Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trường trung học Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin II Đà Nẵng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
oOo



HÀ THỊ BÍCH THÊM


TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV
TRƢỜNG TRUNG HỌC BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN II





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội - 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
oOo

HÀ THỊ BÍCH THÊM


TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV
TRƢỜNG TRUNG HỌC BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN II

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC




Hà Nội - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho CBCNV trường
Trung học BCVT & CNTT II” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn





Hà Thị Bích Thêm

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2. Tình hình nghiên cứu 2
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
1.6. Bố cục của luận văn 4
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 5
1.1. Tạo động lực làm việc và các phạm trù có liên quan 5
1.1.1. Khái niệm về tạo động lực 5
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức. 7
1.2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực 8
1.2.1. Các nhân tố bên trong 8
1.2.2. Các nhân tố bên ngoài 10
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc 10
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 10
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13
1.3.3. Quan điểm của Richard Hackman & Greg Oldman về động lực nội tại 15
1.3.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 17
1.3.5. Lý thuyết công bằng (Stacey John Adams - 1963) 19
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mc.Gregor 20
1.3.7. Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer (1969) 21
1.4. Các phƣơng pháp tạo động lực 22
1.4.1. Chính sách, phƣơng thức quản lý của tổ chức 22
1.4.2. Sự giám sát của cấp trên 23
1.4.3. Tiền lƣơng và chế độ phúc lợi 23
1.4.4. Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân 24
1.4.5. Điều kiện làm việc và sự an toàn cá nhân 26

1.4.6. Đối xử công bằng 27
1.4.7. Sự ghi nhận và sự tƣởng thƣởng cho thành tích cá nhân 28
1.4.8. Sự luân chuyển công việc 28
1.4.9. Làm giàu công việc 29
1.4.10. Cơ hội phát triển cá nhân 30
Tóm tắt chƣơng 1 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV
TRƢỜNG TH BCVT VÀ CNTT II ĐÀ NẴNG 32
2.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của trƣờng 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trƣờng 33
2.1.3. Kết quả hoạt động của trƣờng giai đoạn 2007-2012 36
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trƣờng trung ho
̣
c
BCVT & CNTT II Đà Nă
̃
ng 38
2.2.1. Phƣơng pháp khảo sát, điều tra 38
2.2.2. Thực trạng và các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc
của trƣờng trung ho
̣
c BCVT & CNTT II Đà Nă
̃
ng 41
Tóm tắt chƣơng 2 67
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO CBCNV CỦA TRƢỜNG TRUNG HỌC BCVT & CNTT II ĐÀ NẴNG 68
3.1. Xác định mục tiêu định hƣớng phát triển của trƣờng 68
3.1.1. Kế hoạch phát triển của trƣờng 68

3.1.2. Quan điểm & mục tiêu phát triển của trƣờng 70
3.2. Khuyến nghị một số giải pháp chính nhằm tạo động lực làm việc cho CBCNV71
3.2.1. Mục tiêu của các giải pháp 71
3.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc 74
3.3. Một số kiến nghị về phía nhà nƣớc 84
3.3.1. Chính sách 84
3.3.2. Sự hỗ trợ của nhà nƣớc đối với trƣờng công lập 85
Tóm tắt chƣơng 3 87
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV
Cán bộ công nhân viên
BCVT & CNTT
Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin
TH BCVT & CNTT II
Trung học Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II
VNPT
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
BCVT
Bƣu chính viễn thông
QTKD
Quản trị kinh doanh
ĐTVT
Điện tử viễn thông

TCN
Trung cấp nghề
TCCN
Trung cấp chuyên nghiệp
CĐN
Cao đẳng nghề
CNTT
Công nghệ thông tin









DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số
hiệu
Tên bảng
Trang
1.1
Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức
11
2.1
Bảng điều tra theo chức danh tại trƣờng TH BCVT & CNTT2
39
2.2
Mục đích câu hỏi điều tra theo chủ đề

40


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số
hiệu
Tên hình
Trang
1.1
Tháp nhu cầu trong cơ quan
12
1.2
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
14
1.3
Mô hình 5 đặc điểm công việc (công việc -CV)
16
1.4
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
18
1.5
Cách đánh giá sự công bằng
19
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng TH BCVT và CNTT 2
33
2.2
Quy mô nguồn nhân lực theo độ tuổi
35
2.3

Trình độ cán bộ, giảng viên
36
2.4
Kết quả tuyển sinh học sinh chính quy năm 2007 – 2012
36
2.5
Kết quả đào tạo ngắn hạn giai đoạn 2007 – 2012
37
2.6
Kết quả hoạt động doanh thu 2007-2012
38
2.7
Sơ đồ khảo sát, thu thập, xử lý, đánh giá số liệu điều tra
41
2.8
Ý kiến về giao tiếp và trao đổi với cấp trên
43
2.9
Ý kiến về cấp trên luôn bảo vệ nhân viên khi cần thiết
44
2.10
Ý kiến về Cấp trên là ngƣời có năng lực
44
2.11
Chính sách BHXH, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp
46
2.12
Các khoản trợ cấp của cơ quan
46
2.13

Cơ quan luôn tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc nghỉ phép - nghỉ
ốm
47
2.14
Ý kiến về tăng lƣơng tại đơn vị
48
2.15
Mức lƣơng hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân
viên
49
2.16
Mức thu nhập trung bình hàng tháng đƣợc trả ngang bằng với các
trƣờng TC-CĐ khác trên địa bàn Đà Nẵng
49
2.17
Chế độ tiền lƣơng tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động
50
2.19
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ khi cần thiết
53
2.20
Mối quan hệ với đồng nghiệp
53
2.21
Thời gian làm việc tại đơn vị
55
2.22
Ý kiến về việc làm thêm giờ
55
2.23

Phƣơng tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc
56
2.24
Nơi làm việc đảm bảo an toàn và thoải mái
57
2.25
Ý kiến về các khoản thƣởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của
mình
58
2.26
Ý kiến về Lƣơng, thƣởng và trợ cấp tại cơ quan hiện đƣợc phân
phối khá công bằng
58
2.27
Ý kiến về việc nhân viên đƣợc làm công việc phù hợp với năng
lực và thế mạnh của mình
59
2.28
Ý kiến về việc cấp trên đối xử công bằng với nhân viên
60
2.29
Cấp trên luôn động viên hỗ trợ khi cần thiết
62
2.30
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
63
2.31
Công việc của tôi có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động
của cơ quan
63

2.32
Công việc của tôi quan trọng với hoạt động của cơ quan
65
2.33
Hình thức tạo động lực trong đơn vị hiện nay
66
3.1
Anh/ chị quan tâm đến việc tạo động lực làm việc
72
3.2
Anh/ chị nhận thấy mình đƣợc tạo động lực làm việc
72
3.3
Anh/chị có cần tạo động lực làm việc không
73
3.4
Thái độ làm việc hiện tại của anh/ chị với công việc
73





1
LỜI NÓI ĐẦU
1.1 . Tính cấp thiết của đề tài
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm
việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là
điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.
Trƣớc thực trạng giảng viên đang thiếu cả về số lƣợng và chất lƣợng trong hệ

thống giáo dục nói chung và tại các trƣờng trung cấp nói riêng, để thu hút và ổn
định đội ngũ giáo viên là vấn đề mà các nhà quản trị quan tâm trong chiến lƣợc phát
triển của mình.
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nƣớc phải nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động hơn. Ngành Bƣu
chính viễn thông đang từng bƣớc đổi mới để hƣớng đến một thị trƣờng cạnh tranh.
Hoạt động đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực cho các đơn vị trong ngành BCVT và
CNTT là chức năng, nhiệm vụ của trƣờng trung học BCVT & CNTT II, bên cạnh
đó trƣờng còn tham gia tổ chức công tác thi nâng bậc và dạy các lớp chuyên đề
ngắn hạn cho các Bƣu điện và Viễn thông Tỉnh khu vực miền Trung và Tây nguyên.
Là một trƣờng Trung cấp để tuyển một giảng viên đạt yêu cầu đã khó và để
giữ đƣợc họ gắn bó lâu dài với trƣờng lại càng khó hơn. Thực trạng hiện nay, nhiều
giảng viên đã đến, tham gia giảng dạy tại trƣờng một thời gian và chuyển công tác
hoặc không tham gia giảng dạy nữa. Vấn đề là ở chỗ nào?
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một
hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Nhƣng những nhu cầu này không dừng lại, mà
có khuynh hƣớng ngày càng thay đổi theo thời gian. Chính vì vậy làm thế nào để
giữ chân những giảng viên thật sự có năng lực để đào tạo họ, động viên và khuyến
khích họ đóng góp hết mình cho sự nghiệp giáo dục.
Chính vì những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Ta
̣
o đô
̣
ng lư
̣
c la
̀
m viê
̣
c cho

CBCNV Trường Trung học Bưu Chính Viễn Thông và Công Nghệ Thông Tin
II” để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2
1.2. Tình hình nghiên cứu
Tạo động lực làm việc không phải là một lĩnh vực mới vì vậy trên thế giới đã
có rất nhiều các Thuyết nghiên cứu đến vấn đề này nhƣ: Thuyết nhu cầu của Maslow,
thuyết 2 yếu tố của Herzberg, thuyết X – Y của McGregor, và các đề tài nghiên cứu
về tạo động lực. Vì vậy trong đề tài này đã thừa kế kinh nghiệm tạo động lực làm việc
ở một số nƣớc và các đề tài nghiên cứu nhƣ:
Suman Lodh, Đánh sự thoả mãn khách hàng nội bộ, Trƣờng kinh doanh
ICFAI, Kolkata, Ấn Độ. (Evaluation of internal customer satisfaction, Suman Lodh,
ICFAI Business School, Kolkata, India).
Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”;
Harvard Business Review (January–February 1968): 53–62; Hackman, J.R. &
Oldham, G.R. (1975). The development of the Job Diagnostic Survey. Journal of
Applied Psychology, 60,159-170
Ngoài ra trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo đến 1 số tài liệu
có liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ, giảng viên nhƣ:
- Các văn bản pháp luật về giáo dục, đào tạo (2013)
- Quyết định Chế độ làm việc đối với giảng viên (Ban hành kèm theo
quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT Ngày 28 tháng 11 năm 2008 của Bộ trưởng
Bộ giáo dục và đào tạo)
- Nguyễn Văn Long (2010), Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 4 (39)
- Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên. Nghiên cứu tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu, tạp
chí khoa học, Đại học Huế số 60.
- T.S Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (Đại học Quốc gia Hồ Chí
Minh): Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết tổ chức. Chủ nhiệm - Đề

tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. Mã số B2004-22-67.
- Smith G.D, Arnol D.R, B.G.Bizzell.1994, Chiến lược và sách lược kinh
doanh, NXB TP Hồ Chí Minh
3
Ngoài ra còn tham khảo một số luận văn đã nghiên cứu trƣớc đây:
Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và
truyền số liệu”, của tác giả Lê Ngọc Hƣng ( 2012); Luận văn thạc sỹ: “Tạo động
lực cho người lao động tại khu nghỉ dưỡng cao cấp ASEAN REORT”, của tác giả
Nguyễn Phi Long (2011)
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Đề tài nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho những ngƣời lao động
tại trƣơng Trung học BCVT& CNNTT II của Đà Nẵng nhằm khuyến khích, tạo
điều kiện cho họ làm việc tốt và đáp ứng đƣợc các yêu cầu nhà trƣờng đề ra.
Nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho ngƣời
lao động nói chung và đặc biệt là lực lƣợng giáo viên nói riêng.
- Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến việc tạo
động lực làm việc tại Trƣờng TH BCVT & CNTT II Đà Nẵng. Chỉ ra những mặt
đƣợc, những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực của nhà trƣờng đã thực hiện
trong thời gian qua.
- Dựa trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hƣớng phát triển của
trƣờng trong thời gian đến từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa
công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên.
1.4 . Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là trƣờng TH BCVT & CNTT II,
trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về công tác tạo động lực tại trƣờng TH BCVT &CNTT II để đƣa ra một số giải
pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ và giảng viên tại trƣờng.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp một số phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: Phƣơng
pháp mô tả, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp thống kê và sử dụng bảng hỏi,
mẫu điều tra khảo sát đối với toàn bộ nhân viên trong trƣờng.
4
1.6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực làm việc
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trƣờng trung học
Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II - Đà Nẵng
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV trƣờng
trung học Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II Đà Nẵng.

5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

1.1. Tạo động lực làm việc và các phạm trù có liên quan
1.1.1. Khái niệm về tạo động lực
* Động lực trong lao động.
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của ThS.Nguyễn Khoa Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động
để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lƣc, say
mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Môi trƣờng tạo động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc
điểm tính cách cá nhân mà nó có thể thay đổi thƣờng xuyên và phụ thuộc vào các

yếu tố khách quan trong công việc, môi trƣờng làm việc.
6
Động lực làm việc của mỗi cá nhân thì hoàn toàn phụ thuộc vào nội tại của
mỗi cá nhân đó, tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
* Tạo động lực trong lao động.
Muốn có động lực thì phải có nhu cầu, nhu cầu là điều kiện cần thiết để con
ngƣời tồn tại và phát triển. Nhu cầu đƣợc biểu hiện dƣới các trạng thái tâm lí, khi nhu
cầu chƣa đƣợc thoả mãn nó thúc đẩy con ngƣời hành động để thoả mãn nhu cầu. Lúc
này động lực thôi thúc con ngƣời hành động đã xuất hiện. Khi hành động thì dẫn đến
nhu cầu đƣợc thoả mãn thì không còn là nhu cầu và làm cho động lực mất đi. Do vậy
muốn tạo ra môi trƣờng tốt để nảy sinh động lực con ngƣời thì phải hiểu đƣợc nhu
cầu của con ngƣời. Từ đây xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc” hay “Tạo động lực là tất cả
những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao
động. Tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại
hiệu quả cao trong lao động”. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần

7
phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc
đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực đƣợc tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó
làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn
hoặc trong những chức năng cụ thể.
Tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động nhƣ:
Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích thích về
vật chất lẫn tinh thần.
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức.
* Vai Trò của công tác tạo động lực làm việc:
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những cách thức để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực. Về mặt xã hội duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vấn
đề sống còn của tổ chức, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những
giải pháp để chống lại thất nghiệp, góp phần mang lại sự phồn vinh cho đất nƣớc.
Về phía doanh nghiệp tạo động lực làm việc là để đáp ứng yêu cầu công việc
của tổ chức, nghĩa là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là
một hoạt động sinh lợi đáng kể.
Về phía ngƣời lao động tạo động lực làm việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của ngƣời lao động là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
Thực tế cho thấy nếu làm tốt công tác tạo động lực sẽ đem lại nhiều tác dụng
cho tổ chức nhƣ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, nâng cao chất
lƣợng thực hiện công việc, giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm nghề
nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn, giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động tự ý
thức đƣợc mình cần phải làm gì.

8
* Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc:
Đối với ngƣời lao động:
 Làm tăng năng suất lao động cá nhân.
 Phát huy đƣợc tính sáng tạo.
 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại.
 Ngoài ra, khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công
sức mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm
thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó
không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức:
 Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
 Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm
việc cho tổ chức.
 Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Đối với xã hội:
 Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn,
từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
 Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực.
1.2.1. Các nhân tố bên trong
Các nhân tố thuộc môi trƣờng doanh nghiệp, là những nhân tố bên trong doanh

9
nghiệp có ảnh hƣởng đến ngƣời lao động. Bao gồm các nhân tố:
Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này đƣợc xem nhƣ một hệ thống giá trị về
niềm tin và thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức và tạo ra các chuẩn
mực về hành vi trong doanh nghiệp.Văn hoá của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ
sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của ngƣời lãnh đạo và các
thành viên trong doanh nghiệp, nó đƣợc bộc lộ trong suốt quá trình và thời gian lao
động công tác tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí văn hoá dân chủ mọi ngƣời
trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận, đầm ấm, vui vẻ có
trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút
ngƣời lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lƣợng cao. Ngƣợc lại bầu
không khí văn hoá khép kín, cấp dƣới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến ngƣời lao
động có cảm giác chán trƣờng, không hứng thú với công việc.
Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ
thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề nhƣ : thuyên chuyển, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật Đây là những chính
sách mà doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của ngƣời
lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy ngƣời lao động
làm việc. Nhƣng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ
với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa hai nhu cầu
trên trong phạm vi nguồn lực cho phép của doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.
Quy mô của tổ chức, lợi nhuận và khả năng chi trả thù, đãi ngộ cho người lao
động phải phù hợp so với điều kiện thực tế, thƣờng có xu hƣớng tăng cao khi doanh
nghiệp làm ăn tốt và ngƣợc lại.
Trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho công việc là điều kiện cần thiết mà doanh
nghiệp cần phải có vì trong thời đại công nghệ hiện nay thì với bất cứ doanh nghiệp
nào việc ứng dụng công nghệ trong sản xuất đều là điều kiện sống còn của doanh
nghiệp.
Quan điểm của tổ chức về chi trả lương cho nhân viên: Việc chi trả lƣơng cao,
thấp hay ngang bằng so với mức chi trả của các doanh nghiệp khác là tùy thuộc vào

10
triết lý, mục đích muốn thu hút ngƣời lao động giỏi và khả năng kinh tế, lợi nhuận
của doanh nghiệp cũng nhƣ hình ảnh thƣơng hiệu của mỗi tổ chức.
1.2.2. Các nhân tố bên ngoài
Thị trường lao động: Là tình hình về cung cầu lao động trên thị trƣờng lao
động. Đây là nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng quan trọng nhất đến thù lao mà tổ chức
chi trả cho ngƣời lao động nhằm thu hút, giữ gìn những lao động có trình độ. Sự
thay đổi về cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh
hƣởng đến mức tiền lƣơng của tổ chức.
Mong đợi của xã hội, phong tục tập quán cũng cần đƣợc mỗi tổ chức quan tâm
sao cho phù hợp với mức chi phí sinh hoạt, mức sống của dân chúng tại các vùng,
khu vực địa lý khác nhau.
Sự khác biệt về tiền lương theo cơ cấu vùng địa lý của tổ chức đang hoạt động
cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống thù lao, đãi ngộ của doanh nghiệp.
Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là tổ chức có thế mạnh nhất định mà các
nhà quản lý doanh nghiệp phải thƣơng thuyết khi ban hành các tiêu chuẩn về tiền
lƣơng, hình thức trả lƣơng và các hình thức đãi ngộ khác. Trong tổ chức khi mà
đƣợc công đoàn ủng hộ thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt đƣợc.
Luật pháp và các quy định của chính phủ: Các quy định về tiền lƣơng, tiền
công, phúc lợi xã hội đƣợc pháp luật quy định cụ thể trong Bộ luật lao động và có
tính bắt buộc phải thực hiện đối với các tổ chức.
Tình trạng của nền kinh tế: Sự phát triển của nền kinh tế nhƣ tăng trƣởng hay
suy thoái có ảnh hƣởng lớn đến các doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế suy thoái,
các doanh nghiệp thƣờng có xu thế thắt chặt chi phí nhƣ giảm chi phí tiền lƣơng, thuê
nhân công và thậm chí sa thải ngƣời lao động. Khi đó, cung về lao động cao hơn so
với cầu về lao động và ngƣợc lại khi nền kinh tế tăng trƣởng thì cầu lao động lớn hơn
cung lao động do các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc.
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943).
Thuyết tháp nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc nhận

11
dạng nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Theo nhà lý thuyết Abraham
Maslow nhu cầu của con ngƣời đƣợc phân thành năm nhóm. Nhóm thứ nhất là các
nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về “an toàn”, “xã hội”, “đƣợc tôn
trọng” và “tự hoàn thiện”. Theo Maslow, các nhu cầu đƣợc giải quyết theo thứ tự:
Khi thỏa mãn đƣợc một nhóm nhu cầu nào đó, sự ƣu tiên của nhóm kế tiếp trở nên
cao hơn.
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời khi nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tốt đa là mục đích hành động
của con ngƣời. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc
nhất định để đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Dƣới đây là
các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động:
Bảng 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức
Nhu cầu
Sự thể hiện các nhu cầu trong tổ chức
Sinh lý
Tiền lƣơng; điều kiện làm việc; nhu cầu sinh lý thƣờng không
kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của
mình
An toàn
Cải tiến điều kiện làm việc; tiền thƣởng/thù lao; Khi các cá
nhân nghĩ đến việc đảm bảo cho tƣơng lai thì có nghĩa là họ đang
có những nhu cầu về an toàn trong việc làm, trong tiết kiệm, trong
việc đóng bảo hiểm,…
Xã hội
Tạo không khí thoải mái; xây dựng tinh thần đồng đội; cung cấp
thông tin; Nhu cầu giao tiếp với ngƣời khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác

đƣợc là thành viên vủa một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn
bè.
Đƣợc công
nhận
Biểu dƣơng/khen thƣởng; kêu gọi tham gia; Đƣợc ghi nhận
thành tích bằng các phần thƣởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn
thiện
Giao trách nhiệm/ủy quyền; mở rộng công việc; Phát triển tài
năng, những triển vọng nghề nghiệp
(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)
12
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Nói cách khác nhà
lãnh đạo hoặc ngƣời quản lý có thể điều khiển đƣợc hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động lên nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ
làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi
thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trƣờng hợp
ngƣợc lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của
họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm một việc ở nơi khác
khi làm việc là một nhu cầu của ngƣời đó.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu trong cơ quan
(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ
nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp
tạo động lực phù hợp.
Với một nhân viên vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập
cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân
Đào tạo

phát triển nghề nghiệp

Địa vị
chức vụ


Làm việc theo nhóm,
giao lƣu

Điều kiện làm việc
CV ổn định

Lƣơng và các khoản
phúc lợi






Nhu cầu
tự hoàn thiện

Nhu cầu
tôn trọng


Nhu cầu
xã hội

Nhu cầu
an toàn


Nhu cầu
cơ bản

13
viên công tác lâu năm trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy đƣợc khá
nhiều kinh nghiệm thì tiền lƣơng sẽ đƣợc trả phù hợp với năng lực và thâm niên
công tác, khi đó nhân viên này sẽ có nhu cầu khác nhƣ thăng tiến hay luân chuyển
sang bộ phận khác hay mong muốn có chức vụ trong cơ quan hoặc tổ chức.
Cũng có không ít nhân viên tuy tuổi đời còn trẻ song đã có triển vọng
nghềnghiệp với mức lƣơng cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ
lại cần đƣợc thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó
họ không chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã phát triển
thuyết động viên bằng cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sƣ và nhà
khoa học từ những nơi làm việc khác nhau với hai câu hỏi: Hãy cho tôi biết về số
lần mà bạn cảm thấy hài lòng/tồi tệ về công việc của bạn? Ông đã chia các yếu tố
tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức nhƣ: Chính sách của tổ
chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lƣơng, quan hệ với đồng
nghiệp, quan hệ với cấp trên.
Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên nhƣ: Đạt kết quả, sự
thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trƣởng. Đây là
những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng,
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này ngƣời lao động

vẫn có thể làm việc đƣợc.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc mức tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của
họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải
mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhƣng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố trong nhóm thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy
thực sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân
14
viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những
điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

(Nguồn: Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate
Employees?”)
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên
gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.
* Ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp dưới khía cạnh tạo động lực
cho nhân viên.
Các yếu tố thúc đẩy là cảm nhận của con ngƣời về bản thân công việc trong
khi yếu tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trƣờng làm việc. Để đơn giản hóa có
thể nhận biết rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn
nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc của tổ chức. Do
đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị doanh nghiệp phải quan
tâm đồng thời tới hai yếu tố đó và tìm cách tác động, gây ảnh hƣởng tới chúng
nhằm gia tăng sự hài lòng và giảm thiểu sự bất mãn về phía nhân viên trong việc đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
15
1.3.3. Quan điểm của Richard Hackman & Greg Oldman về động lực nội tại
Richard Hackman & Greg Oldman phát triển lý thuyết về động lực nội tại hay

động cơ thúc đẩy theo cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc, đó là
mô hình 5 đặc điểm công việc. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc
cốt lõi, trạng thái tâm lí chuẩn mực, kết quả của các cá nhân và công việc.
* Những yếu tố cốt lõi của công việc:
Hackman và Oldman xác định 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc. Đó là:
Sự đa dạng về kỹ năng: là những công việc liên quan đến giải quyết những vấn
đề mới hàng ngày, đòi hỏi nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng.
Nhiệm vụ xác định: là yếu tố mà một nhân viên đƣợc thừa nhận là thực hiện
một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh.
Ý nghĩa công việc: công việc quan trọng. liên quan đến tổ chức hoặc khách hàng.
Quyền tự chủ: Nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết định
trong lập kế hoạch cũng nhƣ thực hiện công việc.
Sự phản hồi: là sự cung cấp thông tin ngƣợc trở lại cho nhân viên biết về kết
quả thực hiện của họ.
Khi áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào công việc, nhân viên đƣợc
kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lƣợng hơn và
thoả mãn nhiều hơn.
* Trạng thái tâm lí chuẩn mực:
Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tƣởng thƣởng cao hơn
khi các cá nhân có trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân
công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thƣởng bên trong cho nhân viên.
Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hƣởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc
tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về kết quả thực sự của họ. Do đó,
nhân viên biết đƣợc họ đang làm việc nhƣ thế nào và có thể thay đổi cách thức làm
việc nhằm đạt đƣợc kết quả tốt hơn.
* Kết quả của cá nhân và công việc: