Mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ







NGUYỄN VĂN HÀ

MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CÔNG TY LÂM NGHIỆP NGHI LỘC



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ










Hà Nội - 2014


Hà Nội - 2014







2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN VĂN HÀ





MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CÔNG TY LÂM NGHIỆP NGHI LỘC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 603401

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ




NGƢỜI HƢỚNG DẪN : PGS.TS. Phan Huy Đƣờng







Hà Nội – 2014


3
MỤC LỤC

Trang
Danh mục bảng…………………………….…….……………………… …i
Danh mục hình…………………………….……………………………… ii
Lời mở đầu: 1
1. Tính cấp thiết của đề tài………………….……………………… …1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đề tài… …………………… ….3
3. Mục tiêu, nghiên cứu……………………………………………… 3
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu………………………………… 4
5. Phương pháp nghiên cứu………………………………………… 4
6. Những đóng góp của đề tài……………………………………… 5
7. Câu hỏi nghiên cứu và tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài…………5

8. Kết cấu của đề tài………………………………………………………… 6
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về mô hình tổ chức quản lý công ty………….7
1.1. Cơ cấu tổ chức …………………….…………………………… …7
1.1.1. Khái niệm……………………………………………………… 7
1.1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức……………… ………… 8
1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức…………………… 9
1.1.4. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức….…………….…… 9
1.2. Các mô hình tổ chức………………………………… …………… 10
1.2.1. Cơ cấu trực tuyến………………………… …………………… 11
1.2.2. Cơ cấu chức năng………………………………………….… 12
1.2.3. Cơ cấu trực tuyến – chức năng…………………………… … 14
1.2.4. Cơ cấu chính thức và không chính thức…………………… … 15
1.2.5. Cơ cấu ma trận………………………………………………….… 16
1.2.6. Cơ cấu vệ tinh……………………….……………………… … 18


4
1.2.7. Cơ cấu tạm thời……………………………………………… 18
1.2.8. Cơ cấu tổ chức chương trình – mục tiêu……………………… 18
Chƣơng 2: Thực trạng Mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp
Nghi Lộc …20
2.1. Khái quát vài nét về Công ty Lâm Nghiệp Nghi Lộc……………… 20
2.2. Phân tích thực trạng mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi
Lộc ………………………………………………………………………….24
2.2.1. Hiện trạng Mô hình tổ chức quản lý……………………………… 25
2.2.2. Phân tích những yếu tố ảnh hưởng tới mô hình tổ chức quản lý của
Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc………………………………………………37
2.3. Đánh giá ưu điểm, tồn tại của mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc.… 51
2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………… 51

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân………………………………… … 53
2.3.3. Những vấn đề đặt ra của mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp
Nghi Lộc……………………………………………………….………… 55
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc………………………………………………….… 58
3.1. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi
Lộc…………………………………………….…………………….… 58
3.1.1. Nhận định tình hình hoạt động của Công ty trong thời gian tới 58
3.1.2. Các yêu cầu của công tác hoàn thiện………………………….… 59
3.1.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý…………………… …59
3.2. Những kiến nghị, đề xuất với Nhà nước……………………….…… 66
KẾT LUẬN……………………………………………………………… 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO



5
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2013… 24
Bảng 2.2: Tổng hợp diện tích, lao động tại các đội sản xuất năm 2013…… 35
Bảng 2.3: Tổng hợp năng suất rừng trồng từ năm 2009 đến 2013……… 42
Bảng 2.4: Số lượng lao động của Công ty từ năm 2009 đến 2013……… 45
Bảng 2.5: Tổng hợp trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên từ năm 2009
đến 2013……………………………………………………………… 46
Bảng 2.6: Tổng hợp tỷ lệ lao động trong Công ty từ năm 2009 đến năm 2013 46
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động quản lý theo chức danh (theo trình độ học vấn)
năm 2013……………………………………………………… 48
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động quản lý theo chức danh năm 2013……… … 49

i


6
DANH MỤC HÌNH
Trang
Bảng 1.1: Cơ cấu trực tuyến………………………………… ……… 11
Bảng 1.2: Cơ cấu chức năng………………………… …………………… 13
Bảng 1.3: Cơ cấu trực tuyến – chức năng……………………… ………….14
Bảng 1.4: Cơ cấu ma trận……………… ………………………………… 17
Bảng 1.5: Cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu…………………… 19
Bảng 2.1: Mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc… 25
Bảng 3.1: Mô hình tổ chức quản lý sau khi bố trí lại……………… 61

ii


7
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhìn lại chặng đường đổi mới của đất nước ta suốt thời gian từ năm
1986 đến nay, cho dù chúng ta gặp không ít khó khăn thách thức nhưng chúng
ta đã đạt được những thành tựu kinh tế quan trọng. Nền kinh tế đã từng bước
khắc phục được tình trạng suy thoái yếu kém và có bước phát triển, lạm phát
được đẩy lùi và kiềm chế ở mức một con số, cơ sở hạ tầng được đầu tư, đời
sống của nhân dân được cải thiện, từ một nước có thu nhập thấp trở thành
nước có thu nhập trung bình. Nền kinh tế từng bước đã định hình rõ nét nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Đất nước ta đang phát triển, đặc biệt hoạt động kinh tế trong điều kiện
hội nhập quốc tế có nhiều thách thức, mỗi doanh nghiệp nếu không biết tự

hoàn thiện và tự đổi mới mình để đạt mục tiêu hiệu qủa thì doanh nghiệp đó
không thể tồn tại, đó là tất yếu khách quan. Trong đó, ta không thể không nói
đến những thành công trong việc xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức
quản lý doanh nghiệp hợp lý. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn có hiệu qủa sản
xuất cao, mọi hoạt động phải tạo được dây chuyền bộ máy vận hành thông
suốt, đồng bộ, thống nhất thì vấn đề quan tâm trước hết là mô hình tổ chức
quản lý doanh nghiệp. Vì thế một doanh nghiệp có mô hình tổ chức quản lý
hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Ngược lại nếu mô hình tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp mà cứng nhắc, cồng kềnh, sắp xếp bố trí
không phù hợp đối tượng không phù hợp trình độ, không có sự đồng bộ thì
hiệu quả sản xuất kinh doanh kém và kết quả sẽ phá sản.
Như vậy, mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp giữ một vị trí then
chốt quyết định. Nếu một bộ phận của mô hình tổ chức quản lý không hợp lý,
một mắt xích trong dây chuyền tổ chức bộ máy không hiệu quả sẽ gây khó


8
khăn cho công tác quản lý, dẫn đến gây ảnh hưởng đến hoạt động của một dây
chuyền vận hành của doanh nghiệp.
Thực trạng hoạt động của các nông - lâm trường nói chung cũng như
Lâm trường Nghi Lộc trước năm 2006, thực hiện hoạt động mô hình doanh
nghiệp Nhà nước, nhưng đang mang tính bao cấp là chính, mô hình hoạt động
doanh nghiệp không rõ ràng, thiếu tính chủ động không nói là hoàn toàn phụ
thuộc cơ quan quản lý cấp trên kể cả việc bố trí bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp. Do đó bộ máy cồng kềnh, trình độ cán bộ không theo chuẩn, cơ cấu tổ
chức chưa phù hợp, khi thì thực hiện cơ cấu trực tuyến, khi thực hiện cơ cấu
chức năng. Nên hiệu quả hoạt động đạt thấp.
Thực tế hiện nay, việc quản lý sử dụng đất trong các nông - lâm trường
kém hiệu quả, diện tích đất lâm nghiệp được giao khối lượng lớn, trong khi đó
tỷ lệ sử dụng đất thấp, năng suất không cao nên giá trị mang lại từ sản xuất

lâm nghiệp thấp, do đó sản xuất các nông - lâm trường không phát triển thậm
chí có đơn vị bên bờ vực phá sản. Từ nhận định đó Đảng ta đã thực hiện
đường lối đổi mới, Chính phủ đã có Nghị định số 200/2004/NĐ-CP ngày
03/12/2004 về sắp xếp, đổi mới và phát triển lâm trường quốc doanh. Thực
hiện Nghị định của Chính phủ năm 2006 Lâm trường Nghi Lộc đã xây dựng
đề án chuyển đổi thành Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc; xây dựng phương án
bố trí lại sản xuất giai đoạn 2006 – 2015 nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh, cải thiện đời sống người lao động.
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh các công ty lâm nghiệp trong
thời gian tới và khắc phục những tồn tại của mô hình quản lý công ty lâm
nghiệp hiện nay, việc hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý là tất yếu khách
quan, là yêu cầu cấp bách và đây cũng là thực hiện nghiêm túc chủ trương tái
cơ cấu ngành nông lâm nghiệp mà Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển
nông thôn đang chỉ đạo.


9
Nhận thức được tầm quan trọng của mô hình tổ chức quản lý, cũng như
xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “ Mô hình tổ chức quản lý
Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đề tài
Việc đánh giá mô hình tổ chức quản lý của Công ty nói chung là hoạt
động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực có đặc điểm, đặc thù riêng
dẫn đến mỗi lĩnh vực khác nhau có mô hình tổ chức quản lý khác nhau. Có rất
nhiều nghiên cứu luận văn, luận án, các sách nói về Mô hình tổ chức quản lý
ngành, công ty, do đó cần nghiên cứu để vận dụng cho công ty hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất lâm nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Giới thiệu mô hình tổ chức quản lý của các doanh nghiệp để học tập
và tham khảo.

- Phân tích đánh giá thực trạng mô hình tổ chức quản lý của Công ty
Lâm nghiệp Nghi Lộc. Như hiện trạng của mô hình tổ chức quản lý, việc bố
trí bộ máy quản lý, phân chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận; phân tích
những nhân tố ảnh hưởng đến mô hình (điều kiện hoạt động, bộ máy thực
hiện, lực lượng lao động …). Xác định rõ theo cơ cấu của mô hình tổ chức
quản lý của Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc thuộc mô hình quản lý nào trong
hệ thống lý thuyết đã học.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý
của Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc. Từ phân tích hiện trạng mô hình tổ chức
quản lý của Công ty, rút ra những vấn đề tồn tại và đặt cho Luận văn những
vấn đề cần giải quyết, từ đó đề xuất các giải pháp để khắc phục những tồn tại,
nhằm góp phần hoàn thiện và đưa mô hình tổ chức quản lý của Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc hoạt động càng hiệu quả.



10
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý của Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng
nhiệm vụ; mô hình tổ chức quản lý; cơ chế vận hành và tổ chức lao động.
- Phạm vi:
+ Luận văn tập trung nghiên cứu về mô hình tổ chức quản lý của Công
ty Lâm nghiệp Nghi Lộc thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An.
+ Do điều kiện về yêu cầu của Luận văn, nên Luận văn này chỉ đi vào
phân tích và đánh giá những vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc đánh giá mô hình tổ chức quản lý bắt đầu bằng cách nghiên cứu
kỹ lưỡng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và đội sản xuất và tiến hành

đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó,
ta biểu thị mô hình tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới
dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các
chức năng mà nó phải thi hành gồm các công việc sau:
- Đánh giá tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ
phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.
- Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người,
phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý.
- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả việc thực hiện chặt
chẽ chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý.
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,
các cấp.


11
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián
tiếp so với trực tiếp sản xuất.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có
(cơ cấu trình độ lành nghề) với yêu cầu công việc.
- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động đến việc duy trì sự
ổn định của quản trị doanh nghiệp.
Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp
lý của cơ cấu hiện hành từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện. Việc đánh giá
căn cứ vào số liệu báo cáo của các phòng chức năng, căn cứ vào báo cáo tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty, căn cứ vào các văn bản của Công ty,
các ban ngành chức năng có liên.
6. Những đóng góp của đề tài
- Giới thiệu những kinh nghiệm trong việc tổ chức quản lý doanh
nghiệp để học tập và tham khảo.

- Phân tích, đánh giá thực trạng mô hình tổ chức quản lý của Công ty
Lâm nghiệp Nghi Lộc, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân
của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức
quản lý của Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc.
7. Câu hỏi nghiên cứu và tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Luận văn nghiên cứu về mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp
Nghi Lộc cần tập trung giải quyết các câu hỏi đặt ra là:
1) Tại sao phải nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc?
2) Những nguyên nhân nào dẫn đến cần phải hoàn thiện mô hình tổ
chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc?



12
3) Việc hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm nghiệp Nghi
Lộc sẽ đem lại kết quả như thế nào?
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời nói đầu, một số ý kiến và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về mô hình tổ chức quản lý công ty.
Chương 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản lý của Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc .
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý Công ty Lâm
nghiệp Nghi Lộc.

13
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY

1.1. Tổ chức và Cơ cấu tổ chức
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Tổ chức:
Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng làm việc vì
mục đích chung trong hình thái cơ cấu ổn định.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó, tổ chức
bao gồm 3 chức năng của quá trình quản lý: đảm bảo cơ cấu của các nguồn
lực cho thực hiện kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm soát sự thực
hiện kế hoạch.
Thứ ba, với tư cách một chức năng quản lý, tổ chức là quá trình sắp xếp

nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhằm
thực hiện thành công kế hoạch. Về bản chất, tổ chức là phân chia công việc,
sắp xếp các nguồn lực và phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu
chung.
1.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu là sự mô tả chính thức và phân công trách nhiệm, quyền lực
giữa các chức vụ hay đơn vị của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ
phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên
môn hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng
quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.


14
Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ
phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm
những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ
giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh
nghiệp.
Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có
mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị
trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan
giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính
độc lập tương đối vì nó phải phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng, phải
bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục
tiêu quản trị đã quy định.
Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện phân chia chức
năng quản trị theo chiều dọc.

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn
hóa trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo
chiều dọc tùy thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề
chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
1.1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Một cơ cấu tổ chức được coi là tốt nếu đáp ứng những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp đều thiết lập những mối quan
hệ hợp lý, số lượng cấp quản lý là ít nhất, không chồng chéo, không bỏ sót và
có tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.
- Tính linh hoạt: Có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống
nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.


15
- Tính tin cậy lớn: Phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin
được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt
động và các nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa
chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
1.1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nhưng có thể quy
thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
* Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh
nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất .
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung
những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ
cấu tổ chức quản trị.
* Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý.

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hóa và tập trung hóa các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản lý, trình độ
kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm
tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
1.1.4. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
* Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục
đích của doanh nghiệp.


16
Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh
nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô
lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy
mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng.
Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị
của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt
động sản xuất v.v
* Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công,
phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện
tương ứng và có đủ quyền hạn.
Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm
vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và
cụ thể cho từng phần việc, từng đối tượng.
* Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường.
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo
cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các

cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị
trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết.
* Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả
hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo
đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám
đốc.
1.2. Các mô hình tổ chức
Kinh nghiệm quản trị kinh doanh trên thế giới cho chúng ta một số mô
hình tổ chức cơ bản sau:


17
1.2.1. Cơ cấu trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một
số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường
thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự
hoạt động của tổ chức.


Mô hình 1.1: Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biển ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu
được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp .v.v
Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức
có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ .v.v
Người lãnh
đạo tuyến 1
Người lãnh
đạo tuyến 2

A1
A2
B1
B2
Người lãnh
đạo tổ chức


18
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh
đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các
thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành
mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc
điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng,
người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của
người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi
hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử
dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp,
hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến
khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh
liên hệ đã quy định.
1.2.2. Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau
đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công
tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các
đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người
lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh

đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác
nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công
tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn,
đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp,
tránh được sự độc quyền của người lãnh đạo.


19






Mô hình 1.2: Cơ cấu chức năng
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh
nghiệp phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng
Giám đốc
Phó giám đốc
marketing
Phó giám đốc
kỹ thuật
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám
đốc tài chính
Quản trị kỹ
thuật
Thiết kế

Kỹ thuật điện
Lập kế hoạch
sản xuất
Dụng cụ
Phân xưởng
1
Lập kế hoạch
tài chính
Ngân quỹ
Kế toán
chung
Nghiên cứu
thị trường
Lập kế hoạch
marketing
Quảng cáo
Trợ lý giám đốc
Trưởng phòng
nhân sự
Quản trị bán
hàng
Bán hàng
Kỹ thuật cơ
khí
Kiểm tra chất
lượng
Phân xưởng
2
Phân xưởng
3

Kế toán chi
phí
Thống kê xử
lý dữ liệu


20
do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể
phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa
hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh
lại trái ngược nhau. Mặt khác đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có
trình độ năng lực để quản lý, nếu thiếu năng lực thì rất khó quản lý tốt dẫn
đến kém hiệu quả trong lãnh đạo.
1.2.3. Cơ cấu trực tuyến – chức năng


Mô hình 1.3: Cơ cấu trực tuyến – chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng,
hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến – chức năng được áp dụng rộng rãi
và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
Người lãnh đạo
doanh nghiệp

Tham mưu
Người lãnh
đạo tuyến 1
Người lãnh đạo

chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B

Người lãnh
đạo tuyến 2
1
1
N
1-N


21
việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm
về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.
Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh
đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được
những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng
các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một
cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó,
người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có
thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức
phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.
1.2.4. Cơ cấu chính thức và không chính thức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và
cơ cấu không chính thức.
* Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò
nhiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính
thức. Khi nói rằng một tổ chức là “chính thức”, hoàn toàn chẳng có điều gì là

cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản
lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực
hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu
quả nhất vào các mục tiêu của tập thể. Chứ không phải họ chỉ giành phần nhỏ
trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh
nghiệp khác.
* Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân,
sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công
nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không
chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị. Nó không định hình và


22
hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động
nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.5. Cơ cấu ma trận.
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và
các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm,
phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến
được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng
thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án
hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện
đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy
nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.
Cơ cấu ma trận có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án – ma trận.
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự
lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê

chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những
hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật
chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề
án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
* Cơ cấu chức năng – ma trận.
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và
thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất
lượng của sản phẩm hay công trình.


23
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất
mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.


Mô hình 1.4: Cơ cấu ma trận
Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển
các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án
khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến N
Lãnh đạo
chức năng 1
Lãnh đạo
chức năng N

Lãnh đạo
dự án 1
Lãnh đạo
dự án 2
Lãnh đạo
dự án 3


24
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các
mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viên nghiên cứu và các
trường đại học.
1.2.6. Cơ cấu vệ tinh
Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình
thành từ một trung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà
máy mẹ, từ đó toả đi các trung tâm nhỏ.
Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là
các thỏa thuận, các hợp đồng nhằm thỏa mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó

có lợi ích của từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của
một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học
vùng .v.v
1.2.7. Cơ cấu tạm thời
Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ
đột xuất, nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau
khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học
hoặc công nghệ .v.v
1.2.8. Cơ cấu tổ chức chƣơng trình – mục tiêu
Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ
ràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt
những mục tiêu đã được xác định.
Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều
phối những quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp
thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu.
Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp
tính mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình


25
mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều.
Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc
khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ
quan và hệ thống khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.





Mô hình 1.5: Cơ cấu tổ chức chƣơng trình mục tiêu

Cơ quan quản lý
cấp cao
Cơ quan quản
lý cấp trung
Cơ quan quản
lý cấp trung
Cơ quan liên
kết các mối
liên hệ
ngang
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Các mối liên hệ dọc
Các mối liên hệ ngang