Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Hải Âu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ





PHAN THỊ KIM PHỤNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN HẢI ÂU

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ DU LỊCH




GVHD: ThS. VÕ HẢI THỦY


Nha Trang, tháng 07 năm 2013
i

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học
Nha Trang và các thầy cô đã nhiệt tình, tâm huyết giảng dạy truyền đạt kiến
thức và hỗ trợ cho em trong suốt thời gian theo học tại trường.

Em xin đặc biệt cảm ơn cô Võ Hải Thủy đã nhiệt tình, tận tâm hướng
dẫn và góp ý để em hoàn thành đề tài này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo cùng toàn thể các anh, các
chị đang làm việc và công tác tại khách sạn Hải Âu, đã cung cấp những thông
tin hữu ích và nhiệt tình giúp em trong công tác điều tra phục vụ cho đề tài
nghiên cứu lần này.

Trân trọng
Phan Thị Kim Phụng





ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC HÌNH vi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1 Động lực làm việc của người lao động 4
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 4
2.1.2 Phân biệt động cơ và động lực lao động 5
2.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp 6
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho người lao
động 8

2.1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động 8
2.1.4.2 Các nhân tố thuộc công việc 9
2.1.4.3 Các nhân tố thuộc tổ chức 9
2.1.5 Các phương thức tạo động lực làm việc cho người lao động 11
2.1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố vật chất 11
2.1.5.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố phi vật chất 13
2.2 Các học thuyết nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho
người lao động 13
2.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow 13
2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 16
2.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 18
2.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 19
2.3 Các nghiên cứu trong nước liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên 20
2.3.1 Nguyễn Quang Minh –luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên các phòng Giáo Dục và Đào Tạo tại tỉnh Bắc Ninh” (2010). 20
iii

2.3.2 Lê Thị Ngọc Diễm–Sinh viên đại học An Giang với đề tài “phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty Cổ Phần Du
Lịch An Giang”. 21
2.3.3 Trần Thị Hồng – “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên công ty phần mềm OOS” 22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 22
CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 23
3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN HẢI ÂU 23
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hải Âu 23
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 24
3.1.3 Tình hình lao động và quản lý lao động tại khách sạn 25
3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hải Âu 30

3.2 Mô hình nghiên cứu 33
3.2.1 Mô hình nghiên cứu của tác giả Lê Thị Ngọc Diễm 33
3.2.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hồng 36
3.2.3 Mô hình đề xuất 40
3.2.4.1Các yếu tố thuộc về bản thân người nhân viên 41
3.2.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc 46
3.2.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức: 48
3.3 Phương pháp nghiên cứu 53
3.3.1 Thiết kế nghiên cứu 53
3.3.2 Nghiên cứu sơ bộ 58
3.3.2.1 Hiệu chỉnh thang đo 58
3.3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi 64
3.3.3 Nghiên cứu chính thức 64
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: 66
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 67
4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU 67
4.2 Thống kê mô tả về các biến quan sát 72
4.3 Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 74
4.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 79
iv

4.4.1 Phân tích EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại nhà hàng Hải ÂU. 79
4.4.2 Phân tích nhân tố EFA cho các biến thuộc nhân tố động lực 84
4.5 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 85
4.5.1 Phân tích hồi quy tuyến tính 86
4.5.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 93
4.6 Kiểm định sự khác biệt về động lực theo từng đặc điểm cá nhân 95
4.6.1 Kiểm định về sự khác biệt của động lực theo “giới tính” 96
4.6.2 Kiểm định về sự khác biệt theo “nhóm tuổi” 97

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo “bộ phận công tác” 98
4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo “tình trạng hôn nhân” 99
4.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo “thu nhập” 99
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 101
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
5.1 Kiến nghị một số giải pháp từ kết quả nghiên cứu 103
5.1.1 Nhân tố “Môi trường làm việc” (β= 0,440) 104
5.1.2 Nhân tố “Sự ghi nhận thành tích của nhân viên (β = 0,228)” 105
5.1.3 Nhân tố “Sự phân công công việc (β = 0,109)” 107
5.1.4 Nhân tố “năng lực chuyên môn nghề nghiệp của nhân viên” (β= - 0,274) 108
5.1.5 Nhân tố “Sự phù hợp giữa mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của tổ chức
(β = - 0,701) 110
5.1.6 Nhân tố “Sự hỗ trợ trong công việc và đời sống (β = 0,084)” 111
5.1.7 Khác biệt về đông lực làm việc của nam và nữ 113
5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo. 114
KẾT LUẬN 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO 117
PHỤ LỤC 119
v

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 16
Bảng 3.1: Bảng phân bổ nhân viên theo từng bộ phận và trình độ học vấn 26
Bảng 3.2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh tổng hợp 31
Bảng 3.3: Các biến trong mô hình của tác giả Lê Thị Ngọc Diễm: 34
Bảng 3.4: Các biến trong mô hình của tác giả Trần Thị Hồng 37
Bảng 3.5: Bảng tóm tắt các giả thuyết: 53
Bảng 3.6: Tóm tắt quá trình nghiên cứu 57
Bảng 3.7: Thang đo ban đầu 59

Bảng 3.8: Thang đo hiệu chỉnh 61
Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tuổi 67
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo từng bộ phận công tác 68
Bảng 4.3: Bảng tương quan giữa độ tuổi và bộ phân công tác trong mẫu 70
Bảng 4.4: Bảng tương quan giữa bộ phận công tác và tình trạng hôn nhân trong mẫu 71
Bảng 4.5: Bảng tương quan giữa bộ phận công tác và thu nhập của nhân viên trong
mẫu 72
Bảng 4.6: Thống kê mô tả các biến quan sát 73
Bảng 4.7: Độ tin cậy của các thang đo 75
Bảng 4.8: hệ số KMO 79
Bảng 4.9: Bảng xác định số lượng nhân tố 80
Bảng 4.10: Kết quả phân tích EFA 81
Bảng 4.11: Tên các nhân tố mới 82
Bảng 4.12: Hệ số KMO 84
Bảng 4.13: Bảng xác định số lượng nhân tố 84
Bảng 4.14: Kiểm định đa cộng tuyến 89
Bảng 4.15: Kiểm định Dubin - Watson 90
Bảng 4.16: bảng Model Summary
b
và ANOVA 91
Bảng 4.17: Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter 92
Bảng 4.18: Bảng kết quả kiểm định 95
Bảng 4.19: Test of Homogeneity of Variances 96
Bảng 4.20: ANOVA 96
Bảng 4.21: Test of Homogeneity of Variances 97
Bảng 4.22: ANOVA 97
Bảng 4.23: Test of Homogeneity of Variances 98
Bảng 4.24: ANOVA 98
Bảng 4.25: Test of Homogeneity of Variances 99
Bảng 4.26: ANOVA 99

Bảng 4.27: Test of Homogeneity of Variances 100
Bảng 4.28: ANOVA 100
Bảng 4.29: Bảng tổng kết kết quả kiểm định sự khác biệt về động lực theo các đặc
điểm cá nhân 101

vi

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Phương thức tạo động lực cho nhân viên 11
Hình 2.2: Nhu cầu cấp bậc của Maslow 14
Hình 2.3: Mô hình hệ thống 2 yếu tố của Frederick Herzberg 17
Hình 2.4: Mô hình kỳ vọng của người lao động 19
Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn Hải Âu 25
Hình 3.2: Lưu đồ đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hải Âu 27
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của tác
giả Lê Thị Ngọc Diễm: 34
Hình 3.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hồng 37
Hình 3.5: Mô hình đề xuất 40
Hình 3.6: Quá trình nghiên cứu 58
Hình 4.1: Cơ cấu mẫu theo bộ phận công tác 68
Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 85
Hình 4.3: Sơ đồ phân tán Scatterplot 87
Hình 4.4: Biểu đồ tần số Histogram 88
vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- BM: Biểu mẫu.
- CB – CNV: Cán bộ công nhân viên.

- EFA (Exporation Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
- KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy): Chỉ số
để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố.
- NĐCP: Nghị định chính phủ.
- PGS.TS: Phó giáo sư – Tiến sĩ.
- QTNL: Quản trị nhân lực.
- ThS: Thạc sĩ.
- TS: Tiến sĩ.
- TBP: Trưởng bộ phận.
- TC – NS: Tổ chức nhân sự.
- UBND: Ủy ban nhân dân.
- SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống
kê dòng trong các ngành khoa học xã hội.
- SIG (Observed Significance level): Mức ý nghĩ quan sát.
- SEM (Structural Equation Modeling): Mô hình cấu trúc tuyến tính.
- VIF (Variance Inflation Factor): Hệ số phóng đại phương sai.





1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Thị trường du lịch Việt Nam 10 năm trở lại đây có những bước phát
triển đột phá với mức tăng trưởng vượt trội.Tuy nhiên, đội ngũ nhân lực
ngành du lịch - khách sạn lại đang thiếu hụt cả về số lượng lẫn chất lượng.
Chất lượng phục vụ phụ thuộc hoàn toàn vào người nhân viên, cho nên tình
hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ,

chuyên môn cũng như nhiệt tình, hăng say trong lao động của nhân viên. Để
khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị
nhân lực thực sự hiệu quả. Bởi vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung và
tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng trong việc duy trì,
khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một
cách hứng thú.
Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và ăn
uống, chất lượng sản phẩm của khách sạn Hải Âu phụ thuộc vào cảm nhận
cũng như sự đánh giá chủ quan của khách hàng thông qua việc phục vụ trực
tiếp từ nhân viên của khách sạn. Hơn nữa với sự cạnh tranh gay gắt của thị
trường dịch vụ lưu trú và ăn uống hiện nay, việc nâng cao chất lượng dịch vụ
nhằm thu hút và đáp ứng nhu cầu của khách sẽ quyết định thành công của một
doanh nghiệp, mà trước hết là việc duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân viên tại khách sạn. Với khoảng 100 nhân viên đang công tác và làm việc
tại khách sạn Hải Âu, thời gian vừa qua đã có trình trạng một số nhân viên
làm việc với biểu hiện uể oải và mất tinh thần dẫn đến chất lượng phục vụ tại
khách sạn trở nên sa sút hơn. Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với
việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó góp phần vào sự phát
triển của khách sạn Hải Âu.

2

Xuất phát từ những lý do trên, em đã chon đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp là “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
khách sạn Hải Âu”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại khách sạn Hải Âu.
 Đo lường mức độ ảnh hưởng của một các nhân tố đến động lực làm

việc của nhân viên tại khách sạn Hải Âu.
 Đề xuất một số giải pháp góp phần tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Hải Âu.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là những nhân viên đang làm việc ở các bộ
phận: Nhà hàng, buồng phòng, lễ tân, sale và marketing, bảo vê, kỹ thuật, kế
toán tại khách sạn Hải Âu.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này được thực hiện tại khách
sạn Hải Âu – số 3 Nguyễn Chánh, Lộc Thọ, Nha Trang, Khánh Hòa.
Thời gian nghiên cứu: được tiến hành từ ngày 5/3/2013 – 15/6/2013
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, xây dựng bảng câu
hỏi và điều chỉnh thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn nghiên cứu chính thức: Sử dụng phương pháp nghiên cứu
định lượng. Từ các biến đo lường ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định
các nhân tố và các thuộc tính đo lường. Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng
được sử dụng cho phỏng vấn chính thức. Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử
dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 19.0, tiến hành kiểm định
thông qua các bước: Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường

3

bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các
giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình và phân tích
ANOVA.
1.5 Đóng góp khoa học của đề tài
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên, trên cơ sở đó, khách sạn Hải Âu sẽ xây dựng hoặc điều

chỉnh chính sách về nhân lực sao cho phù hợp để giúp nhân viên lao động
hăng hái, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp.
1.6 Kết cấu luận văn
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị






4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này sẽ trình bày lý thuyết tạo động lực cho người lao động, các
học thuyết liên quan đến động lực làm việc và giới thiệu tổng quan về một số
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
2.1 Động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
- Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó
định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.
- Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.
- Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
Tóm lại: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ
thể nào đó. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ
đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi
thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn, không có
kết quả chờ đợi thì không thể có động lực.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được
bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:

5

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ
chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung
không gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc
và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho
người lao động
- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc
làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng
công việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường
tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm
thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.
- Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi
sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà
thường xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực
lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao
động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn

gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và
hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình
độ, tay nghề, phương tiện lao động
- Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, đa dạng và khó
nắm bắt. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý
khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc
điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau.
2.1.2 Phân biệt động cơ và động lực lao động
Giống nhau
Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản
thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía
bản thân người lao động.

6

Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái
không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người
lao động rồi phỏng đoán.
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy
cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận
thức sâu sắc hơn về động lực lao động
Khác nhau
Động cơ lao động Động lực lao động
- Chịu sự tác động lớn từ phía
bản thân người lao động, gia đình và
môi trường xã hội xung quanh
- Chịu sự tác động lớn từ bản
thân người lao động và môi trường tổ
chức nơi người lao động làm việc
- Động cơ lao động nói tới sự

phong phú đa dạng, cùng một lúc có
thể tồn tại nhiều động cơ
- Động lực lao động nói tới sự
biến đổi về mức độ: cao hay thấp, có
hay không
- Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao
người lao động làm việc”
- Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu
mà người lao động làm việc cho tổ
chức có hiệu quả đến vậy
(Nguồn Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu)
2.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại
lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho
xã hội như sau:
 Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao

7

động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng
được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy
yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên
trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc

được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và
đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công
việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện
bản thân mình hơn nữa.
 Đối với tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có
thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài
về làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
 Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.



8

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho
người lao động
2.1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là các yếu tố trong chính bản
thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những nhân tố này bao gồm:
- Hệ thống nhu cầu: con người luôn có những nhu cầu khác nhau và họ

phải làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản thân, trong những nhu cầu
đó những nhu cầu nào chưa được thỏa mãn sẽ là động lực để thúc đẩy họ làm
việc và khi nhu cầu này đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới sẽ xuất hiện và tiếp
tục thôi thúc họ làm việc để thỏa mãn nhu cầu mới này.
- Các giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình
ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác
nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao
động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của
họ cũng thay đổi ít nhiều.
- Đặc điểm tính cách: Nó biểu thị thái độ và hành vi của con người với
những người xung quanh và cả xã hội nói chung, nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết
được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì sẽ là cơ
sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng lao động tốt hơn.
- Năng lực của mỗi người: Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết
quả của sự rèn luyện nhưng năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Vì vậy, trong quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế
công việc và bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện phát triển
năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời, việc đánh giá đúng năng lực của
người lao động là cơ sở để nhà quản trị sử dụng lao động tốt trong tổ chức.


9

2.1.4.2 Các nhân tố thuộc công việc
- Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc là một khái
niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như
mong muốn mà còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo
trong quá trình làm việc… Tất cả những vấn đề này tạo nên sự thỏa mãn đối

với công việc của người lao động.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù
những điều kiện bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm
tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù
hợp với họ. Những công việc mang tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho
người lao động.
- Sự phong phú và đòi hỏi của công việc: Làm phong phú công việc nghĩa
là dần nâng cao trách nhiêm, phạm vi và yêu cầu công việc, mục đích của việc này
là làm cho người lao động trở nên “đa năng”, “đa dụng” hơn để khi cần thiết họ có
thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra, việc này cũng giúp mở rộng cơ hội
thăng tiến cho người lao động, bởi vì cơ hội thăng tiến nhiều khi được xem xét
như một quá trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng công việc nhanh
nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu công việc thì
họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
2.1.4.3 Các nhân tố thuộc tổ chức
Các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm
- Các chính sách của tổ chức: Chính sách lương, chính sách phúc lợi,
trợ cấp, chính sách nhân sự… Tùy theo quy mô, đặc điểm và tính chất hoạt
động của doanh nghiệp mà có những chính sách khác nhau, tuy nhiên việc áp
dụng các chính sách này phải đảm bảo sự công bằng, từ đó mới tạo ra động
lực khiến người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức.

10

- Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao
động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn
được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm vì môi trường làm việc là yếu
tố liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao
động hoàn thiện tốt nhiệm cụ của họ. Trong con người thì tính xã hội rất cao

vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với
mọi người trong cùng một tổ chức.
- Đánh giá kết quả làm việc: Là hoạt động xác định mức lao động mà
người lao đông đã thực hiện để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng
thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển
vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết
quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu
đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
- Công tác đào tạo cho lao động: Là các hoạt động nhằm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức, công tác đào tạo
phát triển cần đượcthực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng
được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay
nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao tay nghề, khi
chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc.

11


2.1.5 Các phương thức tạo động lực làm việc cho người lao động

Hình 2.1: Phương thức tạo động lực cho nhân viên
2.1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố vật chất
- Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương:
Tiền lương là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian hoặc đơn vị sản phẩm.
Phụ cấp lương là tiền trả công ngoài lương cơ bản, bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụ
cấp lưu động… Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không
CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC
Lương cơ
bả
n

Công cụ phi vật
chất
Công cụ vật chất
Phụ
c
ấ
p

Phú

c l
ợ
i

Th
ưở
ng

Công việc phù
hợp
Môi trường làm
việc
Cơ hội thăng tiến

12

phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người
lao động như phụ cấp đi đường…
- Tiền thưởng:
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
- Phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho
cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng.
Có 2 loại phúc lợi cho người lao động:
+ Các loại phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc) là các loại
phúc lợi tối thiểu mà tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật

như: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao
động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
+ Các phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra như: các
phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm mất
khả năng lao động…), các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu
trí), phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt…
Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử
dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao
động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Nhưng mong
đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người
lao động cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và quản trị trong tổ
chức để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tưng xứng, họ sẽ không cố gắng

13

làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động
của tổ chức.
2.1.5.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố phi vật chất
Các biện pháp có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động như:
- Tạo ra công việc ổn định cho người lao động.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động.
- Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hóa, chuyên môn,
nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học
tập và phát triển của người lao động.
- Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích lao
động cao.
Tóm lại: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải kết hợp
thực hiện đầy đủ các phương hướng tạo động lực trên tùy theo khả năng của

doanh nghiệp.
2.2 Các học thuyết nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc
cho người lao động
2.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nội dung của học thuyết này là con người luôn có những nhu cầu chưa
được đáp ứng, để thỏa mãn nhu cầu thì con người sẽ thực hiện những công
việc để được thỏa mãn chúng và khi những nhu cầu ở cấp thấp đã được thỏa
mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện. Các nhu cầu họ muốn được thỏa
mãn sẽ trở thành động lực thúc đẩy họ phải cố gắng phấn đấu hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:


14


Hình 2.2: Nhu cầu cấp bậc của Maslow
(Nguồn: htt://www.cmard2.edu.vn).
 Nhu cầu sinh học (nhu cầu sinh lý)
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, các nhu cầu như: ăn,
ở, đi lại, quần áo đều là những nhu cầu cần thiết để duy trì cuộc sống, những
nhu cầu này thường gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu
của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để thỏa mản nhu cầu. Đồng tiền có thể
làm cho con người thỏa mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, họ luôn quan tâm
tới “cái” mà họ nhận được khi họ làm một việc gì đó.
 Nhu cầu an toàn
Là những nhu cầu về sự an toàn bản thân, sự ổn định trong đời sống và
tránh khỏi sự đe dọa, bệnh tật…
Khi người lao động vào làm việc cho một doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất
nhiều đến công việc của họ như: Họ sẽ phải làm những gì? Điều kiện làm việc ra
sao? Công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn không? Sự an toàn còn là sự đảm

bảo trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp hưu trí…

15

 Nhu cầu xã hội
Là những nhu cầu về mở rộng quan hệ với những người xung quanh,
mong muốn được hội nhập với cuộc sống xã hội, được làm những công việc
có sự tham gia, hỗ trợ của nhiều người. Người lao động khi sống trong một
tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòa bình, hữu nghị với các thành
viên khác trong tập thể. Chính vì thế nhà quản trị cần phải biết cách tạo bầu
không khí làm việc cho người lao động, khuyến khích họ hợp tác và tham gia
tích cực các hoạt động tập thể của doanh nghiệp một cách tự nguyện.
 Nhu cầu được tôn trọng
Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và được
mọi người công nhận, nó thường gắn liền với các động cơ uy tín và quyền lực.
Để thỏa mãn nhu cầu này, người ta thường tận dụng mọi cơ hội để được thành
đạt, được thăng chức và khẳng định uy tín và địa vị do chính mình tạo ra.
 Nhu cầu tự hoàn thiện
Đây là nhu cầu mục đích cuối cùng của con người, là sự tự hoàn thiện
mình, là sự phát triển toàn diện tất cả khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mình
đang làm hoặc các lĩnh vực khác. Đây là cấp độ cao nhất thể hiện nhu cầu
biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân và có khả năng ảnh hưởng
đến người khác. Đây là những người có óc sáng tạo, tinh thần tự giác cao và
có khả năng giải quyết vấn đề các nhà quản trị cần nhận ra nhu cầu này của
nhân viên và tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề
nghiệp của họ.

16

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Loại nhu cầu Những nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc
Cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp
Những thách thức trong công việc Tự thể hiện
Cơ hội sáng tạo, sáng kiến trong công việc
Được quan tâm, thừa nhận và đánh giá cao từ người khác
Được tôn
trọng
Ý thức trách nhiệm
Mối quan hệ với đồng nghiệp và với nhà lãnh đạo
Xã hội
Tạo điều kiện người lao động làm việc theo nhóm
Sự an toàn trong công việc
An toàn
Có việc làm ổn định
Tiền lương xứng đáng và công bằng
Điều kiện làm việc tốt
Sinh học
Tiền thưởng xứng đáng
(nguồn: Lê Quang Thạch (2012))
Như vậy, theo học thuyết này: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa
mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một

nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về
cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế theo Maslow, để tạo ra động lực
cho nhân viên, người quản lý cần phải nắm được nhân viên đó đang ở thứ bậc
nào để có xu hướng thỏa mãn nhu cầu đó.
2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1959) cho rằng động lực được thành 2 nhóm: Các
yếu tố duy trì và các nhân tố thúc đẩy (trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Hiếu,
2010).


17












Hình 2.3: Mô hình hệ thống 2 yếu tố của Frederick Herzberg
 Nhóm các nhân tố duy trì: Gồm những nhân tố có thể định lượng có
tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong
công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại
nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối
của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Đây là yếu tố cần thiết
phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất thường, bất mãn, sự không vừa lòng.

Nhưng những yếu tố này không được xem là động lực thúc đẩy.
 Nhóm các nhân tố thúc đẩy: Gồm những yếu tố định tính, đây là
những yếu tố có liên quan đến công việc. Theo F. Herzberg, những yếu tố này
mới được coi là những động lực thúc đẩy. Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn,
chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình
Động lực làm
việc
Các nhân t
ố
duy trì

- Các chính sách và chế độ quản trị
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Điều kiện làm việc
Các nhân t
ố
thúc đ
ẩ
y (
động lực
)

- Thành tích
- Sự công nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến