Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương - Thực trạng và giải pháp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






LÊ VĂN DẦN






NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƢƠNG -
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
(ĐỐI VỚI CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH)

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
(ĐỐI VỚI CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ)









Hà Nội - Năm 2014






ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




LÊ VĂN DẦN

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƢƠNG -
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC








Hà Nội – Năm 2014

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i
Danh mục các bảng ii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị iii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về chất lƣợng nguồn nhân lực 5
1.1 Khái niệm chung nguồn nhân lực, chất lƣợng nguồn nhân lực 5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 5
1.1.2. Khái niệm chất lƣợng nguồn nhân lực 5
1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 6
1.2. Tiêu chí đánh giá chung về chất lƣợng nguồn nhân lực 9
1.2.1. Tiêu chí về sức khoẻ của ngƣời lao động 9
1.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực 10
1.2.3. Năng lực làm việc của ngƣời lao động 12
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực 16
1.3.1. Các nhân tố chính thuộc nội tại của doanh nghiệp 16
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực 26
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực
Hải Dƣơng 30
2.1. Giới thiệu tổng quan về ĐLHD 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty 32
2.2. Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty 32
2.2.1 Sức khoẻ ngƣời lao động 32
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của công ty 32
2.3. Khảo sát đánh giá năng lực làm việc thực tế của CBCNV trong công ty 36
2.3.1 Mô tả quá trình thực hiện khảo sát ngƣời lao động của ĐLHD 38
2.3.2 Tổng hợp và phân tích kết quả điều tra khảo sát 39

2.3.3 Phân tích các nguyên nhân ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực Hải Dƣơng 54
Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Hải Dƣơng 59
3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 59
3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo 60
3.2.1 Đào tạo cán bộ quản lý 60
3.2.2 Đào tạo nhân viên 62
3.2.3 Đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo 63
3.2.4 Sử dụng lao động sau đào tạo 64
3.3 Nâng cao chất lƣợng, hiệu quả tuyển dụng 64
3.4 Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty 65
3.5 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 67
KẾT LUẬN 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC





DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2

ĐLHD
Công ty TNHH MTV điện lực Hải Dƣơng
DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 -
2013
30
2
Bảng 2.2
Kết quả khám sức khoẻ đợt II năm 2013

32
3
Bảng 2.3
Cơ cấu lao động công ty ĐLHD từ năm 2009 -
2013
33
4
Bảng 2.4
Cơ trình độ đào tạo công ty ĐLHD từ năm
2009-2013
34
5
Bảng 2.5

Thống kê kết quả cơ cấu phiếu thu thập phỏng
vấn tại ĐLHD
39

6
Bảng 2.6
Kết quả thống kê bảng câu hỏi
Phụ lục 05

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Năng lực cá nhân – Mô hình ASK
11
2
Hình 2.1
Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp năng
chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty ĐLHD
36
3

Hình 2.2
Kết quả điều tra tiêu chí kiến thức nhóm cán bộ quản
lý.
40
4
Hình 2.3
Kết quả điều tra tiêu chí kiến thức nhóm nhân viên

42
5
Hình 2.4
Kết quả điều tra tiêu chí kỹ năng nhóm cán bộ quản lý
45
6
Hình 2.5
Kết quả điều tra tiêu chí kỹ năng nhóm nhân viên
47
7
Hình 2.6
Kết quả điều tra tiêu chí thái độ làm việc nhóm cán bộ
quản lý
50
8
Hình 2.7
Kết quả điều tra tiêu chí thái độ làm việc nhóm nhân
viên
51
9
Hình 3.1
Mô tả việc thực hiện xác định giải pháp
58

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thực tiễn đã chỉ ra rằng sự tăng trƣởng của nền kinh tế phụ thuộc vào
ba yếu tố cơ bản, đó là: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở và
phát triển nguồn nhân lực, trong đó phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then
chốt. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con ngƣời càng phong phú, đa
dạng và những đòi hỏi về chất lƣợng sản phẩm càng cao hơn. Vì vậy đòi hỏi
phải có những con ngƣời có năng lực phẩm chất, có trình độ cao hơn để đáp
ứng cho nhu cầu sản xuất sản phẩm. Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân
lực có chất lƣợng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt
hậu xa hơn nữa của một doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập
quốc tế. Do đó không thể không chăm lo tới việc nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực.
Nhu cầu nâng cao chất lƣợng cuộc sống: tăng cƣờng sức khoẻ, mở rộng
tri thức, nâng cao trình độ tay nghề không những chỉ là do yêu cầu của sản
xuất mà còn là nhu cầu xuất phát từ chính bản thân con ngƣời muốn nâng cao
chất lƣợng cuộc sống, muốn có cơ hội thăng tiến và phát triển, muốn có một
vị trí xứng đáng trong xã hội. Do đó việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
không chỉ xuất phát từ yêu cầu của sản xuất mà còn xuất phát từ chính nhu

cầu của con ngƣời, điều đó tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao chất lƣợng
guồn nhân lực hiện nay.
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng là một Công ty trực thuộc
Tổng Công ty điện lực Miền Bắc, với nhiệm vụ rất lớn đóng góp vào sự ổn
định chính trị, sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hải Dƣơng trong những
năm vừa qua. Công ty thực hiện khâu cuối cùng của hệ thống điện đó là phân
phối điện đến ngƣời sử dụng cuối cùng, từ nhà dân vùng xa hẻo lánh nhất
trong tỉnh, đến các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nƣớc thuộc các khu công
nghiệp. Chính vì vậy, trong xu thế giảm dần sự độc quyền và tiến tới thị
trƣờng cạnh tranh (Thị trƣờng điện sẽ phát triển theo 3 giai đoạn: thị trƣờng
phát điện cạnh tranh - đến năm 2014; thị trƣờng bán buôn cạnh tranh phát
triển từ năm 2015-2022 và thị trƣờng bán lẻ cạnh tranh từ sau 2022) thì Công
ty cần xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp. Trong đó, việc nâng cao hơn
nữa chất lƣợng nguồn nhân lực là đòi hỏi cấp thiết để ổn định và phát triển
trong tƣơng lai. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương - Thực trạng và giải
pháp" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của
mình. Đề tài này chƣa đƣợc ai nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Công
ty nên tôi mong rằng luận văn sẽ đóng góp một số giải pháp để hoàn thiện
công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều nghiên cứu về chất lƣợng nguồn nhân lực và ảnh hƣởng
của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Tuy
nhiên các nghiên cứu thƣờng đề cập đến chất lƣợng nguồn nhân lực ở tầm vĩ
mô, đặc biệt với các doanh nghiệp 100% vốn nhà nƣớc thì vấn đề nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa thực sự đƣợc nghiên cứu chuyên sâu. Nhận
thức rõ điều đó, luận văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt đƣợc và
nghiên cứu cụ thể về năng lực làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng dựa trên những khảo sát và đánh giá thực
tế, đây là điều khác biệt so với những nghiên cứu đã có.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
- Xác định đƣợc rõ thực trạng chất lƣợng nhân lực của Công ty và chỉ
ra đƣợc những ƣu điểm và nhƣợc điểm cần khắc phục trong thời gian tới.
- Đƣa ra một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của
Công ty ĐLHD.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng
- Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian có hạn và trong khuông khổ của
khoá luận. Luận văn chỉ đi sâu nghiên cứu về năng lực làm việc của nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Luận văn sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau
nhƣ phân tích kết hợp với thống kê, mô tả, điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp
và phiếu hỏi; sử dụng phƣơng pháp của nhiều môn khoa học khác nhau nhƣ
quản trị nguồn nhân lực, cán bộ quản lý trong tổ chức, quản trị sản xuất và tác
nghiệp …
- Nguồn: nguồn dữ liệu bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp (chủ
yếu là số liệu sơ cấp) lấy tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng từ
năm 2009 đến năm 2013.
6. Những đóng góp của luận văn
- Luận văn đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận liên
quan đến chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Luận văn đƣa ra các giải pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
của Công ty : hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác đào tạo, nâng
cao chất lƣợng, hiệu quả tuyển dụng, giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự
trong công ty, xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục bảng biểu thì luận văn gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng.

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm chung nguồn nhân lực, chất lƣợng nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền
kinh tế nƣớc ta, nhƣng cho đến nay, quan điểm về vấn đề này vẫn chƣa thống
nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà ngƣời ta có những nhận thức khác nhau về
nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm nhƣ sau:
- “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất
lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định” [1. Tr. 12].
- “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi
con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [4. Tr 8].
- Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến
khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy
đủ và rõ ràng đến những đặc trƣng khác nhƣ thể lực, yếu tố tâm lý - tinh
thần,
Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong
một tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, trong luận
văn này khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo
thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên,

khuyến khích phù hợp.


1.1.2. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực
Đã có nhiều ý kiến khác nhau về chất lƣợng nguồn nhân lực, nhƣng tựu
chung lại đều thống nhất quan điểm chung là “chất lƣợng nguồn nhân lực là
tổng hợp của nhiều yếu tố nhƣ trí tuệ, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức,
sức khỏe, thẩm mỹ của ngƣời lao động” [5. Tr 2], nói ngắn gọn chất lƣợng
nguồn nhân lực có 3 nội dung chính: đạo đức nghề nghiệp, năng lực nghề
nghiệp và sức khỏe của ngƣời lao động. Khi đề cập đến chất lƣợng nguồn
nhân lực của một tổ chức ngƣời ta cần phải quan tâm đến cả quy mô nhân lực,
cơ cấu nhân lực về ngành nghề, giới tính, cơ cấu tuổi của tổ chức đó có phù
hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó hay không. Chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức bao hàm cả số lƣợng nguồn nhân lực, thể hiện
thông qua hai yếu tố:
- Quy mô: là số lƣợng cán bộ công nhân viên làm viêc trong công ty. Quy mô
muốn chỉ về mặt số lƣợng công nhân viên đang làm viêc trong công ty ít hay
nhiều.
- Tốc độ tăng: Muốn thể hiện sự lớn mạnh của nguồn nhân lực trong công ty.
Tốc độ tăng càng cao thì càng thể hiện công ty ngày càng lớn mạnh.
1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Con ngƣời là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào
cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên
nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực song chỉ có nguồn lực con ngƣời
mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Những nguồn lực khác muốn phát huy
đƣợc tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngƣời.
Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này
đƣợc thể hiện trên một số khía cạnh nhƣ: Chi phí cho nguồn nhân lực trong
một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán đƣợc, lợi ích do nguồn nhân lực tạo
ra không thể xác định đƣợc một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị

vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là
động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu
thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy
một tổ chức đƣợc đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc
phần lớn vào chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Trong điều kiện xã hội phát triển nhƣ ngày nay, nhu cầu của con ngƣời
ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống,
chất lƣợng sản phẩm không ngừng đƣợc cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp
muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao
hàm lƣợng chất xám có trong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động,
hạ giá thành sản phẩm nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng. Làm đƣợc điều này
đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị
hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời
công nghệ cũng nhƣ các sản phẩm có xu hƣớng ngày càng bị rút ngắn. Bởi
vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời
với sự thay đổi đó.
Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất
lƣợng cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần
thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao luôn
là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp, ở một khía cạnh khác,
đầu tƣ vào con ngƣời đƣợc xem là cách đầu tƣ hiệu quả nhất, quyết định khả
năng tăng trƣởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng
lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và
giảm bớt tai nạn lao động.
Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao chính là lối
ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào
trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế.
Khả năng của con ngƣời là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác
hết đƣợc. Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo

tiêu chí: “Đúng ngƣời, đúng việc” thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác đƣợc
nhiều nhất khả năng của ngƣời lao động vì khi đó ngƣời lao động có đƣợc cơ
hội thể hiện năng lực bản thân nhiều nhất và thuận lợi nhất. Không phải ngẫu
nhiên mà các doanh nghiệp luôn đặt vấn đề quản lý con ngƣời lên hàng đầu.
Không phải ngẫu nhiên mà các vấn đề phát triển nguồn nhân lực; về khai thác
sử dụng nguồn nhân lực nhƣ thế nào cho hiệu quả nhất lại luôn là vấn đề bức
xúc đối với các nhà quản lý. Nó không chỉ thôi thúc họ trong một giai đoạn
nhất định nào mà trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của tất cả các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, chất lƣợng nguồn nhân
lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp:
- Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới kết quả của quá trình sản
xuất lao động: Cho dù doanh nghiệp là một doanh nghiệp sản xuất hay một
doanh nghiệp thƣơng mại thì kết quả mong muốn của quá trình lao động cũng
vẫn là lợi nhuận mà nó mang lại. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, chất
lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ
năng suất lao động. Xét về chất lƣợng sản phẩm, ngoài sự ảnh hƣởng của máy
móc thiết bị ra nó còn phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của ngƣời lao động
cũng nhƣ thái độ của họ đối với công việc. Nói tóm lại, chất lƣợng nguồn
nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra kết quả của quá trình
lao động trong mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thành công thì
điều đầu tiên là phải giúp các cá nhân trong doanh nghiệp nhận thức đƣợc ý
nghĩa của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hƣởng của nó đối với
chính bản thân họ. Từ đó, vấn đề nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực không
chỉ xuất phát từ nhu cầu sản xuất nữa mà còn xuất phát từ chính nhu cầu của
con ngƣời
- Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc quản lý,
tổ chức sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp: Quản lý con ngƣời trong
doanh nghiệp đƣợc gọi là quản trị nhân lực, đây là hoạt động trung tâm của
các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý lao động thƣờng là nguyên nhân
của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng thúc đẩy, phát triển
và duy trì một lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả. Sự thành công của
công tác đó bị ảnh hƣởng nhiều bởi chất lƣợng nguồn nhân lực mà họ quản lý.
Hơn nữa, bản thân chủ thể quản lý muốn nhìn thấy trƣớc sự thành công, ít
nhất họ cũng phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ phù hợp ngay từ đầu, sau
đó là phải tính đến việc nâng cao nó lên cho theo kịp sự phát triển của thời
đại.
Một cơ cấu tổ chức cần phải đƣợc thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc
gì và ai có trách nhiệm trong kết quả nào; để loại bỏ những trở ngại đối với
việc thực hiện do sự lầm lỡ và không chắc chắn trong việc phân công công
việc gây ra và để tạo điều kiện cho các mạng lƣới ra quyết định và liên lạc
phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhƣ vậy nói tới tổ
chức sản xuất là nói tới con ngƣời, và công tác này thành công tới mức nào
còn phụ thuộc phần lớn vào bản thân mỗi con ngƣời đó mà trong một tập thể
nó đƣợc hiểu là chất lƣợng của một nguồn nhân lực.
1.2. Tiêu chí đánh giá chung về chất lƣợng nguồn nhân lực
1.2.1. Tiêu chí về sức khoẻ của người lao động
Sức khoẻ là vốn quý của con ngƣời, là tài sản vô giá của con ngƣời.
Ngƣời lao động phải đảm bảo sức khoẻ tốt để hoàn thành công việc đƣợc
giao. Ngƣời lao động có sức khỏe tốt có thể mang lại những lợi nhuận trực
tiếp hoặc gián tiếp bằng việc nâng cao sức bền bỉ, dẻo dai và khả năng tập
trung cao vào công việc.
Một nguồn nhân lực có chất lƣợng cao phải là một nguồn nhân lực có trạng
thái sức khoẻ tốt. Bởi nếu một ngƣời có trình độ cao đến đâu mà luôn ốm yếu
thì sẽ không thể đảm bảo hoàn thành công việc. Sức khỏe cần đƣợc hiểu là
trạng thái thoải mái cả về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không chỉ đơn
thuần là sự phát triển bình thƣờng của cơ thể không có bệnh tật. Sức khỏe là
sự kết hợp hài hoà giữa thể chất và tinh thần. Trong phạm vi một tổ chức,
doanh nghiệp tình trạng sức khoẻ nguồn nhân lực đƣợc đánh giá dựa vào các
chỉ tiêu nhƣ chiều cao cân nặng, mắt, tai, mũi, họng, thần kinh tâm thần; tuổi

tác, giới tính.
1.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực đƣợc xác định theo yêu cầu của chiến lƣợc phát
triển kinh tế, xã hội mà địa phƣơng, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải
xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ
yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà
chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ đó vừa đạt đƣợc hiệu quả,
mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ
chức, vừa kích thích đƣợc tính tích cực lao động của các thành viên đó. Điều
này cũng có nghĩa là, khi chiến lƣợc, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa
phƣơng, tổ chức thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tƣơng
ứng.
* Cơ cấu ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu nghề nghề thực
tế của công ty:
Hầu hết mỗi công ty đều có cơ cấu ngành nghề đa dạng, bao gồm nhiều
ngành nghề khác nhau nhƣ: nghề điện, cơ khí, quản trị kinh doanh, kế toán,…
Tuy nhiên đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mỗi công ty
phải tính toán kỹ lƣỡng để đƣa ra tỷ lệ các nhóm ngành nghề thích hợp. Cơ
cấu ngành nghề đào tạo hợp lý phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp vận hành trơn tru, đảm bảo cho doanh nghiệp đủ
nhân lực trình độ cao hợp lý không thừa và không thiếu. Chất lƣợng nhân sự
chỉ phát huy hiệu quả khi bố trí sử dụng đúng ngành nghề và phù hợp yêu cầu
về số lƣợng, chất lƣợng
* Cơ cấu trình độ đào tạo:
Trong thời đại của kinh tế trí thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực kỳ
quan trọng, ngƣời lao động có trình độ học vấn cao sẽ có khả năng tiếp thu,
vận dụng tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, điều này lại càng đúng
với những công ty mà chất lƣợng sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào tri thức và
sự thành thạo của nhân viên. Do đó, tuỳ vào đặc thù của doanh nghiệp mà các
yêu cầu về cơ cấu trình độ của CBCNV sẽ khác nhau.

Một doanh nghiệp nếu số lƣợng nhân lực có trình độ đại học hoặc trên đại
học quá nhiều, số lƣợng công nhân bậc cao, lành nghề ít hoặc ngƣợc lại cũng
không phải là một điều tốt cho doanh nghiệp bởi nó sẽ dẫn đến tình trạng thừa
thầy thiếu thợ hoặc thiếu đội ngũ nhân lực trình độ cao. Trên thế giới tỉ lệ hợp
lý là 1 đại học, cao đẳng- 4 trung cấp - 10 công nhân lành nghề.
* Cơ cấu về độ tuổi và giới tính:
- Sử dụng ngƣời lao động thuộc hai giới tính là rất cần thiết. Tỷ lệ
ngƣời lao động nam và nữ phù hợp với đặc điểm, tính chất sẽ góp phần vào
thành công của Công ty.
- Cơ cấu về độ tuổi trong doanh nghiệp cũng đóng một vai trò rất quan
trọng. Nếu một doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực quá nhiều ngƣời trẻ thì thì
mặc dù lƣợng này ham học hỏi, có khả năng sáng tạo, tinh thần sẵn sàng làm
việc và khả năng thích ứng cao nhƣng kinh nghiệm thực tế của họ lại thấp,
hoạt động quản lý sẽ bị ảnh hƣởng. Ngƣợc lại nếu một doanh nghiệp có quá
nhiều ngƣời già thì dù họ có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, rất quý báu trong
hoạt động quản lý và ngoại giao nhƣng họ lại suy giảm về sức khỏe và năng
suất làm việc.
1.2.3. Năng lực làm việc của người lao động
Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay
một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Năng lực làm việc chính là
yếu tố quan trọng nhất để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực. Do đó trong
khuôn khổ của luận văn, đây là phần trọng tâm mà luận văn sẽ tập trung
nghiên cứu.
1.2.3.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc
Có nhiều phƣơng pháp để đánh giá năng lực làm việc của mỗi ngƣời.
Tuy nhiên mô hình năng lực ASK dƣới đây là một mô hình phổ biến nhất để
thể hiện năng lực cá nhân của một con ngƣời.

Hình 1.1- Năng lực cá nhân - Mô hình ASK
(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân đƣợc bắt đầu bằng chữ A
(Attitudes - Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng,
Kiến thức
Knowledge
Kỹ năng
Skills
Thái độ
Attitudes

kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức).
Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất
cứ yếu tố nào.
1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của cán bộ quản lý
Theo mô hình ASK, năng lực cán bộ quản lý là tổng hợp các kiến thức,
kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà cán bộ quản lý cần có.
Tuỳ theo mô hình tổ chức của các doanh nghiệp mà có thể chia ra thành hai
nhóm cán bộ là: cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ cấp trung gian. Với doanh
nghiệp có mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng (nhƣ Công ty Điện
lực Hải Dƣơng) thì sự phân biệt giữa hai nhóm trên là không nhiều nên luận
văn sẽ chỉ xét chung là nhóm cán bộ quản lý. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng
cán bộ quản lý trong doanh nghiệp:
Trình độ chuyên môn: Trong quá trình quản lý, ngƣời quản lý cần phải
có khả năng chuyển hóa những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ

kinh nghiệm vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đƣa ra những quyết
định quản lý kịp thời, chính xác và giải pháp cụ thể cho từng tình huống.
Trình độ chuyên môn bao gồm các mặt:
+ Năng lực hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và tổ chức thực
hiện nhằm đạt đƣợc kết quả một cách tối ƣu nhất.
+ Năng lực thực tế, phân tích các tình huống, giải quyết kịp thời, nhanh
nhất các vấn đề phát sinh trong quát trình điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Có khả năng và kinh nghiệm thức tế, kịp thời nắm bắt đƣợc biến
động của thị trƣờng, nắm rõ nhu cầu của thị trƣờng cũng nhƣ nhu cầu và khả
năng sử dụng các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất của khách hàng để có
quyết định sản xuất kinh doanh đứng, sử dụng hiệu quả các nguồn lực một
cách tối ƣu, không gây ra sự lãng phí.
Kỹ năng về tổ chức quản lý: Đây là yếu tố quan trọng của cán bộ làm
công tác quản lý, kỹ năng tổ chức quản lý đƣợc thể hiện qua các mặt:
+ Năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khả năng lôi cuốn, thúc đẩy
mọi ngƣời thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Có khả năng thấu
hiểu và nắm đƣợc tâm lý của ngƣời lao động, có khả năng sử dụng lao động
phù hợp với chuyên môn sở trƣờng và sở thích để mang lại hiệu quả lao động
cao nhất.
+ Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng
bộ, có hiệu quả.
+ Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh.
+ Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán trong công việc, dám nghĩ, dám
làm, dám chịu trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ và khả năng dự báo và
biết dùng đúng tiềm lực vào thời điểm và bộ phận thích hợp.
+ Có khả năng huy động sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý cấp chức
năng, các đơn vị bạn.
Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, mối quan hệ với mọi người.

+ Đạo đức nghề nghiệp: ngoài những yêu cầu về đạo đức chung thì mỗi
ngành nghề đều có yêu cầu về đạo đức riêng. Ví dụ nghề bác sĩ thì đạo đức
nghề nghiệp là phải có trách nhiệm với sinh mạng của bệnh nhân, đòi hỏi phải
tận tuỵ, yêu thƣơng bệnh nhân nhƣ ruột thịt, đòi hỏi phải cẩn thận trong khi
chữa trị,… ; Cán bộ ngành điện lực thì đòi hỏi phải trung thực, có trách nhiệm
với công việc, tuân thủ các quy định trong ngành điện,…
+ Ngƣời cán bộ quản lý phải có đạo đực, lối sống và tác phong làm việc
khoa học, dân chủ, cần kiệm, liêm chính chí công vô tƣ, không tham nhũng,
có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với
ngƣời lao động, có khả năng tập hợp và đoàn kết nội bộ.
+ Ngƣời cán bộ quản lý thực hiện tốt đƣờng lối của Đảng, chủ trƣơng,
chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc.
+ Cán bộ quản lý cần biết sử dụng đứng khả năng chuyên môn của cán
bộ cấp dƣới, biết lắng nghe, tổng hợp, phân tích và sử dụng ý kiến đóng góp
cũng nhƣ phản hồi của cán bộ cấp dƣới để vận dụng vào quá trình sản xuất
kinh doanh của đơn vị, tổ chức.
+ Đƣa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Ngƣời cán
bộ quản lý cần phải có kinh nghiệm trong quản lý và có chuyên môn công
việc đƣợc giao trách nhiệm quản lý.
1.2.3.3 Tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của các nhân viên
Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Ngƣời lao động sản xuất - kinh doanh phải có trình độ chuyên môn, kỹ
năng và tay nghề ở cấp độ nhất định. Họ phải có kiến thức về lĩnh vực mình
tham gia lao động sản xuất. Trên thực tế để đánh giá trình độ thực chất của
một nhân viên không thể chỉ nhìn vào bằng cấp mà ngƣời đó đang có. Một số
doanh nghiệp sử dụng hình thức kiểm tra tay nghề, thi giữ bậc, nâng bậc hàng
năm để đánh giá trình độ nhân viên. Có thể đánh giá tiêu chí này thông qua:
+ Khả năng thực hiện công việc: đạt hay không đạt, nhanh hay chậm
+ Khả năng giải quyết vấn đề
+ Sự huấn luyện đào tạo có thƣờng xuyên, đầy đủ chƣa, kết quả huấn

luyện nhƣ thế nào
+ Công việc của các nhân viên có bị quá tải không
Kỹ năng, kinh nghiệm làm việc
Tiêu chí này thể hiện ở khả năng làm việc độc lập, làm việc theo nhóm,
sự sáng tạo trong công việc của ngƣời lao động. Các doanh nghiệp hiện nay
luôn đề cao kỹ năng, sự sáng tạo của ngƣời lao động để nâng cao hiệu quả
công việc.
+ Khả năng làm việc độc lập
+ Khả năng làm việc cùng theo nhóm
+ Sẵn sàng nhận uỷ quyền của cấp trên và chịu trách nhiệm về kết quả
của công việc mình làm
+ Có thể huấn luyện, giúp đỡ ngƣời khác cùng công tác không
Thái độ đối với công việc
Đây là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực làm việc của
ngƣời lao động, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp chƣa có bảng mô tả công
việc cụ thể, việc trả lƣơng thƣởng vẫn theo hình thức “cào bằng”. Với nhân
viên mới thì thái độ đối với công việc là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hƣởng
trực tiếp đến năng lực làm việc hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Khi thực
hiện đánh giá có thể dựa trên các biểu hiện:
+ Sự hứng thú về công việc đƣợc giao
+ Tính tự giác trong quá trình làm việc
+ Sự nhiệt tình với công việc và giúp đỡ mọi ngƣời cùng thực hiện
+ Tinh thần hăng say học tập nâng cao tay nghề để vƣơn lên
+ Thái độ muốn làm công việc cho xong hay làm cho tốt
Ngoài ra cần quan tâm đến các yếu tố:
+ Mức độ khen thƣởng đang áp dụng có khích lệ làm việc không
+ Cán bộ quản lý cấp trên có quan tâm, tạo điều kiện làm việc không
+ Sự tin tƣởng tôn trọng và ủng hộ cán bộ quản lý cấp trên…
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực
1.3.1. Các nhân tố chính thuộc nội tại của doanh nghiệp

Đối với chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì đây thực sự
là yếu tố tác động trực tiếp nhất, quan trọng nhất. Ta sẽ lần lƣợt phân tích các
yếu tố này:
a/ Quá trình phân tích công việc trong doanh nghiệp
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức. Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và
ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để
hoàn thành công việc.
Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thiếu nó
thì năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên sẽ dẫm chân lên nhau hoặc đổ
lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, lƣơng bổng,
thăng tiến sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huẫn luyện sẽ khó khăn, nhà quản lý thì
khỏ hoạch định nhân sự. Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong trƣờng
hợp: thứ nhất là khi tổ chức đƣợc thành lập và chƣa tiến hành chƣơng trình
phân tích công việc; thứ hai là khi cần có thêm một công việc mới; thứ ba là
khi các công việc phải thay đổi do ảnh hƣởng của khoa học kỹ thuật mới, các
phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Nhƣ vậy nếu làm tốt công tác này doanh nghiệp sẽ thực hiện đƣợc:
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thƣởng cho nhân viên.
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thƣởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công
tác.
- Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc

hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
b/ Yếu tố về tuyển dụng và thu hút người tài
Chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào
quá trình tuyển mộ, tuyển chọn vì thông qua quá trình này doanh nghiệp sẽ
tuyển đƣợc những lao động có chuyên môn phù hợp với công việc của mình,
hơn nữa ngƣời lao động đƣợc tuyển đƣợc làm những công việc đúng với sở
trƣờng của bản thân nên năng suất lảm việc sẽ đạt kết quả cao. Doanh nghiệp
cũng sẽ giảm đƣợc chi phí đào tạo lại, thời gian tập sự, hạn chế đƣợc các sự
cố xảy ra trong sản xuất, chất lƣợng sản phẩm sẽ đảm bảo hơn. Để có đƣợc
đội ngũ ngƣời lao động nhƣ ý, các nhà quản lý phải tiến hàng công việc tuyển
dụng lao động cho phù hợp với công việc. Doanh nghiệp hoạt động trong một
môi trƣờng không ngừng biến động, cùng với sự biến động của các yếu tố
nhƣ thị trƣờng, khách hàng, năng lực cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Những
đòi hỏi về nguồn nhân lực cũng đồng thời biến động theo. Các nhà quản lý
phải nắn đƣợc sự biến động này từ đó lập kế hoạch nhân sự một cánh họp lý,
chính xác. Thông thƣờng, trong khi lập kế hoạch nhân sự, các nhà quản lý
thấy rằng cần phải thêm nhân sự, và sau khi đã tìm các giải pháp khác xem có
đáp ứng nhu cầu về nhân sự không, nhà quản lý mới quyết định thực hiện quá
trình tuyển dụng.
Do đó yêu cầu đối với công tác tuyển dụng phải đảm bảo:
- Doanh nghiệp phải có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, phù hợp với chiến
lƣợc sản xuất kinh doang và kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình.
- Doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc các tiêu chí tuyển dụng để đảm bảo tìm
đƣợc đúng các nhân viên mới đáp ứng đƣợc các yêu cầu của hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu chí tuyển dụng là tổng hợp những
kiến thức, kỹ năng, hành vi để có thể hoàn thành tốt một công việc cụ thể