƯỜNG
VĂN HÓA - XÃ HỘI
DOANH
NGHIỆP
MÔI TRƯỜNG
KINH TẾ
MÔI TRƯỜNG
CHÍNH TRỊ-PHÁP LUẬT
MÔI TRƯỜNG
CÔNG NGHỆ
14
MÔI TRƯỜNG
TỰ NHIÊN

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các doanh nghiệp trong một ngành cùng
lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động
đáp trả của các công ty khác. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có
cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ
cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh
về giá cả đều dẫn đến những tổn thương. Mức độ ganh đua giữa các công ty trong
ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu
của ngành và các hàng rào lối ra.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các
doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho
các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ
tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một
ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường lợi nhuận sẽ bị chia sẻ,
vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng gồm các nhân tố chính: Rào cản nhập cuộc; sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế
chi phí tuyệt đối; tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi; các quy định của
chính phủ; sự trả đũa; rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh.
Phân tích nhà cung ứng: Các nhà cung cấp có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm
yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng
sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một
cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả
năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa
nhà cung cấp và công ty.
Phân tích khách hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua.
Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi

người mua yếu sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Người mua bao gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân
phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến
quyền lực thương lượng của khách hàng bao gồm: số lượng người mua, quy mô của
người mua, tần suất mua hàng, giá trị hàng mua.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
15
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Phân tích sản phẩm/dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm của ngành mà phục
vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại
của các sản phẩm thay thế giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng
sinh lợi của nó. Tuy nhiên, trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu và các
yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận
tăng thêm.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành (Michael E.Porter).
1.3.2.2. Phân tích tình thế môi trường bên trong (MTBT)
• Phân tích mô hình chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là chuỗi/tập hợp các hoạt động
của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần tăng giá trị để chuyển các nguồn lực
thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể
được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền
giá trị của doanh nghiệp. Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị
cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây
chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
16
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
(Nguồn tham khảo: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, tác giả M.Porter, 1985)

Hình 1.3: Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị
* Các hoạt động cơ bản
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản
lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm
mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách
giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Hậu cần nhập: Gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc
giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư. Nguyên vật liệu sẽ
được tiếp nhận từ phía nhà cung cấp của doanh nghiệp. Chúng sẽ được bảo quản và
giữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất. Hoạt động này cũng bao gồm việc
vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết.
Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp
ráp. Đây là hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất,
đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ
môi trường.
Hậu cần xuất: Sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được chuyển
đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp
đến tận tay người tiêu dùng. Là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng,
vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
17
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập
Sản

xuất
Hậu
cần
xuất
Marketing
và bán
hàng
Dịch vụ












Các
hoạt
động
phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt
Chức năng Marketing – bán hàng: Đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và
lập kế hoạch, phân phối, khuyến mại, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà
bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng. Hoạt động này chú trọng vào việc
truyền thông marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu là việc cung cấp các sản

phẩm dịch vụ theo đúng nhu cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp
Dịch vụ khách hàng: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp
có thể cung cấp như: dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc,
đào tạo, hướng dẫn, các hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu
nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì.
* Các hoạt động phụ trợ:
Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc
tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt
động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ
chốt được.
Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống
kiểm soát và văn hóa công ty. Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay
kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc
trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng.
Quản trị nguồn nhân lực: Tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng, lựa
chọn, đào tạo – bồi dưỡng phát triển và chế độ đãi ngộ. Nhiệm vụ và các mục tiêu
của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược hiệu quả.
Phát triển kỹ năng/công nghệ: Áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia
tăng giá trị. Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng
lợi thế cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm
chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân.
Quản trị thu/ mua: Đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu,
dịch vụ và các phương tiện vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này nhằm đảm
bảo mức giá thấp nhất cho các khoản thanh toán để có được mức chất lượng cao
nhất có thể.
1.3.3. Phân tích Tows
Mô hình EFAS – IFAS được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng
song song với ma trận Tows và có tác dụng đối chiếu với ma trận Tows. Đây là kỹ
thuật phân tích mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến
trong các doanh nghiệp hiện nay. Để hình thành ma trận EFAS – IFAS, thường dựa

SVTH: Phạm Hồng Hạnh Lớp: K7 – HQ1K
18