Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại khách sạn Starlet - Nha Trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU NHANH
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC TẠI KHÁCH SẠN STARLET – NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
(Ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành)
Nha Trang - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU NHANH
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC TẠI KHÁCH SẠN STARLET – NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
(Ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành)
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Đoàn Nguyễn Khánh Trân
Nha Trang - 2014
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong Khóa luận tốt nghiệp Đại
học này là hoàn toàn trung thực do chính bản thân tôi thực hiện và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các thông tin trong và ngoài nước
được chú thích đầy đủ và trích dẫn rõ ràng khi sử dụng.
Người viết cam đoan
Nguyễn Thị Thu Nhanh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và động
viên chân thành của các tập thể và cá nhân.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô Bộ môn Quản trị dịch vụ du lịch
và lữ hành - Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã dạy bảo và truyền đạt cho
tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện Khóa luận tốt nghiệp Đại
học này và cho công việc trong tương lai.
Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn cô Đoàn Nguyễn Khánh Trân đã tận
tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp Đại học
này.

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Khách sạn Starlet đã
tạo điều kiện để tôi được thực tập và đã hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá trình
thực tập tại khách sạn. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn các anh (chị) làm việc trong
các bộ phận (Buồng, Nhà hàng) đã hướng dẫn tôi rất tận tình và luôn tạo cảm giác
thoải mái giúp tôi hoàn thành quá trình thực tập tốt hơn.
Ngoài ra, tôi cũng xin chân thành cảm ơn ba mẹ, các anh (chị) khóa trên và những
bạn bè đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trân trọng cám ơn!
Nha Trang, ngày 07 tháng 06 năm 2014
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Nhanh




iii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Nha Trang, ngày………tháng…… năm 2014
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN




iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ xi
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Nội dung nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 6
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 6

1.1.2.2 Thuyết nhu cầu của David Mc Clelland (1988) 8
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 9
1.1.2.4 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển – ERG của Alderfer (1969) 11
1.1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963) 12
1.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 12
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 13
1.2.1 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 13
v
1.2.2 Nghiên cứu của tác giả Châu Văn Toàn (2009) 14
1.2.3 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012) 15
1.2.4 Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Thơm (2012) 16
1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17
1.4 Giải thích các khái niệm trong mô hình và xây dựng thang đo 19
1.5 Giả thuyết nghiên cứu 22
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1 Quy trình nghiên cứu 25
2.2 Phương pháp nghiên cứu 26
2.2.1 Nghiên cứu định tính 26
2.2.2 Nghiên cứu định lượng 28
2.3 Mô tả thang đo 31
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33
3.1 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 33
3.1.1 Giới thiệu về Khách sạn Starlet 33
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Starlet 34
3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 34
3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động kinh doanh 35
3.1.4.1 Chức năng 35
3.1.4.2 Nhiệm vụ 35
3.1.4.3 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu 35
3.1.4.4 Hoạt động kinh doanh khác 36

3.1.5 Cơ cấu lao động của Khách sạn Starlet 37
3.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Starlet giai đoạn 2011–2013 40
3.1.6.1 Phân tích kết quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2011 – 2013 40
3.1.6.2 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2012 – 2013 42
3.2 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 44
vi
3.2.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 44
3.2.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 45
3.2.3 Phân tích các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại
Khách sạn Starlet 50
3.2.3.1 Nhân tố “Thu nhập” 50
3.2.3.2 Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 52
3.2.3.3 Nhân tố “Đồng nghiệp” 54
3.2.3.4 Nhân tố “Cấp trên” 56
3.2.3.5 Nhân tố “Phúc lợi” 59
3.2.3.6 Nhân tố “Đặc điểm công việc” 61
3.2.3.7 Nhân tố “Điều kiện làm việc” 63
3.2.4 Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
từng nhân tố 66
3.2.5 Phân tích mối quan hệ giữa các biến 68
3.2.6 Phân tích sự hài lòng đối với từng nhân tố theo các đặc điểm cá nhân 70
3.2.6.1 Sự hài lòng đối với nhân tố “Thu nhập” theo các đặc điểm cá nhân 70
3.2.6.2 Sự hài lòng đối với nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” theo các đặc điểm
cá nhân 73
3.2.6.3 Sự hài lòng đối với nhân tố “Đồng nghiệp” theo các đặc điểm cá nhân 77
3.2.6.4 Sự hài lòng đối với nhân tố “Cấp trên” theo các đặc điểm cá nhân 80
3.2.6.5 Sự hài lòng đối với nhân tố “Phúc lợi” theo các đặc điểm cá nhân 84
3.2.6.6 Sự hài lòng đối với nhân tố “Đặc điểm công việc” theo các đặc điểm cá
nhân 87
3.2.6.7 Sự hài lòng đối với nhân tố “Điều kiện làm việc” theo các đặc điểm cá

nhân 91
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 95
4.1 Đánh giá chung 95
vii
4.2 Nguyên nhân nhân viên chưa hài lòng với các nhân tố 96
4.2.1 Nguyên nhân nhân viên chưa hài lòng với nhân tố “Thu nhập” 96
4.2.2 Nguyên nhân nhân viên chưa hài lòng với nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 97
4.2.3 Nguyên nhân nhân viên chưa hài lòng với nhân tố “Cấp trên” 99
4.3 Một số giải pháp và kiến nghị chính sách nhằm nâng cao mức độ hài lòng đối
với công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet 100
4.3.1 Đối với “Thu nhập” 100
4.3.2 Đối với “Đào tạo và thăng tiến” 102
4.3.3 Đối với “Cấp trên” 103
4.3.4 Đề xuất khác 105
4.3.4.1 Đối với “Đồng nghiệp” 105
4.3.4.2 Đối với “Phúc lợi” 105
4.3.4.3 Đối với “Đặc điểm công việc” 106
4.3.4.4 Đối với “Điều kiện làm việc” 106
4.4 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 107
KẾT LUẬN 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO xii
PHỤ LỤC xiii







viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BP Bộ phận
ĐTB Điểm trung bình
JDI Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index)
NXB Nhà xuất bản
r Hệ số tương quan
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
















ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Danh sách các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì của Frederick
Herzberg (1959) 10

Bảng 2.1: Bảng độ mạnh của hệ số tương quan 30
Bảng 2.2: Bảng mô tả chi tiết các thang đo trong nghiên cứu 31
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Khách sạn Starlet_Nha Trang 37
Bảng 3.2: Phân tích kết quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2011 – 2013 40
Bảng 3.3: Phân tích hiệu quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2012 – 2013 42
Bảng 3.4: Mô tả mẫu theo Độ tuổi 46
Bảng 3.5: Mô tả mẫu theo Trình độ học vấn 48
Bảng 3.6: Mô tả mẫu theo Thu nhập bình quân hàng tháng 49
Bảng 3.7: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Thu nhập” 50
Bảng 3.8: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 52
Bảng 3.9: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Đồng nghiệp” 54
Bảng 3.10: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Cấp trên” 56
Bảng 3.11: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Phúc lợi” 59
Bảng 3.12: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Đặc điểm công việc” 61
Bảng 3.13: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
nhân tố “Điều kiện làm việc” 63
x
Bảng 3.14: Phân tích sự hài lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet theo
từng nhân tố 66
Bảng 3.15: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc “Sự hài lòng công việc” với các
biến độc lập và giữa các biến độc lập với nhau. 68
Bảng 3.16: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Thu nhập” theo các đặc điểm cá
nhân 70
Bảng 3.17: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” theo các đặc

điểm cá nhân 74
Bảng 3.18: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Đồng nghiệp” theo các đặc điểm cá
nhân 78
Bảng 3.19: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Cấp trên” theo các đặc điểm cá
nhân 81
Bảng 3.20: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Phúc lợi” theo các đặc điểm cá
nhân 84
Bảng 3.21: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Đặc điểm công việc” theo các đặc
điểm cá nhân 88
Bảng 3.22: Phân tích sự hài lòng đối với nhân tố “Điều kiện làm việc” theo các đặc
điểm cá nhân 91









xi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 6
Hình 1.2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 7
Hình 1.3: Thuyết ERG của Alderfer 11
Hình 1.4: Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM 14
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên tại Eximbank chi nhánh Đà Nẵng 16

Hình 1.6: Mô hình hiệu chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của
nhân viên Khách sạn Quốc Tế 17
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 18
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 25
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn Starlet 34
ĐỒ THỊ
Đồ thị 3.1: Phân bố mẫu nghiên cứu theo Giới tính 45
Đồ thị 3.2: Phân bố mẫu nghiên cứu theo Thâm niên làm việc 47
Đồ thị 3.3: Phân bố mẫu nghiên cứu theo Chức vụ 49







1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu
cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng
hơn tới vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty
mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn
phải biết cách thu hút nhân tài về phía doanh nghiệp mình và đặc biệt hơn là phải giữ
chân nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc mà họ đang làm.
Từ đó xây dựng và duy trì cho doanh nghiệp mình đội ngũ nhân viên ổn định.
Một đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và
chi phí (tuyển dụng, đào tạo,…), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa
quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp.
Từ đó, nhân viên yên tâm làm việc, phát huy hết năng lực của mình cũng như sẽ gắn bó

lâu dài với doanh nghiệp. Đặc biệt, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng và dịch vụ của doanh
nghiệp.
Vậy làm thế nào để các nhà quản trị doanh nghiệp giữ chân được nhân viên của
mình và làm thế nào để người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và gắn bó với
công ty trong khi thị trường lao động đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đây là vấn
đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp luôn quan tâm và trăn trở.
Nhiều nghiên cứu cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động.
Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn,
từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đó cũng là điều mà chủ doanh
nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên mình.
Cũng giống như những doanh nghiệp khác, một thực tế đang diễn ra tại Khách
sạn Starlet là hiện tại khách sạn đang gặp vấn đề trong việc nhân viên nghỉ việc liên
tục; trong thời gian thực tập tại hai bộ phận buồng và nhà hàng của khách sạn, tác giả
2
quan sát thấy có rất nhiều nhân viên nghỉ việc (bộ phận buồng nghỉ 5 nhân viên, bộ
phận nhà hàng nghỉ 1 nhân viên, bộ phân bếp cũng có 3 nhân viên nghỉ việc). Bên cạnh
đó, có một vài nhân viên đi làm trễ điều này chứng tỏ thái độ làm việc thiếu tích cực.
Vấn đề đặt ra là tại sao lại có nhiều nhân viên xin nghỉ việc như vậy, phải chăng là
nhân viên chưa hài lòng với công việc hiện tại của họ.
Từ thực tế trên, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc tại Khách sạn Starlet – Nha Trang” để làm đề tài nghiên
cứu của mình với mục đích xác định các nhân tố gây ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc tại Khách sạn Starlet. Những nhân tố được nhân viên đánh
giá là chưa hài lòng sẽ được tìm hiểu nguyên nhân. Từ đó, đề xuất các giải pháp và
kiến nghị chính sách quản lý nhân sự phù hợp cho Khách sạn Starlet nhằm cải thiện và
nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Khách sạn
Starlet – Nha Trang.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đánh giá sự hài lòng

của nhân viên đối với công việc tại Khách sạn Starlet – Nha Trang.
Mục tiêu cơ bản:
 Nghiên cứu các nhân tố gây ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với
công việc tại Khách sạn Starlet – Nha Trang.
 Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên tại Khách sạn Starlet đối với từng
nhân tố trên và đối với công việc nói chung.
 Đề xuất các giải pháp và kiến nghị chính sách quản lý nhân sự phù hợp cho
Khách sạn Starlet nhằm hoàn thiện và nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công việc tại Khách sạn Starlet.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Khách sạn
Starlet.
3
Đối tượng khảo sát: Toàn bộ nhân viên của Khách sạn Starlet.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Khách sạn Starlet (Địa chỉ: 32 – 34 Tuệ Tĩnh, Lộc Thọ, Nha
Trang, Khánh Hòa, Việt Nam).
+ Thời gian: Từ tháng 02/2014 đến tháng 06/2014
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nghiên cứu định tính
 Tổng quan lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước, từ đó đề ra mô hình
nghiên cứu đề xuất. Đồng thời, tiến hành xây dựng thang đo và các giả thuyết nghiên
cứu ban đầu cho mô hình nghiên cứu này.
 Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để khám phá, điều chỉnh và bổ sung
thêm các nhân tố mới có tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại khách
sạn (nếu có) cho mô hình nghiên cứu đề xuất. Đồng thời, tiến hành điều chỉnh thang đo
cho mô hình nghiên cứu này với các biến quan sát đo lường cho các yếu tố trong mô
hình phải dễ hiểu và ngắn gọn.
 Thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định lượng.
 Nghiên cứu định lượng

 Thực hiện điều tra toàn bộ nhân viên của Khách sạn Starlet với số lượng mẫu
nghiên cứu là 58 nhân viên. Đây cũng là tổng số nhân viên hiện tại của khách sạn tính
tới tháng 04 năm 2014.
 Phân tích dữ liệu: Sử dụng các kỹ thuật phân tích sau:
+ Bảng phân phối tần suất: Mô tả mẫu nghiên cứu.
+ Thống kê mô tả: Phân tích các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc
của nhân viên tại Khách sạn Starlet, xác định các nhân tố chưa được nhân viên đánh
giá cao; từ đó tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất hướng giải quyết.
+ Phân tích tương quan: Phân tích mối quan hệ giữa các biến.
+ Phân tích sự hài lòng đối với từng nhân tố theo các đặc điểm cá nhân
4
+ Công cụ sử dụng: Phần mềm Excel 2013.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục, tài liệu tham khảo, lời mở đầu, kết
luận,…Đề tài nghiên cứu được chia làm 4 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Kết quả nghiên cứu
Chương 4. Một số giải pháp và kiến nghị

5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.1 Khái niệm
Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Và một trong những định
nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là
định nghĩa của Robert Hoppock (1935). Tác giả này cho rằng, việc đo lường sự thỏa
mãn công việc diễn ra bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và
(b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể
được xem như một biến riêng [7, tr.7].
Tiếp theo là định nghĩa của Schemerhon (1993). Tác giả đưa ra khái niệm về sự
thỏa mãn công việc như sau: Sự thỏa mãn công việc như là phản ứng về mặt tình cảm
và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả cũng
nhấn mạnh các nguyên nhân của của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc,
sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ
và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng
như cơ cấu tổ chức [7, tr.8].
Ngoài ra, còn có một số định nghĩa khác cũng được nhiều nhà nghiên cứu tham
khảo như:
Spector (1997) thì định nghĩa rằng: Sự thỏa mãn công việc đơn giản chỉ là việc

người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế
nào [8, tr.7].
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình [8, tr.7].
6
Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc
nhưng nhìn chung chúng ta có thể rút ra được rằng: Sự thỏa mãn trong công việc là sự
đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan tới việc thực hiện công việc
của họ. Một người được xem là có sự thỏa mãn với công việc thì người đó sẽ có cảm
giác thoải mái, dễ chịu và có hứng thú đối với công việc của mình. Việc đánh giá có
thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động.
1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
tăng dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và
nhu cầu tự thể hiện.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,
uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của cơ thể.
 Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ,…
7
 Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp bạn bè, xã
hội,
 Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, là người
có ích và được người khác tôn trọng,…
 Nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước, tự hoàn thiện bản thân,…
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị.
Đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động của
mình đang ở cấp nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải
pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu của tổ chức [7, tr.9-10].

Hình 1.2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét, ứng dụng trong
nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có
Giáo dục, tôn giáo, sở thích,
phát triển cá nhân
Sự thừa nhận của gia đình,
bạn bè và cộng đồng
Gia đình, bạn bè, xã hội
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Ăn, uống, không khí
Sự thỏa mãn
ngoài công việc
Tự hoàn
thiện
Được tôn
trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Cấp bậc
nhu cầu
Cơ hội được đào tạo, sự phát

triển, trưởng thành và tự chủ
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám sát
An toàn làm việc, đảm bảo
công việc, phúc lợi
Nhiệt độ, không khí, lương
Sự thỏa mãn
trong công việc
8
thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập
dưới dạng các nhân tố quan sát khác nhau, ví dụ như: sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý
và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc
lợi của khách sạn, hay sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các
biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.
1.1.2.2 Thuyết nhu cầu của David Mc Clelland (1988)
Lý thuyết của David Mc Clelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con
người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về liên minh và nhu cầu về quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc lớn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy
rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều
này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Những người có nhu cầu thành tựu cao
có đặc điểm chung như:
 Luôn mong muốn được thực hiện các trách nhiệm cá nhân của mình.
 Có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu liên minh là người thích công việc mà qua

đó tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ rộng giống với nhu cầu xã hội của Maslow.
Do vậy nhà quản trị cần sắp xếp cho họ những công việc phù hợp với khả năng để
động viên họ làm việc tốt hơn, đạt được kết quả cao trong việc thực hiện mục tiêu của
tổ chức.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu khiến cho người khác cư xử theo cách họ mong
muốn. Người có nhu cầu cao về quyền lực là người thích đảm nhận trách nhiệm,
thường cố gắng tác động đến người khác, thích được đảm nhận những vị trí có tính
9
cạnh tranh và được coi trọng, họ luôn quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đối với
người khác [4, tr.10-11].
Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của Mc Clelland cũng đã được áp dụng vào.
Nhu cầu thành tựu được thể hiện dưới dạng đặc điểm công việc và việc đánh giá thực
hiện công việc của các nhà quản trị. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt
được “thành tựu” họ mong muốn. Tiếp theo là nhu cầu liên minh, nhu cầu này được thể
hiện thông qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực
được thể hiện qua cơ hội được thăng tiến.
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã xây dựng nên
học thuyết hai nhân tố vào năm 1959.
Học thuyết này là một sự ngạc nhiên lớn vì nó đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối nghịch với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược
lại. Nhưng, Herzberg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Đối với cách nhìn nhận này, ông đã chia các nhân tố ra làm hai loại: các nhân tố
liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và các
nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là nhân tố duy trì hay lưỡng tính).
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng nhân viên không thỏa mãn (chứ chưa chắc là bất
mãn) với công việc và làm việc kém hiệu quả. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy

trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình
trạng không bất mãn (chứ chưa chắc là thỏa mãn).
Frederick Herzberg liệt kê danh sách các nhân tố động viên và duy trì như sau:


10
Bảng 1.1: Danh sách các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì
của Frederick Herzberg (1959)
NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
NHÂN TỐ DUY TRÌ
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
1. Phương pháp làm việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang
lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên
đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý
thuyết của Herzberg phần nào thể hiện được tầm quan trọng của các nhân tố động viên
trong việc mang lại sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên cũng như tác động

của các nhân tố duy trì đối với sự bất mãn công việc của nhân viên [7, tr.13-14].
Học thuyết này sẽ giúp tác giả biết được trong các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc của nhân viên tại Khách sạn Starlet thì nhân tố nào gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách cải thiện hoặc loại bỏ những nhân tố này. Đồng thời,
xem xét trong các nhân tố đưa ra thì nhân tố nào là nhân tố mang lại sự thỏa mãn cho
nhân viên để từ đó có chính sách chú trọng và phát huy hơn nữa đối với những nhân tố
này.
11
1.1.2.4 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển – ERG của Alderfer (1969)
Clayton Alderfer (1969), Giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Cũng như các nhà nghiên cứu khác, ông
cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song ông cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển.

Hình 1.3: Thuyết ERG của Alderfer
 Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn của Maslow.
 Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng.
 Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm một phần nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quan điểm của
12
Maslow. Hơn nữa học thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở
và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình thỏa mãn các
nhu cầu khác.
Mặt khác thuyết này còn cho rằng có nhân tố bù đắp giữa các nhu cầu, khi một

nhu cầu không được đáp ứng thì có thể được bù đắp bởi các nhu cầu khác. Ví dụ như:
một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi
môi trường làm việc tốt, cơ hội được đào tạo thăng tiến,…[7, tr.10-12].
1.1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams (1963) cho rằng: Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ
lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so
sánh đó ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất
làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mức mong đợi của họ, họ sẽ có xu
hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được
thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải
pháp như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thậm chí có thể là thôi việc [8, tr.11-12].
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở đề tài của nghiên cứu này. Một nhân
viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
1.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ
cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và hiệu quả công việc tốt nhất. Để
xây dựng được thiết kế công việc như thế thì hai nhà nghiên cứu này cho rằng:
 Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải nắm
rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều