Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ

MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 3
CHƯƠNG I 9
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 9
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 9
1.1.1. Khái niệm động lực 9
1.1.2 Khái niệm tạo động lực 9
1.2. Vai trò của tạo động lực: 9
1.2.1. Đối với cá nhân. 9
1.2.2. Đối với doanh nghiệp. 10
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực 11
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc 13
1.3.3 Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: 15
1.4. Một số học thuyết tạo động lực 18
1.4.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg: 19
1.4.3. Học thuyết nhu cầu của Maslow: 20
1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 23
1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam: 25
1.4.6. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner: 26
1.5. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 27
1.5.1. Kích thích tài chính: 27
1.5.2. Kích thích phi tài chính: 28
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực: 30
CHƯƠNG II 32
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ GIÁO DỤC TRÍ TUỆ 32
2.1. Những đặc điểm chung của Công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 32
2.1.1 Thông tin chung: 32
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh: 32
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển công ty: 33

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban: 34
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ: 36
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ:. 38
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ 39
2.2.1 Kích thích vật chất: 39
2.2.2. Kích thích phi vật chất: 52
CHƯƠNG III 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ GIÁO DỤC TRÍ TUỆ 57
3.1. Mục tiêu phát triển và chiến lược nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới. 57
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ 58
3.2.1 Kích thích vật chất 58
3.2.2 Kích thích phi vật chất: 64
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
1.1 Phụ lục 1: 71
1.2 Phụ lục 2 72
Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về vấn đề tạo động lực tại công ty 72
2
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 3
CHƯƠNG I 9
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 9
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 9
1.1.1. Khái niệm động lực 9
1.1.2 Khái niệm tạo động lực 9
1.2. Vai trò của tạo động lực: 9
1.2.1. Đối với cá nhân. 9

1.2.2. Đối với doanh nghiệp. 10
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực 11
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc 13
1.3.3 Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: 15
1.4. Một số học thuyết tạo động lực 18
1.4.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg: 19
1.4.3. Học thuyết nhu cầu của Maslow: 20
1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 23
1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam: 25
1.4.6. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner: 26
1.5. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 27
1.5.1. Kích thích tài chính: 27
1.5.2. Kích thích phi tài chính: 28
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực: 30
CHƯƠNG II 32
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ GIÁO DỤC TRÍ TUỆ 32
2.1. Những đặc điểm chung của Công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 32
2.1.1 Thông tin chung: 32
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh: 32
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển công ty: 33
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban: 34
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ: 36
Bảng 2.1: Khảo sát trình độ nhân viên 37
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ:. 38
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ 39
2.2.1 Kích thích vật chất: 39
2.2.1.1 Ti n L ng:ề ươ 39
2.2.1.2 T o ng l c cho ng i lao ng qua ti n th ng:ạ độ ự ườ độ ề ưở 46
2.2.1.3 Các ch ng trình phúc l i & d ch v :ươ ợ ị ụ 49

2.2.2. Kích thích phi vật chất: 52
2.2.2.1 Xác nh m c tiêu v ph ng h ng ho t ng c a công tyđị ụ à ươ ướ ạ độ ủ
cho nhân viên: 52
2.2.2.2 Xác nh nhi m v c th v các tiêu chu n th c hi n côngđị ệ ụ ụ ể à ẩ ự ệ
vi c cho ng i lao ng:ệ ườ độ 53
2.2.2.3. T o ng l c qua ánh giá th c hi n công vi c: ạ độ ự đ ự ệ ệ 54
CHƯƠNG III 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ GIÁO DỤC TRÍ TUỆ 57
3.1. Mục tiêu phát triển và chiến lược nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới. 57
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ 58
3.2.1 Kích thích vật chất 58
3.2.1.1. Ho n thi n công tác tr l ng v ph c pà ệ ả ươ à ụ ấ 58
3.2.1.2. Xây d ng c s xét th ng m i, t ng t n su t th ng, aự ơ ở ưở ớ ă ầ ấ ưở đ
d ng các hình th c th ng v khi n trách.ạ ứ ưở à ể 60
3.2.1.3. T ng các kho n phúc l i v d ch v :ă ả ợ à ị ụ 62
3.2.2 Kích thích phi vật chất: 64
3.2.2.1. T o c h i th ng ti n v phát tri n ngh nghi p.ạ ơ ộ ă ế à ể ề ệ 64
3.2.2.2. Ho n thi n công tác ánh giá th c hi n công vi cà ệ đ ự ệ ệ 65
3.2.2.3. C i thi n môi tr ng v i u ki n l m vi c:ả ệ ườ à đ ề ệ à ệ 67
4
3.2.2.4. S d ng v b trí nhân l c cho phù h pử ụ à ố ự ợ 68
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
1.1 Phụ lục 1: 71
1.2 Phụ lục 2 72
Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về vấn đề tạo động lực tại công ty 72
5
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công ty phải tìm
mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao
động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất
nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của
người lao động.
Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản
trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo
động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng. Điều quan trọng là làm cách
nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm
việc một cách hứng thú.
Người lao động có sức sáng tạo nhưng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng
được khơi dậy và phát huy. Bởi sự cần thiết này nên đã lựa chọn vấn đề tạo động
lực lao động cho nội dung chính của Chuyên đề thực tập này.
Tuy ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết
bị tiên tiến đã ra đời thay thế cho lao động thủ công, nhưng máy móc không thể
thay thế hoàn toàn cho con người được. Chúng chỉ có thể hoạt động được khi có sự
điều khiển của con người.
Có thể nói vai trò của người lao động trong doanh nghiệp rất quan trọng,
muốn phát triển doanh nghiệp phải có những chính sách để thu hút, duy trì, quản lý
và phát triển nguồn lực của mình.
Qua thời gian học tập tại trường cũng như tiếp xúc thực tế tại Công ty Cổ phần
Sách và thiết bị giáo dục Trí Tuệ, nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp
khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên vẫn còn có những
hạn chế, đã quyết định lựa chọn đề tài cho Chuyên đề thực tập của mình là “Hoàn
thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí
6
Tuệ”. Xuất phát từ tình hình trên, vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công
ty vẫn chưa thực sự khuyến khích người lao động hăng say làm việc.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Viết về đề tài này, đã có rất nhiều các chương trình nghiên cứu của các trường,
các cơ quan. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm
hiểu, bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh viên,
các cơ quan,…tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí,…cũng rất quan tâm. Đã có không ít
các chương trình nghiên cứu đạt được những kết quả tốt.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu cách thực hiện các biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ Phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ. Nhiệm vụ
của việc nghiên cứu vấn đề này, thứ nhất: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho
người lao động thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần, thứ hai: Tìm hiểu
thực trạng của việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty, thứ ba: Trên cơ sở
thực trạng đã tìm hiểu, tôi muốn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề
tạo động lực cho người lao động tại Công ty mình nghiên cứu.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sách
và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ, đối tượng nghiện cứu chính là những người công nhân
viên trong Công ty.
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết
bị giáo dục Trí Tuệ, về mặt thời gian muốn tìm hiểu về vấn đề tạo động lực cho
người lao động tại Công ty trong phạm vi thời gian 5 năm trở lại đây.
5. Vấn đề nghiên cứu.
Phân tích để thấy rõ vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty được
tiến hành đã được hay vẫn còn những hạn chế và đâu là nguyên nhân của những hạn
chế đó.
7
Để nâng cao hiệu quả vấn đề tạo động lực cho người lao động thì cần có các
giảI pháp nào nhằm hoàn thiện vấn đề đó tại Công ty
6. Phương pháp nghiên cứu.

Để thu thập thông tin nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu, đã sử dụng các phương
pháp sau: phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích so sánh, phỏng vấn, tài
liệu của Công ty và các phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi,…
7. Kết cấu của Chuyền Đề.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo
Chuyên đề thực tập của được chia thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực cho người
lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và phi vật chất tại Công ty Cổ
phần Sách và Thiết bị giáo dục Trí Tuệ
Chương III: Giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động
thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty cổ phần Sách và
Thiết bị giáo dục Trí Tuệ
8
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.1.1. Khái niệm động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người
quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm
năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
1.2. Vai trò của tạo động lực:

1.2.1. Đối với cá nhân.
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hang say hơn. Đối với cá nhân
người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoành thành công việc được
giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, học chỉ
coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động.
Do đó người quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực
làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
9
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương
xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy những nhu cầu của mình không được thỏa
mãn sẽ dẫn đến cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương
tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng
với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hoàn thiện mình.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị

và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
10
hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng :
• Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được
tỉ lệ nghỉ việc.
• Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
• Dảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
• Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
• Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng cuar nhiều nhân tố.
Các nhân tố đó có thể phần thành 3 nhóm như sau:
1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động:
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức:
•Nhu cầu của người lao động:
Con người ở trong một khoảng thời gian, không gian nhất định luôn có nhiều

nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào chin muồi sẽ là động cơ
mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ
không còn là động lực thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới
xuất hiện đóng vai trò này.
•Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
11
•Đặc điểm tính cách:
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được
tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ
tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
- Khả năng, năng lực của mỗi người.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó dễ
dàng và khi học được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy
tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì

người lao động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng
cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị
luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để
duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm
việc, nếu có thể thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao
động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc
12
chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc
rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện được công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ
gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc
- Tính hấp dẫn của công việc:
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ … những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến năng suất lao động, hiêu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản
trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mã đối với người
lao động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình
làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao
động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối
với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng,
trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ thì họ sẽ phát huy được năng lực của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù
bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính
cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc
có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái hơn khi
chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu
của họ. Ví dụ khi x xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công
13
việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng,
từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có
người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ
là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều vì vậy nhà quản lý phải dựa vào
đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
- Khả năng thăng tiến:
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được nâng lên.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự
thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng đị vị, uy tín cũng như quyền lực
của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
lao động đồng thời với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn
đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa
là đã dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của
chương trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có
thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chương trình này cùng mở rộng cơ

hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến
nhiều khi cũng được x xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không
được đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng
được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
- Quan hệ trong công việc:
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh
nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến
14
sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt
nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người
lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những
yếu tố như: Điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trong thiết
bị kỹ thuật trong doanh nghiệp và những người lao động xung quanh chính là
những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người
này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con
người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có
được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn
thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ
bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong
một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm
xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người
những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu
cầu bạn bè và quan hệ xã hội.
1.3.3 Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức:
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp:
Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện
ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để

có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy
luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải
biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con
người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm
sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái
độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đố người lao động trong
15
doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh
đạo trong doanh nghiệp.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,
nhuần nhuyễn và linh hoạt trong các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật
trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và
các nhà lãnh đạo nói chung.
- Hệ thống trả công trong doanh nghiệp:
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của
mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các
nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao
động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì
trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động. Tất cả
những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực đối với người lao động.
Sau đây là một số biện pháp có thể dùng để kích thích:
•Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa là tiền lương phải
đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối
thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người

lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự
hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối
sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy
được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho
doanh nghiệp.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có
nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định
mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu
16
đó cho các cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với người lao
động để đảm bảo sự công bằng trong phân phối.
•Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.
Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tác này thì nó sẽ gắn người lao động với
năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao
động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong
doanh nghiệp
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thỏa mãn
được mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích
thích của tiền thưởng càng mạnh.
Tiền thưởng phải là căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao
động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người
lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động
- Điều kiện làm việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất

nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của một người lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc tác động rất
nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
•Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự
hứng thú của người lao động.
•Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc ảnh hưởng
tới tâm lý thoải mái ay không thoải mái của người lao động.
•Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế mà nó còn tác động đến việc phát huy
sáng kiến, các phon trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các
nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
17
•Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
1.4. Một số học thuyết tạo động lực
1.4.1 Thuyết X và thuyết Y:
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một
quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ
bản, gọi là Thuyết Y.
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công
việc bất cứ khi nào có thể;
- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quả lý phải kiểm
soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo
chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên hết các yếu tố khác liên quan

đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như sự nghỉ ngơi hay
là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm
soát được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí
tìm kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất
của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá
nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản
thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết
của Thuyết X. Vì vậy ông đề ra các ý tưởng tham gia vào việc ra quyết định, công
việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những
phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.
18
Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp tron một tình huống
nhất định nào đó.
1.4.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg:
F. Herzberg đã đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:
- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
•Sự thành đạt
•Sự thừa nhận thành tích
•Bản chất bên trong công việc
•Trách nhiệm lao động
•Sự thăng tiến

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
•Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
•Sự giám sát công việc
•Tiền lương
•Các quan hệ con người
•Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg có một số hạn chế nhất định cụ thể như sau:
- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp
luận. Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thương có xu hướng công nhận bản
thân họ. Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận.
Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những
phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi x
xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác.
- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn. Bởi vì, một người có
thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là
chấp nhận được.
19
- Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà hông sử dụng lại chỉ x xét đến sự
thỏa mãn công việc, chứ không x xét đến năng suất. Để cho nghiên cứu này nên
thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thỏa
mãn công việc và năng suất.
1.4.3. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết
định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp
xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thỏa

mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
20
Hình 1.1 Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow
21
- Nhu cầu sinh lý:
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu
cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu của họ
mà nó chỉ là phương tiện cần để họ thỏa mãn được nhu cầu.
Đồng tiền có thể làm cho con người thỏa mãn được nhiều nhu cầu khác
nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần
việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận
được cái gì khi họ làm việc đó.
- Nhu cầu an toàn:
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế hoàn
toàn ngược lại. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất
nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc
có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là
những vấn đề tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề
bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí.
- Nhu cầu xã hội:
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn ở một mức độ nào
đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ
chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hòa mình và
chung sống hòa bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn
mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu
cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức
thường hinh thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động
đến người lao động, nó có thể là nhân tốc tích cực tác động đến người lao động làm
họ tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố

làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần
phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến
người lao động hiệu quả nhất.
22
- Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực
Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín
dường nhu có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy
vọng trong cuộc sống.
Quyền lực là cái làm cho một người có thể đ lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh
hưởng khác.
- Nhu cầu tự khẳng định mình:
Theo Maslow thì đây là nhu cầu khó có thể thể nhận biết và xác định, con
người thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau.Trong doanh nghiệp,
nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên
môn, nghiệp vụ, sở trưởng của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn
được làm việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu lào việc của người
lao động chỉ với mục đính là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã
biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người
khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao về tầm quan trọng nhưng trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể
bị đảo lộn vã những nhu cầu nào đã được thỏa mãn thì nó sẽ không có tác dụng
tạo động lực nữa.
1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng vủ V. Vroom cho rằng cường độ của xu hướng hành
động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vòng rằng hành động đó sẽ đ đến
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này
bao gồm ba biến số sau:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc.
23
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
bằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đ lại kết quả.
Học thuyết kì vọng được mô hình hóa đơn giản như sau:
Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Theo học thuyết kỳ vọng của V. Vroom, trước khi thực hiện bất cứ công việc
gì, người lao động thường x xét 4 yếu tố sau:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình. Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc
lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác,
người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất
vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa, đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân
nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những quả này hấp dẫn như thế nào ? Liệu họ có
đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập ? Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp
dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những
người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó.
Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả ?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm những gì được yêu
cầu. Sau khi x xét cá khả năng , người lao động sẽ tính xác suất thành công là bao
nhiêu.
Mục tiêu cá
nhân
Nỗ lực cá

nhân
Kết quả cá
nhân
Phần thưởng
tổ chức
24
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý
trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, Lý thuyết nhấn mạnh đến sự trả
công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà
tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Thứ hai,
thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho
người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ
được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyêt quan tâm đến kỳ vọng của cá nhân .
Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì
người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả
làm việc, phần thưởng, và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là
bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên.
1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam:
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc ( đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc ( đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nổ lực để hiệu chính chúng.
Học thuyết công bằng cũng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ta của chính bản thân mình hay của
những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho người khác thay đổi các đầu vào

hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
- Bỏ việc
25