Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty cổ phần dịch vụ giải trí hà nội

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 4
1. Trần Công Mười (nhóm trưởng)
2. Nguyễn Tiên Trang
3. Vũ Hoàng Anh
4. Bùi Thị Ngọc Bích
5. Vũ Thị Phương Mai
6. Nguyễn Thị Kiều Trang
7. Giàng A Dờ
8. Tô Trung Thực
9. Nguyễn Thanh Hà
10. Phan Thị Mai
11. Nguyễn Thị Ngọc Hân
12. Bùi Anh Tuấn
13. Triệu Thị Mật
14. Vũ Thị Hồng Ngọc
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của nhóm em. Những kết quả và các số liệu
trong đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội, không sao chép bất
kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước cô giáo và nhà trường về sự cam đoan
này.
Hà Nội, ngày 22 tháng 11 năm 2014
Tác giả
(ký tên)
TRẦN CÔNG MƯỜI
LỜI CẢM ƠN
Được kết quả như ngày hôm nay, em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Hiền đã tận tình
hướng dẫn nhóm em hoàn thành đề tài nay. Cảm ơn cô đã dành thời gian quý báu của mình để
tận tình hướng dẫn nhóm em,chỉnh sửa những điểm sai sót để đề tài hoàn thành theo đúng yêu
cầu mà nhà trường đề ra.
Em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị ở Công Ty Cổ Phần
Dịch vụ và giải trí Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhóm em có thể tiếp cận thực tế

công việc, tìm hiểu về thực trạng tuyển dụng và chế đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty trong
suốt thời gian thực tế, đã giúp nhóm em vận dụng kiến thức tích lũy trong năm học vừa qua
cùng những hoạt động thực tế tại Công Ty để hoàn thành đề tài này.
Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014
Sinh viên thực hiện
TRẦN CÔNG MƯỜI

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………………
Hà Nội, ngày … tháng… năm 2014
Giáo viên hướng dẫn
TS. LÊ THỊ HIỀN
MỤC LỤC
Trang
•Lời cam đoan
•Lời Cảm Ơn
•Nhận xét của giáo viên hướng dẫn
•Mục Lục i

•Danh mục các từ viết tắt iv
•Danh mục các bảng v
•Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh vi
•Lời mở đầu 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5
1.1.Tổng quan về Quản trị nhân sự 5
1.1.1.Khái niệm về Quản trị nhân sự 5
1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự 5
1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự 5
1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự 7
1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Bộ phận nhân sự 8
1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự 8
1.2.1 Tuyển mộ nhân viên 9
1.2.1.1 Định nghĩa 9
1.2.1.2 Tiến trình tuyển mộ nhân viên 9
1.2.2 Tuyển chọn nhân viên 10
1.2.2.1 Định nghĩa 10
1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 10
1.3. Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động 16
1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính 16
1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp 16
1.3.2.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 16
1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 19
CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH
TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY 21
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 22
2.1.4 Lĩnh vực sản xuất- kinh doanh của công ty 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 26
2.2. Thực trạng tuyển dụng tại công ty 27
2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay tại công ty 27
2.2.2 Hoạt động tuyển dụng tại công ty 30
2.2.2.1 Mục đích và yêu cầu hoạt động tuyển dụng 31
2.2.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân viên mới 31
2.2.2.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 31
2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng 36
2.2.2.3 Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty 37
2.2.2.3.1 Ưu điểm 37
2.2.2.3.2 Nhược điểm 38
2.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trực tiếp 40
2.3.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 40
2.3.1.1 Đối tượng và phạm vi áp dụng 40
2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong công ty 40
2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương 40
2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương 41
2.3.1.2.3 Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương 43
2.3.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 45
2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm 45
2.3.2.2 Qũy, hình thức, chế độ khen thưởng cho người lao động 45
2.3.2.3 Quy Trình khen thưởng 47
2.3.3 Nhận xét chung về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty 50
2.3.3.1 Ưu điểm 49
2.3.3.2 Nhược điểm 50
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH
TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP 54
3.1 Giải pháp về hoạt động tuyển dụng 54
3.1.1. Giải pháp 1: Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng

3.1.2. Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn
3.1.3. Giải pháp 3: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới
3.1.4. Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển
3.2 Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp 63
3.2.1. Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương
3.1.2. Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn
3.2.3. Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của công ty với các doanh nghiệp khác
3.1.4. Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển
3.2.5. Giải pháp 5: giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• QTNS : Quản trị Nhân sự
• SXKD : Sản xuất kinh doanh
• CTCP : Công ty Cổ phần
• HC – NS : Hành chính - Nhân sự
• CBCNV : Cán bộ Công nhân viên
• BHXH : Bảo hiểm Xã hội
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT TÊN GỌI TRANG
Bảng 2.1
Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh năm
2008, 2010
26
Bảng 2.2 Phân loại lao động theo giới tính 28
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo độ tuổi 29
Bảng 2.4 Phân loại lao động theo hợp đồng 30
Bảng 2.5 Bảng lưu hồ sơ 35

Bảng 2.6 Bảng hệ số tính thưởng 47
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
STT TÊN GỌI TRANG
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chức năng của phòng nhân sự 6
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự 7
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên 9
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên 13
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 22
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên mới 32
Sơ đồ 2.2 Quy trình đánh giá và khen thưởng 48

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công
lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn
nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa.
Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế
quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng
cũng đồng nghĩa với không ít các thách thức.Nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại.
Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu
nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức. Một tổ chức từ những ngày
sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình. Để có nguồn nhân lực không có cách nào khác tổ chức
đó phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đó. Vậy tuyển dụng
một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối với công tác quản trị nguồn nhân lực .
Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khó. Giữ được nhân viên đó ở lại làm việc với tổ
chức còn khó hơn. Một nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp và cũng có thể nói con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ chức. Để có nguồn
nhân lực chất lượng đòi hỏi tổ chức phải có các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và duy trì và phát
triển nhân viên mang tính dài hạn.

Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các website công ty, các tổ chức thực hiện
việc môi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mục tiêu của Tổ
chức là không khó. Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lại làm việc cho Tổ
chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho những người giỏi về chuyên
môn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn. Trong nền kinh tế lạm phát
dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và có dấu hiệu thụt lùi, giá cả các mặt hàng đều thay
đổi một cách khôn lường, thì đồng lương là một yếu tố sống còn của từng cá thể trong xã hội.
Mức thu nhập cao hay thấp có ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người lao động. Vấn
đề đặt ra ở đây là làm sao các DN có thể giữ chân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự
gia tăng của lạm phát.
Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luôn xoáy
mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động. Ngoài khoản lương cố định, các doanh nghiệp
còn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng. Do đó trong thời điểm hiện tại
công việc nào có thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đời sống ổn định thì họ sẽ
làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm. Điều này, sẽ thúc đẩy nâng cao năng
suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp.
Từ những lý do trên có thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên có chất lượng ở doanh
nghiệp trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và đòi hỏi nhiều chính
sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN.
Từ những lí do trên nhóm em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính
trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” để làm đề tài cho bài tập của nhóm.
2. Mục đích nghiên cứu
- Giúp DN có một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý
nhân sự trong tổ chức.
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các chính sách tuyển dụng và chế
độ đãi ngộ góp phần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong
DN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về công tác tuyển dụng, đãi
ngộ tài chính trực tiếp.

- Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ
tài chính (lương, thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của
những hạn chế đó.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện thiện hoạt động tuyển
dụng và công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài này, nhóm em đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây:
• Phương pháp thu thập tài liệu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy.
- Tham khảo các sách, báo, tài liệu.
- Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của công ty.
- Sự hỗ trợ của các bộ phận trong công ty, đặc biệt là phòng HC – NS.
- Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn TS. Lê Thị Hiền.
• Phương pháp tổng hợp phân tích
- Hệ thống hóa những số liệu và thông tin thu thập được.
- Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung.
- Nêu lên những nhận xét, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện hoạt động tuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Công ty Cổ
phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội.
- Ngoài ra còn có các phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phỏng vấn
và phương pháp nghiên cứu tài liệu.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1 . Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài
chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nôi.
5.2 . Phạm vi nghiên cứu
Công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ và giải trí Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2008-2012.
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân nhóm em

hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại công ty cổ
phần dịch vụ và giải trí Hà Nội trong hoàn cảnh hiện nay. Bên cạnh nhóm
cũng hy vọng thông qua bài nghiên cứu này, cụ thể là những đề xuất mà
nhóm em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp công ty hoàn thiện hơn trong chính
sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm 3 chương sau:
Chương 1. “Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự”. Nội dung của chương này bao gồm: định nghĩa
và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trò và cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự; các
nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính
trực tiếp .
Chương 2. “Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cổ phần Dịch
vụ Giải trí Hà Nội”. Chương này nêu tổng quan về công ty nói chung; về lịch sử hình thành và
phát triển của công ty; cơ cấu tổ chức của công ty; các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tình hình
hoạt động của công ty trong một số năm.
Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty; những thách
thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đó đưa ra một số giải pháp.
Chương 3. “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính
trực tiếp tại Công ty”. Trong chương này vận dụng những lý thuyết đã trình bày ở Chương 1 và
những nhận định về công ty ở Chương 2 để đề xuất những giải pháp cụ thể, nhằm hoàn thiện hơn
nữa chất lượng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 Tổng quan về Quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản Trị Nhân Sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức
1

.
1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự
Theo học thuyết Doanh nghiệp và Quản Trị Nhân Sự tân tiến, thì mục tiêu của việc QTNS là
nhằm phục vụ các nhóm được hưởng lợi ích sau đây: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi
trường ( xã hội và sinh thái ).
Ngoài ra, để đạt được mục tiêu trên thì QTNS phải đáp ứng 3 yêu cầu sau đây:
 Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược
 Nên coi nhân viên là tài nguyên ( thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn ).
 Chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu ( thay vì chỉ là một chức
năng cố vấn chuyên môn ).
Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu
này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc. Điều này được thể hiện ở việc đương sự có
gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không.
1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự
Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Bộ phận Nhân sự bao gồm tám chức năng cơ bản theo sơ đồ
dưới đây, và có tính chất bao quát trong toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1 Chức năng của phòng Nhân sự.
1
Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2006), tr. 17
TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY
PHÒNG NHÂN SỰ
Tuyển
dụng
Quản
trị tiền
lương
Đào
tạo
và
phát

triển
Hội
nhập
vào môi
trường
làm việc
Quan
hệ lao
động
Dịch
vụ
và
phúc
lợi
Y tế
và
an
tòan
Họach
định tài
nguyên
nhân sự
(Nguồn : School of Business Studies, Introduction to Business ( Australia : Darling Downs
Institute of Advanced Education, 1987 ), p.51.
Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân sự phổ
biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu QTNS vào sơ đồ này.
Nghĩa là :
 Đặt đúng người vào đúng việc.
 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp.
 Đào tạo nhân viên.

 Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.
 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc.
 Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.
 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.
 Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên.
 Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên.
 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận Nhân sự
2
2
Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr.24
§
1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự
QTNS nói chung chỉ đóng các vai trò làm : chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra.
 Chính sách
Bộ phận Nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến QTNS trong
toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan. Các chính
sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các
mục tiêu của tổ chức.
 Cố vấn
Bộ phận Nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Trong tất cả các
vấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty
BỘ PHẬN NHÂN SỰ
Kiểm tra
Bộ phận của mình
Phục vụ các bộ phận khác có hiệu quả
Giám Đốc Nhân Sự
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo
và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó
qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn.
 Dịch vụ

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là
nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong
việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên.
 Kiểm tra
Bộ phận nhân sự cũng đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có
đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Bộ
phận này còn kiểm tra mức độ, đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, tai nạn lao động,
lý do vắng mặt, các biện pháp kỷ luật, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng. và phải được viết thành
các bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao
cấp.
1.1.5 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự
Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Cơ cấu tốt là cơ cấu
năng động – nghĩa là tùy theo tình huống mà thiết kế cơ cấu. Bộ phận nhân sự cũng vậy. Cơ cấu
tổ chức của bộ phận nhân sự phải tùy theo quy mô của công ty.
1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự
Hoạt động tuyển dụng nhân sự có thể được xem là bước đi đầu tiên và rất quan trọng trong
QTNS. Mục đích của hoạt động này là phải tuyển được đúng người, đúng việc, đúng tổ chức,
bao gồm 02 phần là : tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2.1 Tuyển mộ nhân viên
1.2.1.1 Định nghĩa
1.2.1.2 Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm
3
.
1.2.1.3 Tiến trình tuyển mộ nhân viên
3
Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 154.
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải “phân tách công
việc”
4

, và “hoạch định TNNS”
5
một cách cụ thể.
Khi hoạch định TNNS, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có
thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay không. Nếu các giải pháp
khác không đáp ứng được nhu cầu, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên:
Hình 1.3: Sơ đồ Tiến trình tuyển mộ nhân viên
(Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op. Cit p.175 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân
Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về
nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công
việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên và các chi tiết khác. Nhận được thông tin
này, Giám đốc / Trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với “bản mô tả công việc”
6
để xác định cần
phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp. Tùy theo chính sách
4
Phân tách công việc (Job analysis), nghĩa là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ
năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
5
Hoạch định TNNS, nghĩa là tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS, để bảo đảm
rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu.
6
Bảng mô tả công việc (Job description), nghĩa là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể,
các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
Hoạch định TNNS
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ

Cá nhân được tuyển mộ
Các phương
pháp nội bộ
Nguồn bên ngoài
Các phương pháp
bên ngoài
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
của công ty, mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng theo hướng nội bộ hay bên ngoài. Bởi vì việc
tuyển người khá tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nhân lực có sẵn
chưa.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngoài.
Để tuyển mộ người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây: quảng cáo,
cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập,
nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác.
1.2.2 Tuyển chọn nhân viên
1.2.2.1 Định nghĩa
Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào đó
7
.
1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Việc tuyển chọn người có khả
năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuật dùng
người”. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho
năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực để phát
triển công ty.
Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên: ( xem hình 1.4).
Quá trình tuyển chọn nhân viên được chia làm hai giai đoạn:
 Giai đoạn chuẩn bị:
Là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân

sự của bộ phận nào đó. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào và bằng phương pháp gì. Sau đó
bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức .
 Giai đoạn chính thức:
Gồm các bước sau:
Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc
Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo
7
Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 234.
yêu cầu của tổ chức hay không, bằng việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế
hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo.
Bước 2: Trắc nghiệm
Ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc. Trắc nghiệm có nhiều lợi
điểm, tuy nhiên cũng có những hạn chế của nó. Có rất nhiều loại và phương pháp trắc nghiệm
khác nhau. Nhờ phương pháp trắc nghiệm mà các tổ chức tiết kiệm được chi phí lao động. Mức
độ hiệu quả của phương pháp này tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên
phụ trách
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là giai đoạn sơ khởi do bộ phận nhân sự chọn lọc để loại bỏ các ứng viên không đủ yêu cầu.
Trong cuộc phỏng vấn này, phỏng vấn viên chỉ chú trọng đến cá tính và nhân cách của ứng viên,
nếu có hỏi về chuyên môn thì phỏng vấn viên chỉ hỏi một cách tổng quát.
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Đích thân trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu. Đây là dịp để cấp quản
trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên. Qua đó nhà quản trị sẽ tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp
với vị trí đang tuyển hay không.
Bước 5: Sưu tra lý lịch
Nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không.
Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân – nghĩa là một
người nào đó nói về ứng viên
Bước 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Đối với người Mỹ, sau khi được quyết định tuyển dụng ứng viên mới đi khám sức khỏe. Nhưng
đối với người Pháp, ứng viên phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng. Tiến trình
của người Pháp xem ra hợp lý hơn vì một ứng viên dù hội đủ những điều kiện về trình độ học
vấn, kinh nghiệm…nhưng lại không đủ sức khỏe, hay sức khỏe không phù hợp với công việc, thì
tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng.
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên
.
(Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ ( sâu )
Tham khảo và sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC
BỎ
( LOẠI
BỎ )
1.3 Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động
1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính trực tiếp
Đãi ngộ tài chính trực tiếp là các chi phí mà mỗi doanh nghiệp phải trả cho người lao động như
lương, thưởng. Người lao động nhận được mức lương cao hay thấp là tùy thuộc vào năng lực làm
việc của họ, phụ thuộc vào những lợi ích mà họ có thể đem lại cho doanh nghiệp. Với mỗi chức

vụ, mỗi vị trí làm việc, người lao động có thể sẽ nhận được mức lương bổng khác nhau. Điều này
thể hiện tầm quan trọng của họ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp
1.3.2.1 Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương
1.3.2.1.1 Khái niệm cơ bản về tiền lương
( Khái niệm
“Tiền lương là khoản tiền hay hiện vật mà người sử dụng sức lao động, trả cho người lao động
làm thuê trên cơ sở thỏa thuận hai bên và trên nguyên tắc tuân thủ về luật pháp của Quốc gia.”
8
 Bản chất của tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được xem là giá cả sức lao động, phụ thuộc vào 2 yếu
tố:
- Giá trị của sức lao động thể hiện ở tình trạng sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ…
- Phụ thuộc vào quan hệ cung cầu của sức lao động trên thị trường.
 Vai trò của tiền lương:
Tiền lương là đòn bẩy kích thích người lao động phát huy những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, từ đó sẽ mang lại hiệu quả
thiết thực cho doanh nghiệp.
1.3.2.1.2 Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản về tiền lương
 Các yêu cầu cơ bản về tiền lương
- Phải tuân thủ những quy định của Luật lao động về tiền lương.
- Phải đảm bảo được đời sống tối thiểu của người lao động.
8
Trần Đình Vinh, Chính Sách Tiền Lương – Tiền Thưởng ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2001)
- Đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động
kinh doanh cho đơn vị.
- Đảm bảo được tính cụ thể, rõ ràng và công khai.
 Nguyên tắc cơ bản của Tổ chức tiền lương
Bao gồm 5 nguyên tắc cơ bản sau đây:
- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau.

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
bình quân trong toàn đơn vị và trong kỳ kế hoạch.
- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.
- Phải đảm bảo được nguyên tắc là trả lương theo công việc.
- Kết hợp tối đa các dạng lợi ích.
1.3.2.1.3 Nguồn hình thành, sử dụng quỹ lương
Nguồn hình thành quỹ lương
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc đề xuất
phương pháp hình thành quỹ lương sao cho phù hợp với đơn vị mình, như quỹ lương tính theo
đơn giá và kết quả sản xuất kinh doanh, quỹ lương bổ sung hoặc trả thêm giờ.
Sử dụng quỹ lương:
Để đảm bảo việc chi lương không vượt so với nguồn quỹ lương được hưởng, các doanh nghiệp
thường có kế hoạch phân bổ việc sử dụng quỹ lương như sau:
- Trích lập quỹ tiền lương dự phòng.
- Trích lập quỹ khen thưởng.
- Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao.
- Quỹ tiền lương chi trả trực tiếp cho sản xuất kinh doanh.
1.3.2.1.4 Các hình thức trả lương
Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, hiện đang tồn tại các hình thức trả lương sau:
 Hình thức trả lương theo sản phẩm.
Tiền lương theo sản phẩm được trả cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản
phẩm làm ra.
 Hình thức trả lương khoán.
Tiền lương khoán được trả cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải
hoàn thành.
 Hình thức trả lương theo thời gian.
Tiền lương theo thời gian được trả cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, cụ
thể như sau:
- Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động;
- Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhân với

12 tháng và chia cho 52 tuần;
- Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho
số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định của pháp luật mà doanh nghiệp, cơ quan
lựa chọn, nhưng tối đa không quá 26 ngày;
- Tiền lương giờ được trả cho một giờ làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số
giờ tiêu chuẩn quy định tại Điều 68 của Bộ luật Lao động.
Ngoài ra, khi người lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, thì việc trả lương được quy
định như sau:
 Nếu trả lương theo thời gian, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi làm
thêm ngoài giờ tiêu chuẩn.
 Nếu trả lương theo sản phẩm, lương khoán, thì người lao động được trả lương làm thêm
giờ khi người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm….
 Người lao động làm thêm giờ, được trả lương làm thêm giờ theo đơn giá tiền lương hoặc
tiền lương thực trả của công việc đang làm tương ứng với hình thức trả lương quy định.
1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng
1.3.2.2.1 Khái niệm
“Là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương, để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao
động, nhằm đãi ngộ thỏa đáng người lao động khi họ đạt được những thành tích cao, hiệu quả lao
động tốt trong sản xuất hay công tác”.
9
1.3.2.2.2 Nguyên tắc thưởng
Tổ chức tiền thưởng cần phải :
Xem trọng chỉ tiêu số lượng và chất lượng.
Phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh và yêu cầu sản xuất cụ thể trong mỗi thời kỳ.
Kết hợp các dạng lợi ích.
Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi.
Đảm bảo mối quan hệ về mức tiền thưởng giữa cá nhân trong một đơn vị.
1.3.2.2.3 Hình thức thưởng
- Đối với doanh nghiệp nhà nước, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm và mức
độ hoàn thành công việc của người lao động, doanh nghiệp trích lập quỹ khen thưởng từ lợi

nhuận sau thuế để thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp. Mức trích lập quỹ khen
thưởng thực hiện theo hướng dẫn của Bộ Tài chính.
- Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh
doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động, người sử dụng lao động
thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp trên cơ sở hợp đồng lao động, thỏa ước lao
động tập thể mà hai bên đã thỏa thuận.
- Các doanh nghiệp có trách nhiệm ban hành Quy chế thưởng để thực hiện đối với người lao
động sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở. Quy chế thưởng phải được
công bố công khai trong doanh nghiệp.
Tóm lại, Chương 1 không phải là chương quan trọng nhất của đề tài. Nhưng đó lại là nền tảng để
tiến hành phân tích và đánh giá các chương sau thông qua các lý thuyết về QTNS, về mục tiêu,
vai trò, cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự. Trước khi đi vào nhận định và đề xuất những giải
pháp đối với công ty, nhóm em sẽ tìm hiểu thông tin về công ty. Những thông tin này được trình
bày trong chương 2.
9
Trần Đình Vinh, Sách Đã Dẫn, tr. 93