Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Sơn Hà - Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o





TRẦN THỊ MẾN







MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ








LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2012


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




TRẦN THỊ MẾN





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ XUÂN SANG





Hà Nội – Năm 2012

MỤC L ỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1. Các khái niệm cơ bản. 4

1.2. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phản ánh NLCT của DN. 6

1.2.1. Thị phần 7

1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu. 7

1.2.3. Năng suất lao động. 8

1.2.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 9

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp. 10

1.3.1. Các nhân tố chủ quan. 10

1.3.2. Các nhân tố khách quan. 13

1.4. Ma trận SWOT. 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 19

2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà. 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà. 19

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. 20

2.1.3. Công nghệ sản xuất. 21

2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty. 22

2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà. 23

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây. 28

2.2.1. Kết quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật. 28


2.2.2. Kết quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị. 29

2.3. Phân tích các yếu tố nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà 32

2.3.1. Nguồn lực tài chính và vật chất. 32

2.3.2. Nguồn nhân lực. 34

2.3.3. Chất lượng Sản phẩm. 36

2.3.4. Chiến lược marketing. 37

2.3.5. Năng lực quản trị. 38

2.4. Phân tích NLCT thông qua một số chỉ tiêu định lượng. 39

2.4.1. Thị phần 39

3.4.2. Năng suất lao động. 44

2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 47

2.5. Phân tích ma trận SWOT công ty may Sơn Hà. 49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ. 51

3.1. Triển vọng phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015. 51

3.2. Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hà đến năm 2015. 52

3.3. Áp dụng ma trận SWOT trong việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao
NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà. 53

3.3.1. Giải pháp S-O 53

3.3.2. Giải pháp W-O 54

3.3.3. Giải pháp S-T 56

3.3.4. Giải pháp W-T 59

3.4. Các đề xuất kiến nghị với các cấp có thẩm quyền 60

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC
i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BH & CCDV
Bán hàng và cung cấp dịch vụ
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CCLĐ
Cơ cấu lao động
CTCP Công ty cổ phần
DN
Doanh nghiệp
DT
Doanh thu
ĐVT Đơn vị tính
HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh
HĐQT
Hội đồng quản trị
LN
Lợi nhuận
LĐ Lao động
LĐGT Lao động gián tiếp
LĐTT
Lao động trực tiếp
MMTB
Máy móc thiết bị
NLCT
Năng lực cạnh tranh
NSLĐ Năng suất lao động
NVL
Nguyên vật liệu
NVKD Nguồn vốn kinh doanh
QHSX

Quan hệ sản xuất
SOWT
Streng – Opportunity – Weak - Threat
TĐPTBQ
Tốc độ phát triển bình quân
TĐPTLH
Tốc độ phát triển liên hoàn
TSCĐ Tài sản cố định
TSLĐ Tài sản lưu động
UBND
Ủy ban nhân dân
VCSH Vốn Chủ Sở hữu
VLĐ Vốn lưu động
VNĐ Việt nam đồng
XD
Xây dựng
ii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả HĐSXKD của công ty bằng chỉ tiêu hiện vật năm 2009 -2011. 28
Bảng 2.2: Tổng hợp sản xuất kinh doanh của công ty bằng chỉ tiêu giá trị năm
2009-2011. 30
Bảng 2.3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty (2009-2011) 32
Bảng 2.4: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm (2009-2011) 34
Bảng 2.5: Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty và các công ty khác 40
Bảng 2.6: Tình hình doanh thu của Công ty và các Công ty khác 42
Bảng 2.7: Tình hình NSLĐ của Công ty và các Công ty khác 42
Bảng 2.8 : Tình hình lợi nhuận của Công ty Sơn Hà và các Công ty khác 47
Bảng 2.9 : Tương quan tỷ suất lợi nhuận của Công ty và các Công ty khác 49

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 13
Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT 17
Hình 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất các sản phẩm của Công ty 21
Hình 2.2: Tỷ trọng các sản phẩm chính của Công ty May Sơn Hà 23
Hình 2.3: Tỷ trọng các sản phẩm theo thị trường xuất khẩu 25
Hình 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2010 41
Hình 2.5: Sản lượng tiêu thụ năm 2011 41
Hình 2.6: Doanh thu tiêu thụ của may Sơn Hà và các công ty trên địa bàn Thị xã
Sơn Tây 44
Hình 2.7: Mô hình ma trận SWOT công ty May Sơn Hà 50



1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Dệt may đang trở thành ngành xuất khẩu đứng đầu trong nhóm 10 mặt
hàng xuất khẩu lớn của đất nước. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của ngành
May vẫn được đánh giá là còn thấp, do sản xuất theo phương thức gia công là
chủ yếu. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả xuất
khẩu của ngành May Việt Nam. Trong đó, ngoài các giải pháp truyền thống là
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ KHCN, người ta còn nhấn
mạnh đến việc phát triển các khâu thiết kế thời trang và xâm nhập vào mạng
lưới phân phối toàn cầu; nhiều công trình còn nhấn mạnh tới việc phát triển
nguồn nguyên liệu bông, xơ (thượng nguồn), nhằm tạo thế chủ động cho sản
xuất của Ngành. Song, dường như các giải pháp có tính toàn diện này chỉ
mang tính hình thức, bởi lẽ, nó đã được nhắc đến nhiều, nhưng lại không thấy
có khả năng triển khai hiệu quả (nguồn: tapchicongnghiep.vn). Trong bối
cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề nâng cao năng
lưc cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam,

việc nâng cao NLCT là hết sức cần thiết.
Công ty CP may Sơn Hà là một trong những DN vừa và nhỏ trong
ngành dệt may. Công ty đã gặp phải không ít những khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ. Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, viêc xây
dựng “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần may Sơn Hà” là hết sức quan trọng và cần thiết trong thời gian tới.
2.Tình hình nghiên cứu.
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về ngành dệt may của Việt Nam,
điển hình như:
2
Bùi Thị Thúy (2008), “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần Dệt May Thành Công”. Luận văn thạc sĩ, Trường
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Hoàng Văn Hải (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN
Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - tiếp cận theo góc độ vi
mô”. Tạp chí Quản lý kinh tế, số (2).
Nguyễn Thị Thu Hương (2005), “Một số giải pháp vi mô nhằm nâng
cao sức cạnh tranh của hàng may mặc Việt Nam trên thị trường Nhật Bản”.
Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Á, số (5).
Vũ Văn Tuấn (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của cach DN
ngành Dệt may Việt Nam thông qua công tác quản lý và phát triển nguồn
nhân lực”. Tạp chí Quản lý kinh tế, số (32).
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào
thực tiễn cũng như phân tích thực trạng hoạt động của ty CP May Sơn Hà để
đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu lý những vấn đề lý luận và
thực tiễn về chiến lược cạnh tranh cùng với những giải pháp nhằm nâng cao

NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà - Sơn Tây - Hà Nội một số năm tới.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà
những năm gần đây (2009-2011), và giải pháp cho đến năm 2015.


3
5. Phương pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở kiến thức đã học, đăc biệt là mô hình PEST, mô hình
PORTER, Ma trận SWOT và các công cụ hỗ trợ khác trong môn quản trị
chiến lược và chiến lược cạnh tranh tiểu luận sử dụng phương pháp nghiên
cứu thống kê, tổng hợp, so sánh và đánh giá, phân tích thông tin.
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
Ngành dệt may được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam
trong thời kỳ CNH – HĐH đất nước. Để thực hiện được điều đó, toàn ngành
nói chung và các DN dệt may nói riêng phải có các giải pháp nâng cao sức
cạnh tranh và phát triển. Đề tài nghiên cứu có thể hy vọng giúp công ty Cổ
phần May Sơn Hà một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và ngày
càng củng cố uy tín trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước.
7. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu
được bố cục thành 3 chương.
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công
ty cổ phần may Sơn Hà.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần may Sơn Hà.

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Các khái niệm cơ bản.
Thị trường:
Theo M.E Porter, Giáo sư trường Đại học Harvard: Thị trường là một
nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì đó
có giá trị về hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ_[5]. Thị
trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng, để tồn tại và phát
triển DN phải tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu thị trường
Cạnh tranh:
Cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so
với đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp qúa trình này là
sự thi đua hay sự ganh đua Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra
sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới
có tính chất toàn diện.
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất
đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với
nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay
thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Trong quá
trình cạnh tranh nhất thiết phải có đối thủ cạnh tranh.Tuy nhiên, cạnh tranh trên
thương trường không nhất thiết là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ của mình. Cạnh tranh có thể mang
lợi ích cho người này nhưng lại có thể gây thiệt hại cho người khác, cạnh tranh
là nguồn gốc tạo nên động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
5
Năng lực cạnh tranh.
NLCT đã và đang là chủ đề được bàn luận nhiều ở cả các nước phát
triển và đang phát triển vì tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của nền

kinh tế trong một thế giới ngày càng mở cửa và hội nhập. Mặc dù các nhà kinh tế
thống nhất với nhau về tầm quan trọng, nhưng lại có nhiều cách hiểu khác nhau
về thuật ngữ NLCT và các cấp độ áp dụng cũng rất khác nhau. Tuy nhiên cho
đến nay NLCT nói chung được định nghĩa trên ba cấp độ như sau:
Xét trên phạm vi một quốc gia và trong lĩnh vực kinh tế: NLCT của quốc
gia chính là phải có nhiều DN có NLCT cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có
lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Xét trên phạm vi sản phẩm thì NLCT của sản phẩm chính là lợi thế của
sản phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác, có thể là giá cả, chất lượng, mẫu
mã, hay tính năng
Xét theo phạn vi của DN thì NLCT của DN được định nghĩa theo các
quan điểm sau:
Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: NLCT của DN là khả năng DN tạo
ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra NSLĐ và chất lượng cao hơn đối
thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền
vững.
Phân tích theo quan điểm tổng thể, khái niệm NLCT của DN là những lợi
thế, những ưu điểm của DN trong sự tương tác với các DN khác trong ngành, và
trong từng thị trường, trong một khoảng thời gian xác định. Lợi thế của doanh
nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài chính, quy trình công nghệ sản
xuất, hoạt động Marketing, hay hoạt động nghiên cứu phát triển trong cơ hội,
thách thức thị trường đem lại. Tức là khi các yếu tố bên ngoài DN, bao gồm: các
6
yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành thay đổi, thì NLCT của DN cũng
thay đổi.
Theo M.E.Porter, Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khả năng sáng tạo ra
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp
với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi
nhuận[6]. NLCT của DN là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì
và phát triển chính bản thân DN_[5]. Người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của

DN thông qua các yếu tố nội tại như: quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và
rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ
công nghệ. Tuy nhiên, khả năng này bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài (Nhà
nước và các thể chế trung gian). DN nào có khả năng sáng tạo và đổi mới lớn thì
DN đó có khả năng cạnh tranh cao_[5]. Việc nâng cao NLCT sẽ giúp DN tồn tại
và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày cành quyết liệt. Lợi thế của
doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài chính, quy trình công
nghệ sản xuất, hoạt động Marketing, hay hoạt động nghiên cứu phát triển trong
cơ hội, thách thức thị trường đem lại. Tức là khi các yếu tố bên ngoài DN, bao
gồm: các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành thay đổi, thì NLCT của
DN cũng thay đổi.
1.2. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phản ánh NLCT của DN.
Như trên đã nói, người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của DN thông
qua các yếu tố nội tại như: quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị
trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy
nhiên, khả năng này bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể
chế trung gian). Ngoại trừ các chỉ tiêu định tính như: Uy tín của doanh nghiệp,
năng lực quản trị… trong phạm vi nghiên cứu của đề tài thì khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp thể hiện qua một số các chỉ tiêu định lượng sau:
7
1.2.1. Thị phần.
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá NLCT của
DN so với các DN khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử
dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ trong tổng dung
lượng thị trường. Do đó thị phần của DN được xác định:

Thị phần của DN =

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp
càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động

hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một
mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh
nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị
trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp
đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp
có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu
tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ. Tỷ lệ này nhỏ hơn không
đồng nghĩa với tăng trưởng âm. Trường hợp doanh thu của một trong số các
kỳ trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác
định. (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu
tiên của doanh nghiệp). Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
8

Trong đó DT
0
là doanh thu của kỳ hiện tại. DT
i
là doanh thu của i kỳ
trước. Một kỳ có thể là 4 quý gần nhất, 1 năm gần nhất, 3 năm gần nhất hoặc
5 năm gần nhất. Cũng có thể thay doanh thu bằng doanh thu thuần nếu muốn
tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thuần. Lưu ý là mặc dù doanh thu âm có thể
xuất hiện trong báo cáo kinh doanh quý (trong trường hợp hàng bán của quý
trước đó bị trả lại), nhưng không được phép xuất hiện trong các báo cáo kinh
doanh năm.
Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong
giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang

các thị trường hoặc lĩnh vực mới. Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao
không nhất thiết đi kèm với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao.
Tùy vào xu hướng của tỷ lệ tăng trưởng doanh thu mà mức tăng trưởng
được đánh giá là bền vững, không ổn định, phi mã hay tuột dốc. Những doanh
nghiệp có mức tăng trưởng doanh thu ổn định ở mức cao luôn được các nhà
đầu tư đặc biệt quan tâm
1.2.3. Năng suất lao động.
Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động,
đặc trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với
lao động để sản xuất ra nó. Năng suất lao động là một trong những yếu tố
quan trọng tác động tới sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản
ánh yếu tố chất lượng người lao động - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong
9
sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nền kinh tế
tri thức hiện nay.
Năng suất lao động được tính theo công thức sau:
Năng suất lao động = Giá trị gia tăng (hoặc GDP) / Số lượng lao động
Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của
lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị
sử dụng (hay lượng giá trị) được tạo ra trong một đơn vị thời gian, hay đo
bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm.
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ
tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản
xuất. Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ
thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công
nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính hiệu quả của
các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên.
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh và khả năng cạnh tranh của DN. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể
đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của DN.

1.2.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá NLCT của DN.
Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của DN cao. Ngoài ra người ta còn
dùng kết hợp với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận để đánh giá với mức lợi nhuận cao
như vậy thì có đem lại hiệu quả thực sự lớn hay không. Chỉ tiêu này được tính
như sau:

10
Tổng lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận =
Tổng doanh thu

Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cần được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như: Uy tín
của doanh nghiệp, năng lực quản trị…
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp.
1.3.1. Các nhân tố chủ quan.
Khả năng về tài chính.
Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động SXKD, bất cứ hoạt
động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán đến
tiềm lực tài chính của DN. Một DN có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi
trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc
cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp
DN nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho CBCNV, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để DN hình thành và
phát triển.
Nguồn lực về vật chất kỹ thuật công nghệ.
Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của DN với đối thủ
cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình

hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì trình độ máy móc, thiết bị
và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Một DN
có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của DN
nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Công
11
nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm
cao, giá thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất
kỹ thuật. Mặt khác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành
một vấn đề của toàn cầu thì DN nào có trình độ công nghệ cao nhất định sẽ dành
được ưu thế trong cạnh tranh.
Nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố quyết định thành bại của hoạt động kinh doanh, là tài
sản quan trọng và có giá trị cao nhất của DN. Bởi chỉ có con người mới có đầu
óc và sáng kiến để sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy
được nhu cầu con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh của
doanh nghiệp mà tất những yếu tố này hình thành nên năng lực cạnh tranh. Vậy
muốn nâng cao NLCT của mình, DN phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người
trong DN, từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi
mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của DN.
Chất lượng sản phẩm
Đây là một nhân tố quan trọng giúp DN nâng cao sức cạnh tranh vì sản
phẩm có chất lượng tốt thì mới tạo được sự tin dùng của khách hàng và thu hút
được một lực lượng lớn khách hàng trung thành với sản phẩm của mình, từ đó
giúp DN ngày càng có chỗ đứng trên thị trường.
Hoạt động Marketing
Hoạt động Marketing giúp DN nắm rõ hơn tình hình khách hàng của
mình, cải tiến sản phẩm, giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng tốt hơn,
giúp công ty lập kế hoạch sản xuất tốt hơn. Hoạt động Marketing chịu sự chi
phối của khả năng tài chính, hệ thống thông tin của DN. Marketing không chỉ
giúp DN dành thị phần mà còn giúp DN biết rõ hơn về đối thủ cạnh tranh. Hoạt

động Marketing thường được đánh giá thông qua mức độ khách hàng biết về
12
công ty, mức độ mẫu mã sản phẩm phù hợp với môi trường bên ngoài, mức độ
hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, về chiến lược của họ, sản phẩm của họ
Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho công ty không ngừng cải
tiến chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm. Giúp cho sản phẩm
của công ty có sự khác biệt so với sản phẩm của các DN khác. Việc nâng cao
yếu tố khoa học kỹ thuật trong DN chính là khả năng hoạt động nghiên cứu ứng
dụng và khai thác khoa học kỹ thuật, để nâng cao trình độ hiện đại của các yếu tố
khoa học kỹ thuật trong mọi hoạt động của DN, nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh trong DN, nâng cao trình độ hiện đại các yếu tố vật chất kỹ
thuật sản xuất các yếu tố đó chính là công cụ lao động, năng lượng, nguyên liệu
và phương pháp công nghệ.










13
1.3.2. Các nhân tố khách quan.
Theo M.E. Porter thì các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài DN mang lại qua
năm lực lượng cạnh tranh
:

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc.


Quyền thương Quyền thương
lượng lượng


Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.



Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, M.E.Porter, 1996)


Nhà cung cấp.

Nhà cung cấp đối với DN có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh của DN được tiến hành ổn định theo kế hoạch. Nhà
cung cấp thường được phân thành các loại chủ yếu sau: loại cung cấp thiết bị,
nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ
ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy mỗi DN cùng một lúc có quan hệ với nhiều
nguồn cung cấp nói trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy
đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá
cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt
NGƯỜI
CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH




Canh tranh giữa các đối thủ
hiện tại
14
động kinh doanh của DN, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của DN. Để
giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các DN phải biết tìm
đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý với phương châm là đa
dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một
ống”. Mặt khác trong quan hệ này DN nên tìm cho mình một nhà cung cấp
chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây
dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Như vậy DN cần phải thiết lập mối quan
hệ lâu dài với các nhà cung cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng.
Khách hàng.
Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của DN, là yếu tố
quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của DN. Tính
chất quyết định của khách hàng thể hiện ở các mặt sau:
Khách hàng quyết định hàng hoá của DN được bán theo giá nào? Trên
thực tế DN chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận. Khách hàng
quyết định DN bán sản phẩm như thế nào? Phương thức bán hàng và phương
thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị
trường người mua có quyền lưạ chọn theo ý thích của mình và đồng quyết
định phương thức phục của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định
của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị

trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế. Do vậy DN chịu ảnh
hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với DN
bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt
khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và
dẫn đến làm tổn hao đến lợi nhuận của DN. Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách
hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả năng cạnh tranh của DN.

15
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
DN luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Cách xử lý
khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược
lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự
quan tâm của mình vào khách hàng có nghĩa là mình đã thành công một phần
trong cạnh tranh. Trên thị trường thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia
nhập và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn, các DN thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản
phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản
phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình có những đặc điểm
khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, DN nên đề phòng và lường trước các đối
tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sức ép
cạnh tranh lớn đối với các DN cùng ngành. Sự ra đời của sản phẩm mới là một
tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thị trường theo hướng ngày
càng đa dạng, phong phú. Chính nó làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm bị thay thế. Để khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các DN phải
luôn hướng tới những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã hay nói cách khác DN phải luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả
dụng mới.

Môi trường kinh doanh.
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các
yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì mô hình PEST lại nghiên cứu
các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là
16
o
Political (Thể chế- Luật pháp)
o
Economics (Kinh tế)
o
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
o
Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu
tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù
hợp.
Văn hóa xã hội: mỗi vùng có một đặc điểm truyền thống dân tộc, phong
tục tập quán riêng nên cũng hình thành nên lối sống và thói quen chi tiêu của họ.
Chính vì thế, nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm,
tức là ảnh hưởng đến NLCT của DN.
Tình hình kinh tế: Bao gồm các chính sách tiền tệ, chính sách khuyến
khích đầu tư, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát… các DN phải tìm hiểu
kỹ về các chính sách này để đầu tư có hiệu quả hơn.
Môi trường pháp lý: Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn đến NLCT của DN, vì
nếu các chính sách, luật pháp ổn định thì sẽ tạo ra sự bình đẳng trong cạnh tranh giữa
các DN.
1.4. Ma trận SWOT.
Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến

lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau.
Hãy thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
17
thức của công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu chiến lược nói trên, để hiểu được
chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất. Đồng thời, cũng đừng quên
kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành
hoặc trên thị trường.

Hình 1.2. Mô hình ma trận SWOT
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, M.E.Porter, 1996)
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths
- Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các
cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến
lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị
thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở
18
mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người
khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành
khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh
tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với
chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn
tại trên thị trường.
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường
dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra
trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế
của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi
liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có
vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

19
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà.
CTCP may Sơn Hà tiền thân là xí nghiệp may điện Sơn Tây, chuyên may
đồ quân phục, áo bông và chăn màn gối đệm phục vụ các đơn vị lực lượng vũ
trang trong suốt thời kỳ kháng chiến chống Mỹ. Trải qua hơn 40 năm xây dựng
và phát triển công ty đã có nhiều lần thay đổi tên cũng như phương thức hoạt
động để phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước.

Ngày 05/06/1969 xí nghiệp may điện Sơn tây được thành lập với nhiệm
vụ cung cấp quân nhu phục cho các đơn vị lực lượng vũ trang trong kháng chiến
chống Mỹ. Năm 1989 thực hiện nghị định thư hợp tác kinh tế Việt Nam - Liên
Xô công ty vừa sản xuất quân nhu vừa gia công may thêu xuất khẩu theo đơn đặt
hàng.
Năm 1992 Xí nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp may mặc Sơn tây, thời kỳ
này do hệ thống chủ nghĩa xã hội ở Liên Xô bị sụp đổ nên thị trường xuất khẩu
của công ty bị thu hẹp. Xí nghiệp cũng như các xí nghiệp khác trong cả nước
lâm vào tình thế khó khăn và có nguy cơ bị giải thể.
Được sự giúp đỡ của các cơ quan chức năng cùng với sự nỗ lực của cán
bộ công nhân viên trong toàn công ty đã vực lại giúp công ty thoát khỏi tình
trạng khó khăn trước mắt. Ngày 29/04/1993 UBND Tỉnh Hà tây ra quyết định số
223/QĐ-UB của UBND tỉnh Hà Tây về việc đổi tên xí nghiệp thành Công ty
may thêu xuất nhập khẩu Sơn Hà.