Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông hà nội luận văn ths
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.83 MB, 95 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THU HƢƠNG
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THU HƢƠNG
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
TS. Mai Thanh Lan
PGS.TS. Trần Anh Tài
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, đƣợc đúc
kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua, dƣới sự hƣớng
dẫn của TS. Mai Thanh Lan. Số liệu trong luận văn đƣợc tác giả thu thập và tổng
hợp là trung thực.
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hƣớng dẫn khoa
học TS. Mai Thanh Lan, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra
những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản
trị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác
giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại
Viễn thông Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập
số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu
hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn
chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Viễn thông Hà Nội” đƣợc tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lý
thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
tại doanh nghiệp. Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khung
năng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên
cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung
tâm. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác
đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội.
Luận văn sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứu
định tính. Đầu tiên phƣơng pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn
dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội nhƣ: Bản mô tả
công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo
thƣờng niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu. Sau đó sử dụng
phƣơng pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội
nhân sự Việt Nam 2012,2013) đƣợc tổ chức tại Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận
với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành
viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với
cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn
trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội,
các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực
tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Kết quả
nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý
tại Viễn Thông Hà Nội. Chỉ ra khung năng lực riêng cho vị trí Giám đốc trung
tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội và ứng dụng khung năng lực
vào đánh giá năng lực Giám đốc trung tâm.
MỤC LỤC
Danh mục những từ viết tắt ................................................................................ i
Danh mục các biểu bảng ................................................................................... ii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................... 6
1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài ........................................................... 6
1.2. Một số khái niệm cơ bản ...................................................................... 9
1.2.1. Năng lực ........................................................................................ 9
1.2.2. Khung năng lực ........................................................................... 11
1.2.3. Cán bộ quản lý ............................................................................ 14
1.2.4. Đánh giá cán bộ quản lý ............................................................. 16
1.3. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý ................... 16
1.3.1. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý ............................. 16
1.3.2. Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý ....................................... 23
1.3.3. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực .......... 28
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng
lực .............................................................................................................. 28
1.4.1. Các nhân tố chủ quan ................................................................. 28
1.4.2 Các nhấn tố khách quan .............................................................. 30
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 33
2.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 33
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................... 34
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính ............................. 34
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định
lượng ..................................................................................................... 36
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39
3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội ........................................... 39
3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội .................... 39
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... 41
3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội ................................. 42
3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ...................................... 42
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp .................................................................................................... 42
3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 43
3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá .............. 43
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 43
3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
Viên Thông Hà Nội ................................................................................... 44
3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ........................................................ 44
3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung
tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội .................................... 53
3.4. Đánh giá chung .................................................................................. 61
3.4.1. Thành công và nguyên nhân ....................................................... 61
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 61
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG
NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI ........................................................................................................... 64
4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao
năng lực cán bộ quản lý ............................................................................ 64
4.1.1. Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020 ........ 64
4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà
Nội ......................................................................................................... 65
4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ............................................................ 66
4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông .. 66
4.2.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ............................................ 67
4.2.3. Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ. ............ 69
4.2.4. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ
của doanh nghiệp thương mại .............................................................. 70
4.2.5. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. 70
4.2.6. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và
lãnh đạo doanh nghiệp .......................................................................... 72
4.3 Một số kiến nghị ................................................................................. 72
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 75
PHỤ LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Nội dung
1
CBQL
2
GĐTTDVKH
3
GĐTT
4
PGD
Phòng giao dịch
5
PGĐ
Phó giám đốc
6
PTGĐ
Phó tổng giám đốc
7
TGĐ
Tổng giám đốc
8
TP
Trƣởng phòng
9
VTHN
Cán bộ quản lý
Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng
Giám đốc trung tâm
Viễn Thông Hà Nội
i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1. Ví dụ về khung năng lực................................................................. 13
Bảng 1.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing ............................... 22
Bảng 1.3. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm ................................................. 24
Bảng 2.1. Tổng hợp phiếu điều tra .................................................................. 38
Bảng 3.1. Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội ................ 47
Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng ...... 58
Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so
với đánh giá 360 độ ......................................................................................... 60
Bảng 4.1. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông ............. 67
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp ........... 15
Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK .................................................................... 17
Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức............................................................................ 18
Hình 1.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý .................................................. 28
Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu .............................................................. 33
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức.................................................................................. 40
iii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão
táp của thị trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ
chức nào, nguồn nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần
thiết cho sự hƣng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ
chuyên môn của mình nguồn nhân lực này đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp tổ
chức vƣợt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển. Với
ý nghĩa quan trọng đó, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp
luôn đƣợc coi là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự phát
triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: Tạo
điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh
nghiệm cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm
bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực...
Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng
cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh
nghiệp. Để làm đƣợc điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng
khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý trong tổ chức đóng vai trò quyết
định trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực. Bởi công tác
này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi
dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ,
chính sách đối với cán bộ quản lý giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc phục
nhƣợc điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và
thái độ trong quá trình làm việc.
Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho
1
đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
đã đƣợc trú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và công
tác đánh giá cán bộ nói riêng đang đƣợc đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng
với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát
triển nhân sự. Tuy nhiên công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những
khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm
ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách
nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các
chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với
kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan
đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển
dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực,
quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp
giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể
xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công
việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để
đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để
quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu
ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc
ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ viễn thông đƣợc tác giả quan tâm.
Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội đƣợc thành lập, và bắt đầu đi vào
hoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn
Bƣu chính Viên thông Việt Nam. Có tiền thân là Bƣu điện thành phô Hà Nội
với bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng
trăm năm trƣớc. Vì thế mạng lƣới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lƣới
2
rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trở
thành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng
phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài
chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc mục tiêu
đề ra Viễn Thông Hà Nội không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời
đặc biệt đội ngũ CBQL. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh
tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang
tính chất quyết định hàng đầu. Chính vì vậy, nhằm xây dựng bộ khung năng
lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài
nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn
Thông Hà Nội” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức
danh trên toàn doanh nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng
dụng khung năng lực vào việc đánh giá CBQL làm nền tảng cho việc lập kế
hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ
thống lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên
ngoài trong giai đoạn tới.
2. Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra
Với mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu
nhƣ sau:
- Cán bộ quản lý phải có năng lực gì? Khung năng lực cho chức danh
Giám đốc Trung tâm.
- Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông
Hà Nội nhƣ thế nào?
- Kết quả của ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám
đốc Trung tâm tại Viễn Thông Hà Nội ra sao?
3
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để đề xuất một số giải pháp nhằm
ứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội
- Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng
lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với chức danh
Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng)
Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
-
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông Hà
Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ
khách hàng tại Viên thông Hà Nội.
Thời gian :
- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông
Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014.
- Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào những
tháng đầu năm 2014.
- Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
4
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm
4 chƣơng:
Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng khung
năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của Doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tich thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
Chương 4. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào dánh giá
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
5
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt
động quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây.
Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp
chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong
các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả
thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên
cứu. Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực,
những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá cán bộ
quản lý.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta
đã có nhiều tác giả nghiên cứu:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong
hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng
lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng
lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức
xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng
lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng
lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn
nhân lực.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã
có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
6
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết
của cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ
kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp
để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính
chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học
đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ
luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ
quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”.
- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành
qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp
chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK
để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào
năng lực lãnh đạo. Công trình đã đƣa ra kết luận nhất định về thực trạng năng
lực giám đốc điều hành Việt Nam
- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đƣa ra bức tranh tổng quát
về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việ t
Nam ngoài quốc doanh có những ƣu điểm nhất định nhƣ sự quyết đoán, lạc
quanvề tƣơng lai, có khả năng tạo dựng quan hệ... song bên cạnh đó còn nhiều
“lỗ hổng” nhƣ kỹ năng quản trị con ngƣời yếu, kỹ năng dự báo kém...Kết quả
của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO không đƣợc nghiên
cứu sâu.
- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo\ nghiên cứu tình huống của
lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012,
CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô
hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm
nhìn chiến lƣợc, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh
7
hƣởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu ngƣời, giao
tiếp lãnh đạo) và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam (không chỉ có CEO)
- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị
Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định
khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa
trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam.
- Theo nhƣ nghiên cứu của Giáo sƣ, Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh, Giảng
viên đại học Kingston, Anh quốc, khung năng lực là một nét đặc trƣng cơ bản
của mỗi nhân viên (ví dụ nhƣ động lực, đặc đểm, kỹ năng, vai trò xã hội, kiến
thức,…) mà dẫn tới việc đạt kết quả cao trong doanh nghiệp. Định nghĩa về
khung năng lực của đại học Kingston phân biệt giữa các công việc cần đƣợc
thực hiện một cách thành thạo và con ngƣời cần để phát triển để thực hiện các
nhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực. Đó là một kỹ năng quan sát hay khả
năng để hoàn thành nhiệm vụ. Khung năng lực là một cách để diễn đạt năng
lực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực. Bởi vì khung
năng lực nhấn mạnh vào con ngƣời, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất.
Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩm
chất của con ngƣời hay khiến những cá nhân xuất sắc đƣợc thể hiện cho
những hoạt động cụ thể
Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công
trình nghiên cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá
thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ
thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
8
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về
mặt lý thuyết.
- Eugene
Moncridf,
Kevin
Curran,
“Appraising
Management
Performance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân
sự), NXB Industrial Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và
phƣơng pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc.
- Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com;
Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về
năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá
nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng
lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành
viễn thông còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề
tài “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà
Nội” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý
tại doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý. Trên cơ sở đó, tác giả mong
muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh
giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn Thông Hà Nội.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Năng lực
Năng lực là một khái niệm khá trừu tƣợng, tuy nhiên một cách đơn
giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ
thể. Nhƣ vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có đƣợc qua
trình học tập, lao động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều
9
định nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2
nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ
vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào
tạo và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ
năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để
đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức,
hành vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả
trong công việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của
công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố
đầu vào nhƣ bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc
kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng
lực; ngƣợc lại, khi một ngƣời hoàn thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu
cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời đó đƣợc coi là có năng lực. Để có
năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (nhƣ kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn
thành đƣợc công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của
công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực
đƣợc hiểu “là sự tích hợp các yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá
nhân để thực hiện một công việc nhất định.
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con
ngƣời có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải
quyết một công việc cụ thể nào đó.
10
Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy
nghĩ, tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận.
1.2.2. Khung năng lực
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả
năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều
sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác
định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là
tính định nghĩa. Các cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn
mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai.
Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực
trong một số trƣờng hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản.
Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực
trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là
những trƣờng hợp thƣờng gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối
vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần
lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu
rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng
hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi
công việc.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên
gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các
tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng
pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên
11
quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài
tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng
và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và
tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là
một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng
chƣơng trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống
quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng
nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực. Khung năng lực cho phép chúng ta:
- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp,
tạo thói quen hƣớng tới mục đích kết quả cần đạt đƣợc, từ đó giúp cải thiện và
nâng cao năng lực của nhân viên.
- Giúp cho việc phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu thực tế
của doanh nghiệp. Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầu
của tổ chức ở từng giai đoạn cụ thể.
- Lựa chọn đúng ngƣời vào đúng công việc. Trên cơ sở khung năng lực
đã đƣợc xây dựng, nếu ngƣời nào đạt đƣợc các yêu cầu của khung năng lực
thì đảm bảo ngƣời đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó.
- Đánh giá đƣợc kết quả công việc và nhận biết đƣợc năng lực của
mình.
- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu
công việc.
Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi ngƣời cần có để
hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khung năng lực bao gồm: (1) những năng
lực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể.
12
Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công
việc mà một ngƣời làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của
mình.
Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động
chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung.
Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể đƣợc diễn giải
bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó.
Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:
Bảng 1.1 : Ví dụ khung năng lực
Năng lực
Năng lực
chung
cụ thể
Diễn giải năng lực cụ thể
- Có tinh thần trách nhiệm cao, gƣơng mẫu,
Kiểm soát
đƣợc mọi ngƣời tín nhiệm.
và làm chủ
- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị
bản thân
- Bình tĩnh, quyết đoán
- Cởi mở, lắng nghe
Quản lý
bản thân
Quản lý
- Chấp hành kỷ luật lao động công ty
thời gian
- Làm việc có kế hoạch
- Hoàn thành công việc đúng tiến độ
- Xử lý tốt với sức ép và sự căng thẳng
Trau dồi và
- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát
nâng cao
triển phù hợp.
năng lực
- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của
đồng nghiệp.
Nhƣ vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân
cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và
13
Bresard,2007). Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức,
kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc. Nó là
công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung
năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao
quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc sử dụng. Khung năng lực có
thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của
tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc).
1.2.3. Cán bộ quản lý
Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng
quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trƣờng. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động
đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc)
thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những ngƣời khác. Đó là một quá trình
do một hay nhiều ngƣời thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những
ngƣời khác để đạt đƣợc những kết quả mà một ngƣời hành động riêng rẽ
không thể nào đạt đƣợc.
Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc
mục tiêu chung.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận
chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá
nhân dƣới quyền và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán
bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra
các quyết định trong doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá
nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của
doanh nghiệp.
14
