Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn 2011 2015

SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do hình thành đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, việc giao lưu
buôn bán trao đổi hàng hóa giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ. Trong xu
hướng phát triển và hội nhập đó, hoạt động vận tải giao nhận đóng vai trò khá
quan trọng với mục đích nối liền sản xuất - tiêu thụ, hai khâu chủ yếu của chu
trình tái sản xuất xã hội, đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ, hoàn thành mặt thứ hai
của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục thương
mại đã hình thành. Ở nước ta, có thể nói nghề giao nhận còn khá mới mẻ, có
nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện để hoà nhập chung với trình độ quốc tế. Tuy
nhiên, để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường trong tình hình hiện nay, mỗi
doanh nghiệp vận tải và giao nhận cần phải có những chiến lược và những định
hướng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Hiện nay có rất nhiều công ty vận tải mới thành lập của tư nhân và cả các cá
nhân có phương tiện đưa ra hoạt động. Hơn nữa, phương tiện vận tải của các
ngành khác như xây dựng, năng lượng, dịch vụ cũng được chủ phương tiện vận
dụng khai thác tối đa vào thị trường vận tải. Trước tình hình đó công ty TNHH
vận tải và thương mại Đại Bảo Nga để muốn tồn tại - phát triển và khẳng định
mình phải nhanh chóng thay đổi trước hết là phải xác định hướng đi trong thời
gian tới để làm sao phát triển được dịch vụ giao nhận của mình, thoát khỏi tình
trạng bị động trước hợp đồng thực hiện giao nhận ký với công ty trung gian.
Là sinh viên khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ
tham gia thực tập ở công ty Công ty TNHH vận tải và Thương mại Đại Bảo Nga,
được sự giúp đỡ từ phía Công ty, em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn
2011 - 2015 ” cho đề tài tốt nghiệp của mình.
1
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Mục tiêu nghiên cứu
Trong chuyên đề này, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược

cạnh tranh và cùng với những số liệu thực tế tại công ty, tác giả phân tích và
đánh giá những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty TNHH vận tải và
thương mại Đại Bảo Nga, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công
ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là môi trường kinh doanh của công ty
TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga.
Phương pháp nghiên cứu
Trong chuyên đề này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê
Phương pháp phân tích
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến năm 2015
Phạm vi không gian: kinh doanh vận tải hàng hóa và hành khách của công ty.
Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 4 chương
I: Cơ Sở Lý Luận
II: Giới Thiệu Về Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga
III: Phân Tích Môi Trường kinh Doanh của Công Ty TNHH Vận Tải Và
Thương Mại Đại Bảo Nga
Chương IV: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh
2
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp thì “chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu

đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp”.
Theo Alain Charlec Martinet thì “chiến lược của Doanh nghiệp là nhằm phác họa
những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài; chung quanh các quỹ đạo đó
có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp”.
Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược trên ta có thể rút ra được khái niệm
về chiến lược như sau: Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài
hạn, là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu
thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng
sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối
thủ cạnh tranh khác.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp
Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội,
gia tăng cơ hội, tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn
biến động. Giúp doanh nghiệp tổ chức nguồn lực tập trung và hiệu quả, hợp lý.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp doanh
3
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát
triển thị phần. Hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho
doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.4. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luôn thay đổi liên tục nên một
chiến lược hiệu quả sẽ làm phát huy tốt các thế mạnh, khắc phục hoặc hạn chế
các yếu điểm của mình trong hoạt động, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước
các biến đổi của môi trường.

1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh
hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Những thành phần của môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường chung:
+ Yếu tố nhân khẩu.
+ Yếu tố kinh tế vĩ mô.
+ Yếu tố chính trị, pháp luật.
+ Yếu tố văn hóa.
+ Yếu tố tự nhiên.
Môi trường ngành:
+ Xu hướng phát triển công
nghệ của ngành.
+ Xu hướng toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế.

Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
- Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.
- Khách hàng.
- Nhà cung cấp.
- Sản phẩm thay thế và
sản phẩm bổ sung.
4
Doanh

nghiệp
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Môi trường chung
Bao gồm các yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp và có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố nhân khẩu: yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích
môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành. Dân số
tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn
những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua
khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ
hóa dân số, sự thay đổi cách sống của gia đình đân cư, biến động dân số cơ học
(nhập cư, di cư), sự gia tăng số người đi làm, sự nâng cao trình độ học vấn đều
có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố kinh tế vĩ mô: các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc
nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng và
xu hướng của lãi suất, chính sách tiền tệ của nhà nước, mức độ làm việc và tình
hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế,… Sự phân bố
thu nhập thường không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các từng lớp
dân cư khác nhau.
Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố chính trị thể hiện bằng ảnh hưởng của
luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng
động, có lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của
khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy, phải
có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt
tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó. Nghiên cứu phân tích các yếu tố
chính trị pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng

5
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
chính trị, đối ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp
nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố văn hóa: Những gía trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ của con
người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chế độ tồn tại trong
xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ trụ. Nghiên cứu tích phân các yếu tố
văn hóa giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với
đặc điểm văn hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối
tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh
phục người tiêu dùng.
Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên
thiên nhiên, môi trường sinh thái. Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào
cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên
cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến
lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa đảm bảo không
làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
b. Môi trường ngành
Hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động,
gây nên những áp lực cũng như những cơ hội đối với doanh nghiệp như:
Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay
thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời
buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những đối thủ mới tham gia thị
trường. Sự ra đời của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải
rút ngắn thời gian khấu hao.
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh
nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy

định và xu hướng của các tổ chức đó.
6
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1.2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Khi phân tích môi trường cần chú ý đến những điểm sau:
LỰC LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Quy mô và sức mạnh
Bản chất sản phẩm
Các vấn đề mang tính chiến lược
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các rào cản để nhập cuộc
Sản phẩm thay thế Chức năng của các sản phẩm thay thế
Khách hàng
Sức mua
Thị hiếu và nhu cầu
Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách
hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng
mới.
Nhà cung ứng Khác biệt hóa sản phẩm
Mức độ tập trung
Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một
loại sản phẩm, dịch vụ. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi
sau:
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Chiến lược hiện tại của đối thủ?
Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh là như thế nào?
Đối thủ canh tranh tiềm ẩn

Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thể rút ra các nhận định sau:
Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành
được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc
quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính
phủ.
7
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết
liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy, để đối mặt với những
đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng
cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu
thế về giá mà đối thủ không thể có được.
Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công
nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành
nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác. Chẳng hạn,
tàu hỏa cũng sẽ có cạnh tranh với máy bay, hay điện thoại, email cũng sẽ làm
dịch vụ gửi thư bị giảm đi.
Sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính. Chẳng hạn, sự
tiêu dùng các đồ điện tử sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng điện. Tăng nhu cầu dùng
Internet sẽ làm tăng nhu cầu điện thoại.
Khách hàng
Khách hàng là yếu tố sống còn đối với một công ty, một doanh nghiệp.
Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh. Mục tiêu
của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để giành được sự
tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn là của đối
thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến
chiến lược.
Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí

của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá
thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều.
Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng.
Các nhà cung ứng
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối
quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư,
8
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các
nguồn cung ứng các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định
phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để
từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng
này.
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong tức là nội lực của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau:
1.2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách
cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho thôi,
cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong
công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là
tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác
nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.
1.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Bộ phận tài chính thực hiện
chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những
người hở hữu, người đầu tư vào cổ đông, quy mô tài chính.
1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, cơ sở vật chất của công ty: Sản xuất là lĩnh vực
chính của các doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các
yếu tố sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản

xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ, so với toàn ngành và
các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.5. Về hoạt động marketing: Bộ phận marketing tiến hành phân tích các
nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định
giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các
9
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối,
mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc định giá.
1.2.2.6. Một vài yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp: Nghiên cứu sản phẩm
mới, sản xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các bằng
sáng chế.
1.3. Mục tiêu của việc kinh doanh
Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của
doanh nghiệp, cũng tương đương với tôn chỉ, mục đích. Chức năng (sứ mạng) là
nhiệm vụ của tổ chức thường để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác, nó nói lên lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty.
Qua chức năng của doanh nghiệp có thể xác định được các thông tin sau:
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm?
Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm dịch vụ chính là gi?
Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không?
Sự quan tâm đối với các vấn đề sống, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp
là gì?
1.4. Phân tích SWOT
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy
cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội chủ yếu.
1.
2.
Nguy cơ (T)
Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu.
1.
2.
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
10
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu.
1.
2.
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh.
Mặt yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu
chủ yếu.
1.
2.
Phối hợp W/O
Cải thiện điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng

cơ hội bên ngoài.
Phối hợp W/T
Phòng thủ nhằm làm giảm
đi những điểm yếu và tránh
khỏi những nguy cơ từ bên
ngoài.
Hình 1.3. Ma trận SWOT
Quá trình này sẽ tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm
này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn.
Phối hợp S/O: thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ
hội bên ngoài, doanh nghiệp sử dụng được các mặt mạnh để khai thác các cơ hội.
Phối hợp S/T: thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần
sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa
bên ngoài.
Phối hợp W/O: là phối hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện các
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
Phối hợp W/T: là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động.
1.5. Xác định mục tiêu
Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn:
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng
thời gian dài, thường là từ 3 đến 5 năm. Nó thường đề cập đến những vấn đề sau:
Mức lợi nhuận.
11
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Năng suất.
Vị thế cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực.

Phát triển công nghệ.
Mục tiêu trung hạn: thường là dưới 3 năm, bao gồm những nội dung được trích
ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách nhỏ mục tiêu dài hạn cho phù hợp với
khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian
này.
Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể, chi tiết mà doanh
nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu trung và dài hạn. Thời gian
thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu nắn hạn rất cụ thể và có tính
định hướng cho các chương trình hành động.
Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm:
Mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng.
Mục tiêu xã hội: Bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, an ninh quốc phòng,
phục vụ Đảng và chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay
đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước.
Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn.
Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục
tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra.
Mục tiêu cấp cơ sở: Là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng
sản phẩm, ngành kinh doanh.
Mục tiêu cấp chức năng: Là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các
chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử
dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh doanh.
Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng
12
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Mục tiêu định tính: Được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn
định bằng những con số cụ thể.
Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng

các công cụ khác nhau.
1.6. Các loại hình chiến lược
1.6.1. Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu
chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục
tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh
doanh.
1.6.1.1. Khả năng sinh lợi
Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong những mục tiêu chủ yếu
của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Đứng trên góc độ
của doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí bỏ ra (bao
gồm cả thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh,
lợi nhuận được đo lường bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc
độ tăng trưởng của lợi nhuận, và bằng chỉ tiêu tuyệt đối là tổng lợi nhuận.
1.6.1.2. Thế lực trên thị trường
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần
doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp
trong tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và
tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh, uy tín của doanh nghiệp trên
thị trường.
1.6.1.3. An toàn trong kinh doanh
Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, khả năng thu lợi càng lớn, thì rủi ro cũng
càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì thế khi xây dựng chiến lược
kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc chấp nhận nó mà phải tìm
biện pháp ngăn ngừa, né tránh, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có thể
xảy ra thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
13
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1.6.2. Các chiến lược kết hợp
1.6.2.1. Kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẽ. Một phương cách hiệu quả để
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
1.6.2.2. Kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc quyền kiểm soát
của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường hợp khi các nhà cung cấp hiện tại
của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi
hỏi của công ty.
1.6.3. Các chiến lược chuyên sâu
1.6.3.1. Thâm nhập vào thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
1.6.3.2. Phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có vào khu vực địa lý mới.
1.6.3.3. Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển
lớn hơn.
1.6.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động
1.6.4.1. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau.
1.6.4.2. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
1.6.4.3. Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp
14
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ

mới, không liên hệ gì với nhau.
1.6.5. Các chiến lược khác
1.6.5.1. Liên doanh, liên kết
Sự kết hợp giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên một công ty hợp danh
hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu khai thác một cơ
hội nào đó.
1.6.5.2. Thu hẹp bớt hoạt động
Doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để
cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm chỉ củng cố năng lực
đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp trong điều kiện bị giới hạn bởi các nguồn lực
hạn chế.
1.6.5.3. Chiến lược tổng hợp: Kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI
BẢO NGA
2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: CÔNG TY TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA
15
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Vốn điều lệ: 8.000.000.000 VNĐ ( Bằng chữ: tám tỷ đồng)
Trụ sở chính: Số 66/17 Trần Văn Quang – Phường 10 – Quận Tân Bình – TP.
Hồ Chí Minh.
Công ty được thành lập từ năm 2005 với chức năng chủ yếu là chở khách du lịch,
hàng hóa tại Quận Tân Bình và tại Quận 1, Quận 3. Những ngày đầu mới thành
lập công ty chỉ có 10 chiếc xe, Công ty đã vận chuyển lượng hành khách, hàng
hóa trong nội và ngoại thành thành phố Hồ Chí Minh và từ thành phố Hồ Chí
Minh đi các tỉnh lân cận. Đồng thời, công ty không ngừng phát triển tìm kiếm
thêm lượng khách hàng mới. Cùng với sự phát triển đó, đến tháng 5 năm 2006
Công ty đã mua thêm một số xe chở khách lớn 47 chổ ngồi/xe, xe chở hàng trọng
tải lớn để đáp ứng nhu cầu về số lượng hành khách, hàng hóa ngày càng tăng, và

đi các vùng xa hơn nâng cao năng lực chuyên chở tại các vùng xa như chở khách
đi Nha Trang và hàng hóa đi các tỉnh Miền Tây. Tháng 9 Năm 2006 Công ty
chính thức ký hợp đồng chuyên chở khách với công ty du lịch Tân Việt Á có trụ
sở tại 86 Bàu Cát 1, phường 14 Quận Tân Bình và ký hợp đồng chuyên chở
nguyên vật liệu, sản phẩm đến các kho với công ty cổ phần thủy sản
SEASPIMEX có trụ sở tại 213 Hòa Bình, phường Hòa Thạnh, Quận Tân Phú.
2.2. Chức năng kinh doanh
Kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách bằng ô tô nội địa.
Dịch vụ bốc xếp hàng hóa.
Cho thuê kho bãi.
Kinh doanh lữ hành nội địa.
Môi giới thương mại.
Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông, cầu
đường, san lấp mặt bằng.
Mua bán, cho thuê xe ô tô.
16
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
2.3. Cơ cấu tổ chức và quy trình thực hiện công việc kinh doanh của công ty
2.3.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty (Nguồn: phòng hành chánh tổ chức)
Cơ cấu tổ chức: Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi
giao dịch, là người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.
Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành Công ty.
Hỗ trợ Giám đốc là phó Giám đốc phụ trách quản lý phần giao nhận hàng hóa và
kinh doanh tiếp thị. Nhiệm vụ chung của các phòng ban là tham mưu cho Giám
đốc những điều cần thiết, triển khai các quyết định của Giám đốc, phối hợp với
nhau tạo nhịp nhàng trong quản lý. Các phòng ban dưới sự điều hành và quản lý
của Giám đốc và Phó giám đốc.
17
Phòng

Hành
Chánh
Tổ
Chức
Xưởng
Bảo
Dưỡng
Sửa
Chữa
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng
Kỹ
Thuật
Phòng
Điều
Độ
Và
Giao
Nhận
Phòng
Kế
Toán
Tài
Vụ
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Quan hệ giữa các phòng ban là ngang cấp, chịu trách nhiệm trước Giám đốc,
thực hiện hợp tác trong công tác, chịu sự kiểm soát và kiểm tra nghiệp vụ ngang
lẫn nhau theo chức năng.
Phòng hành chánh tổ chức có nhiệm vụ:

Tổ chức bộ máy quản lý cán bộ, quản lý sắp xếp lao động tiền lương, quản lý
hành chánh và bảo vệ an toàn Công ty.
Thường xuyên củng cố tổ chức bộ máy, sắp xếp cán bộ phù hợp với yêu cầu phát
triển kinh doanh của từng năm.
Xây dựng kế hoạch tiền lương, kế hoạch đào tạo, bảo hộ lao động, chi phí hành
chính và y tế, phổ biến và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó trong công ty.
Sắp xếp, bố trí, tuyển dụng lao động và theo dõi chặt chẽ tình hình hoạt động và
sử dụng lao động ở các phòng ban trong công ty.
Giao tế nhân sự nội bộ.
Quản lý thông tin sản xuất thương mại.
Lưu trữ hồ sơ (công văn ) và quản lý các hợp đồng ký kết, thực hiện.
Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh.
Quản lý công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ an toàn công ty. Huấn luyện các lực
lượng bảo vệ, tự vệ, và PCCC.
Phòng kế toán tài vụ, có nhiệm vụ:
Quản lý tài chính, tổ chức hạch toán kế toán và thực hiện chức năng kiểm toán
tại Công ty. Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động
toàn bộ tài sản của toàn công ty. Giám sát việc sử dụng và bảo quản tài sản của
các đơn vị, đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị và nhà xưởng…
Phản ánh chính xác số vốn hiện có và các nguồn hình thành vốn. Xác định hiệu
quả việc sử dụng đồng vốn vào kinh doanh. Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn, thu
18
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
chi tài chính, kế hoạch giá thành, khấu hao tài sản cố định, kế hoạch nộp ngân
sách Nhà nước và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Tổ chức hạch toán kế toán các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực hiện quyết toán, báo cáo phân tích hoạt động kinh tế.
Tổ chức kiểm tra tài chính, kiểm kê đột xuất và định kỳ toàn bộ vốn tiền mặt, tài
sản.
Tham gia xây dựng các văn bản có liên quan đến công tác tài chính và công tác

hạch toán.
Phòng điều độ và giao nhận hàng hóa gồm 2 tổ có nhiệm vụ:
Trên cơ sở chiến lược của công ty, xậy dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn…
Xậy dựng hệ thống định mức kinh tế phù hợp với từng thời điểm cụ thể của các
lĩnh vực sản xuất vận tải, sản xuất công nghiệp và các ngành nghề dịch vụ được
giao trình Giám đốc phê duyệt và ban hành.
Trưởng phòng là người quản lý và điều hành 2 tổ thông qua 2 tổ trưởng.
Tổ 1: gồm 3 nhân viên nghiệp vụ thực hiện công tác theo dõi tình hình thực hiện
giao nhận theo kế hoạch được ủy thác, đốc thúc tài xế thực hiện, xử lý tai nạn,
báo cáo tình hình hư hỏng hàng hóa, đánh giá việc thực hiện kế hoạch từng
chuyến giao nhận định kỳ cho Giám đốc.
Tổ 2: Nắm và quản lý tình hình lái xe, phương tiện hàng ngày hàng tháng. Đôn
đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận tải. Giám sát tình
hình lái xe thực hiện công tác bảo trì bảo dưỡng xe định kỳ, giám sát thực hiện
định mức xăng xe, nhớt, thực hiện kiểm đếm hàng rời và các dịch vụ cho xếp dỡ
hàng hóa.
Phòng kỹ thuật:
19
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Soạn thảo các quy chế quản lý xe, lên phương án xử lý khi có tình huống kỹ
thuật xảy ra, đôn đốc thực hiện các quy trình quy phạm đã ban hành.
Quản lý kỹ thuật các xưởng sữa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và nghiệm
thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Đảm bảo giấy tờ hợp
pháp khi xe hoạt động, trực tiếp giải quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu
hành.
Xưởng bảo dưỡng sửa chữa:
Thực hiện bảo dưỡng xe theo kế hoạch định kỳ, sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị
máy móc, phương tiện vận tải. Hoạt động này chủ yếu phục vụ nhu cầu công ty,
cho số lượng xe đang vận hành, nhu cầu sửa chữa là thường xuyên. Định kỳ

đóng mới vỏ xe, duy tu bảo dưỡng tạo ra một lượng lớn công việc cho bộ phận
này. Chính hoạt động của bộ phận này đã góp phần làm giảm một lượng lớn chi
phí cho công ty nếu thực hiện bên ngoài. Công ty đang xem xét cho xưởng nhận
công việc bên ngoài về làm thêm để tăng thu nhập cho anh em công nhân.
2.3.2. Quy trình thực hiện công việc của Công ty
Hình 2.2. quy trình vận chuyển hàng hóa. (Nguồn: phòng điều độ và giao
nhận)
Chở khách đi
chở khách về chở khách đi

Chở khách đi
20
Nhà máy sản xuất
kho
Chi nhánh
Chở
hàng về
Chuyển hàng đi
Chuyển
hàng đi
Chuyển hàng
Chuyển
hàng
Công ty du lịch
Địa điểm tham quan
Địa điểm tham quan Địa điểm tham quan
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Hình 2.3. quy trình chở khách du lịch (Nguồn: phòng điều độ và giao nhận)
Hàng năm công ty sẽ trực tiếp ký giao nhận toàn bộ các chủng loại sản phẩm của
công ty thủy sản SEASPIMEX, bằng một đơn giá khoán xác định cho tất cả các

chủng loại sản phẩm trên phạm vi toàn khu vực phía Nam. Đơn giá này được tính
cho tất cả chuyến đường từ các nhà máy thuộc SEASPIMEX, đi đến các cửa
hàng, kho…
Trong vận chuyển khách du lịch cho công ty Tân Việt Á, cũng là đơn giá khoán
xác định cho các tuyến vận chuyển cố định trong nội thành và từ thành phố Hồ
Chí Minh đi các tỉnh.
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH VẬN TẢI
VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA
3.1. Thị trường dịch vụ vận tải hiện nay tại thành phố Hồ Chí Minh
Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh
chiếm 20,2% tổng sản phẩm quốc nội và 27,9% giá trị sản xuất công nghiệp của
cả nước. Nhờ điều kiện tự niên thuận lợi, thành phố Hồ Chí Minh trở thành đầu
mối giao thông quan trọng của Việt nam và Đông Nam Á, bao gồm cả đường bộ,
đường sắt, đường thủy và đường không. Vào 9 năm 2010, thành phố đón trên 2,6
triệu lượt khách du lịch quốc tế, tức 70% lượng khách vào Việt Nam, đạt doanh
thu 4.000 tỷ VNĐ.
Thành phố đang triển khai xây dựng và phát triển hệ thống Logistics trong vùng
Đông Nam Bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có sự kết nối với hệ thống
cấp quốc gia và liên vùng. Trong đó bao gồm hệ thống hạ tầng kỹ thuật hoàn
21
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
chỉnh (giao thông, kho bãi) và mạng lưới thông tin quản lý (tài chính, ngân hàng,
hải quan, thuế,…) kết nối đến từng khu, cụm công nghiệp toàn vùng. Việc kết
hợp này sẻ tạo ra lượng hàng hóa trên 200 triệu tấn/năm.
Những năm gần đây, ngành vận tải của thành phố phát triển với tốc độ khá cao.
Hiện nay vận tải đường bộ chiếm 44% lượng hàng hóa, đạt 73.743 tấn, nhưng
chiếm tới 85,6% lượng hành khách vận chuyển, đạt 239 triệu lượt người. Những
con số thống kê trên cho thấy, vận tải đường bộ đóng vai trò hết sức quan trọng
trong việc vận chuyển hàng hóa cũng như hành khách trên địa bàn thành phố.

Thành phố Hồ Chí Minh đang đầu tư cho hệ thống giao thông công cộng. Hiện
nay thành phố có 3.250 xe buýt và 8.000 xe taxi, mỗi năm chỉ đáp ứng khoảng
6,2% nhu cầu đi lại.
Giao thông đường bộ, thành phố có 6 bến xe khách liên tỉnh được phân bố ở các
cửa ngõ ra vào: Miền Đông, Văn Thánh, Miền Tây, Chợ Lớn, Tân Bình - Tây
Ninh, Ký Thủ Ôn. Mạng lưới khả năng tiếp nhận trên 1.200 xe/ngày, vận chuyển
gần 41.000 khách/ngày đi các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ,
Đồng bằng sông Cửu Long.
3.2. Phân tích môi trường bên trong
3.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua
3.2.1.1. Lượng hàng hóa vận chuyển qua các năm
ĐVT: Tấn
CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010
Tăng
Trưởng
2009/200
8
Tăng
Trưởng
2010/200
9
22
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1. Sản lượng
vận chuyển 3.562 5.978 9.788 167% 163%
- Xe Công ty 1.133 3.663 7.346 323% 200%
* Tỷ trọng 32% 61% 75%
- Thuê ngoài 2.429 2.315 2.442 3% -71%
* Tỷ trọng 68% 39% 25%
2. Khối lượng

luân chuyển 3.577 6.636 9.359 185% 141%
- Xe Công ty 1.427 3.978 7.526 278% 189%
* Tỷ trọng 40% 60% 80%
- Thuê ngoài 2.150 2.658 1.833 123% -32%
* Tỷ trọng 60% 40% 20%
Hình 3.1. lượng hàng hóa vận chuyển qua các năm (Nguồn: phòng kế toán
tài vụ)
Nhận xét
Năm 2008
Công ty chỉ sở hữu một lượng xe cũ sắp hết niên hạn sử dụng có tổng tải trọng
của cả nguồn xe hiện hữu là 462 (tấn), sản lượng hàng hóa do đội xe công ty trực
tiếp thực hiện giao nhận là 1.133 (tấn)/năm 2008 và chiếm tỷ trọng 16% trên
tổng sản lượng cả năm, bên cạnh đó lượng hàng luân chuyển do công ty thực
hiện là 3.577tấn.km chiếm tỷ trọng 50% trên tổng toàn bộ lượng hàng hóa, điều
này chứng tỏ hiệu quả thực hiện của lực lượng xe công ty tại giai đoạn này còn
quá thấp. Với lượng xe ít và tổng tải trọng còn quá thấp như vậy, khu vực Bến
Tre, Nha Trang bấy giờ bị bỏ ngỏ cho đơn vị bên ngoài thực hiện giao nhận hoàn
toàn, làm giảm khả năng kiểm soát của công ty và tăng chi phí thuê ngoài.
23
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Năm 2009
Công ty bắt đầu trang bị thêm một số xe chuyên dụng chở hàng đã nâng mức
tổng tải trọng của cả nguồn xe lúc bấy giờ lên tới 5.978(tấn). Công ty đã mở rộng
thêm hệ thống chân rết tại khu vực Miền Tây để quản lý, tăng khả năng giám sát
việc điều hàng tại các khu vực này đã nâng sản lượng vận chuyển do đội xe công
ty thực hiện lên 3.663 (tấn) tăng 323% so với năm 2008 và chiếm tỷ trọng 61%
trên tổng sản lượng cả năm còn lại là thuê ngoài. Lượng hàng hóa luân chuyển cả
năm 2009 là 6.636 tấn.km tăng 185% so với năm 2008 trong đó lượng hàng hóa
luân chuyển của xe công ty là 3.978tấn.km tức chiếm 60% tỷ trọng của cả năm
và tăng 278% so với năm 2008 trong khi các đơn vị thuê ngoài chỉ tăng 23% so

với năm 2008.
Năm 2010
Năm 2010 công ty mạnh dạn đầu tư hệ thống xe chuyên dụng chở hàng đông
lạnh đã nâng mức tổng tải trọng nguồn xe của công ty lên 978 (tấn) đưa sản
lượng vận chuyển của công ty lên 9.788 tấn chiếm tỷ trọng 51% tổng sản lượng
toàn năm 2010 và tăng 163% so với năm 2009.
3.2.1.2. Lượng khách vận chuyển thời gian qua
ĐVT: Người
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng Trưởng
2009/2008
Tăng Trưởng
2010/2009
6.274 14.342 56.694 228% 395%
Hình 3.2. lượng khách vận chuyển thời gian qua (Nguồn: Phòng điều độ và
giao nhận)
Nhận xét
Năm 2008
24
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Lượng hành khách vận chuyển chỉ đạt 6.274 người, do năm này số lượng xe
chuyên chở khách ít và xe có sức chở thấp (4 xe, trong đó có 2 xe 24 chỗ
ngồi/xe), xe công ty chủ yếu chạy tuyến ngắn, chủ yếu là trong thành phố và khu
vực giáp ranh nên sức chuyên chở của công ty không cao.
Năm 2009
Lượng hành khách vận chuyển tăng gấp đôi so với năm 2008, đạt 14.342 người,
tăng 228% so với năm 2008. Lượng hành khách tăng như vậy là do công ty đã
đầu tư mua sắm thêm một số xe khách mới, vận chuyển 100% lượng khách du
lịch cho công ty Tân Việt Á và ký hợp đồng chuyên chở khách đi du lịch với một
số công ty, trường học đóng trên địa bàn Tân Bình.
Năm 2010

Trong năm này lượng hành khách mà công ty vận chuyển được tăng gấp ba lần
so với năm 2009, đạt 56.694 người, tăng 395% so với năm 2009. Cũng như năm
2009, năm 2010 công ty đã mua thêm 4 xe HUYNDAI mới có sức chở 50 người
đáp ứng nhu cầu vận chuyển ngày càng cao của công ty Tân Việt Á. Trong năm
này, lượng hành khách tăng như vậy là do công ty đã tăng chuyến phục vụ một
số trường trung học trên địa bàn Quận Tân Bình cho học sinh đi tham quan Đà
Lạt, Vũng Tàu, Nha Trang.
3.2.1.3. Doanh thu của công ty thời gian qua
ĐVT: Đồng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tăng
Trưởng
2009/2008
Tăng
Trưởng
2010/2009
1.
Doanh
thu
6.314.877.275 11.875.516.476 24.736.511.574 188% 208%
25