Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần LICOGI 16.5

i

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o



NGUYỄN VĂN HOÀN





ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16.5







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Nha Trang, tháng 07 năm 2013
ii

LỜI CẢM ƠN


Với hành trang là những kiến thức đã tích lũy sau bốn năm học tại Trường
Đại Học Nha Trang, đã giúp em tự tin bước vào kỳ thực tập tốt nghiệp với nhiều
háo hức và khát vọng khám phá thực tế. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần
LICOGI 16.5 đã mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý
giá…, tất cả đã giúp em hoàn thành đợt thực tập của mình. Song em không thể
hoàn thành đợt thực tập nếu không có sự đóng góp ý kiến, sự giúp đỡ tận tình
của tất cả mọi người.
Chính vì thế, trang đầu tiên của khóa luận, em xin gửi lời cảm ơn trân trọng
và chân thành nhất đến tất cả mọi người.
Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý Thầy Cô Khoa Kinh tế
đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua. Để
em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập của mình.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn tới Cô Vũ Thị Hoa đã tận tình giúp đỡ
em trong suốt thời gian qua, đã giúp em thực hiện đề tài này với nhiệt tâm và đầy
trách nhiệm của một Nhà giáo, nhà Khoa học chân chính.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần LICOGI 16.5,
cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt là Anh Bùi Phan
Khiêm đã tạo điều kiện cho cuộc điều tra, và dành thời gian quý báu của mình tham
gia phỏng vấn, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người thân và
bạn bè đã giúp đỡ, động viên rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành
đợt thực tập.
Xin chân trọng cảm ơn!
Nha trang, ngày 04 tháng 7 năm 2013

Sinh viên

Nguyễn Văn Hoàn
iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1
1.1. Đặt vấn đề 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1. Mục tiêu tổng quát 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu: 2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: 2
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu: 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu: 3
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ 3
1.5.2 Nghiên cứu chính thức 3
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu 3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU 5
2.1. Giới thiệu 5
2.2. Tổng quan lý thuyết 5
2.2.1. Sự thỏa mãn của người lao động 5
2.2.2. Cơ sở lý luận về động cơ và động viên 6

2.2.3. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 8
2.2.3.1. Lý thuyết cổ điển 8
2.2.3.2. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 8
2.3.Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 15
2.3.1. Nghiên cứu của Trương Thị Tố Nga (2007). 15
2.3.2. Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) 16
iv

2.3.3. Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009). 16
2.3.4. Nghiên cứu của tác giả Trịnh Văn Hóa (2010). 19
2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết của đề tài 22
2.4.2. Nhóm giả thiết thứ nhất 23
2.4.3. Nhóm giả thiết thứ hai 26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27
3.1. Giới thiệu 27
3.2. Thiết kế nghiên cứu 27
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu 27
3.2.2. Quy trình nghiên cứu 28
3.3. Xây dựng thang đo 29
3.3.1. Quan hệ với cấp trên 29
3.3.2. Tiền lương và chính sách xã hội 30
3.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc 30
3.3.4. Sự thể hiện bản thân 31
3.3.5. Triển vọng và sự phát triển của Công ty 32
3.3.6. Công tác đào tạo 32
3.3.7. Cơ hội nghề nghiệp 33
3.3.8. Sự thỏa mãn chung cho người lao động tại Công ty 33
3.4. Đánh giá sơ bộ thang đo 36
3.4.1. Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 37
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

3.5. Giới thiệu nghiên cứu chính thức 41
3.5.1. Giới thiệu sơ lược về địa điểm nghiên cứu 41
3.5.2. Phương pháp lấy mẫu và cỡ mẫu 41
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 43
4.1. Giới thiệu 43
4.2. Tổng quan về địa điểm nghiên cứu 43
4.2.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty 43
4.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 45
4.3. Thực trang tình hình lao động của Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 46
4.4. Mô tả mẫu 49
v

4.5. Phân tích và đánh giá thang đo 53
4.5.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 54
4.5.2. Kiểm định giá trị thang đo 58
4.5.2.1. Kiểm định giá trị thang đo đối với các biến độc lập 59
4.5.2.2. Kiểm định giá trị thang đo đối với các biến phụ thuộc 60
4.6. Thực hiện một số kiểm định 61
4.6.1. Thống kê mô tả 61
4.6.2. Xem xét ma trận tương quan 67
4.6.3. Phân tích mức độ phù hợp của mô hình 67
4.6.4. Kiểm định các giả thiết của mô hình 72
4.7. Phân tích phương sai ANOVA 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78
5.1. Tóm tắt nghiên cứu 78
5.2. Kết quả nghiên cứu 79
5.3. Các gợi ý giải pháp 81
5.3.1. Việc nghiên cứu và kiểm soát sự thỏa mãn của CBCNV thông qua các yếu tố ảnh
hưởng tới nó là việc cần thực hiện thường xuyên 81
5.3.2. Cần thực hiện việc phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố tác động vào sự

thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty 81
5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
PHỤ LỤC 86
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU


Bảng 2.1 Tổng kết các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với
tổ chức 22
Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu của đề tài 28
Bảng 3.2 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên. 29
Bảng 3.3: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 30
Bảng 3.4: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 31
Bảng 3.5: Thang đo về sự thể hiện bản thân 32
Bảng 3.7: Thang đo về công tác đào tạo 33
Bảng 3.8: Thang đo cơ hội nghề nghiệp 33
Bảng 3.9: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 34
Bảng 3.10: Bảng tổng hợp nguồn gốc các thang đo 34
Bảng 3.11 Kết quả đánh giá sơ bộ Cronbach Alpha 37
Bảng 3.12 Kết quả đánh giá sơ bộ EFA 40
Bảng 4.1: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần xây dựng LICOGI 16.5 46
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo Giới tính 49
Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 49
Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo Chức vụ 50
Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51
Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52
Bảng 4.7 Kết quả tổng kết phân tích Cronbach Alpha 57
Bảng 4.8 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 59

Bảng 4.9 Kết quả phân tích EFA 60
Bảng 4.11 Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và chính sách xã hội” 62
vii

Bảng 4.12 Thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc” 63
Bảng 4.13 Thống kê mô tả thang đo “Sự tự thể hiện bản thân” 64
Bảng 4.14 Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 64
Bảng 4.15 Thống kê mô tả thang đo “Công tác đào tạo” 65
Bảng 4.16 Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội nghề nghiệp” 66
Bảng 4.17 Thống kê mô tả thang đo “Sự thỏa mãn chung của người lao động” 66
Bảng 4.18 Model Summary, Anova và Coefficients 68
Bảng 4.19 Bảng tổng kết các giả thiết của mô hình với ý nghĩa thống kê 5% 74
Bảng 4.21 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các
nhóm CBCNV theo độ tuổi. 75
Bảng 4.21 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các
nhóm CBCNV theo chức vụ 76
Bảng 4.22 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các
nhóm CBCNV theo thâm niên 76
Bảng 4.23 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các
nhóm CBCNV theo trình độ học vấn. 76

viii

DANH MỤC HÌNH


Hình 2.1 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang. 15
Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với
Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang. 16

Hình 2.3 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin 17
Hình 2.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của CBCNV đối với
Công ty khai thác và dịch vụ Khánh Hòa 20
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa
mãn của CBCNV đối với tổ chức. 23
Hình 4.1: Logo của Công ty 43
Hình 4.2: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo độ tuổi 50
Hình 4.3: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo chức vụ. 51
Hình 4.4: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo thâm niên 52
Hình 4.5: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo trình độ học vấn 53
Hình 4.6 Biểu đồ phân phối phần dư 69
Hình 4.7 Biểu đồ P-Plot 69
Hình 4.8 Đồ thị phân tán 70

DANH MỤC SƠ ĐỒ



Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn 6
Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ 7
Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 9
1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý Nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa
phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh
nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành

một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa
các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình
độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện
nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện
lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ
nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy để thu hút nguồn nhân lực các nhà
hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…Và Công
ty Cổ phần LICOGI 16.5 cũng không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên các nhà quản lý
cũng không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo báo cáo số lao động tiền
lương của Công ty cổ phần LICOGI 16.5 cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm
2011 là 40 người trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề chiếm
25% tổng số lao động đã nghĩ việc, trong vòng 6 tháng năm 2012 con số này đã
chiếm 15%.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 không
còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào ảnh hướng đến lòng trung
thành đối với Công ty. Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường
làm việc… của Công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực
sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, thiết
nghĩ chọn đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên (CBCNV)
đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5” là cần thiết và hữu ích.
2

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu của bài nghiên cứu này là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5. Từ đó đề xuất
một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn cho CBCNV tại
Công ty Cổ phần LICOGI 16.5.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV
tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5.
 Mục tiêu 2: Đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố đến sự thỏa mãn
CBCNV với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5.
 Mục tiêu 3: Nghiên cứu sự khác biệt trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn
của CBCNV theo các nhân tố cá nhân.
 Mục tiêu 4: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ
thỏa mãn cho CBCNV tại Công ty.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Những nhân tố nào ảnh hướng đến mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5?
- Mức độ tác động của các nhân tố đó đến mức độ thỏa mãn của CBCNV đối
với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 như thế nào?
- Có sự khác biệt trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV theo các
biến kiểm soát hay không?
- Có những giải pháp nào để hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn của
CBCNV đối với Công ty?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại
Công ty Cổ phần LICOGI 16.5.
3

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu được tiến hành khảo sát tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 – số 35/6
đường D5 – Phường 25 – Quận Bình Thạnh – Thành phố Hồ Chí Minh. Bằng
phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Nghiên cứu này được tiến hành từ tháng 02/2013 đến tháng 06/2013.
1.5. Phương pháp nghiên cứu:
Với mục tiêu nghiên cứu trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai

đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, định lượng (đánh giá sơ
bộ thang đo) và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ
Đầu tiên tiến hành thu thập, tổng hợp tài liệu từ các nguồn khác nhau như: các
bài báo trong và ngoài nước; các đề tài nghiên cứu, số liệu thống kê và các tài liệu
khác có liên quan. Thực hiện kỹ thuật thảo luận tay đôi với các chuyên gia là Giám
đốc, Trưởng phòng Tổ chức – hành chính để tìm hiểu thực trạng công tác nhân sự
tại Công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV.
Tiếp đến, tiến hành điều tra với kích thước mẫu n = 100 để đánh giá sơ bộ
thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.
1.5.2 Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp định lượng, thông
qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và thực hiện phát phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi
soạn sẵn với kích thước mẫu n = 350 nhằm thu thập thông tin cho đề tài. Tiếp đến,
sử dụng phần mềm SPSS 18.0 để xử lý số liệu thống kê, phân tích Cronbach Alpha,
phân tích EFA, kiểm định mô hình và giả thuyết của đề tài.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài mang lại ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các nhà lãnh đạo của Công ty
Cổ phần LICOGI 16.5. Cụ thể như sau:
Một là, kết quả nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo của Công ty biết được những
nhân tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty. Từ đó, họ có
những biện pháp thích hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm giữ chân
và thu hút được những nhân viên giỏi, có năng lực.
4

Hai là, mô hình nghiên cứu cũng góp phần giúp cho các nhà nghiên cứu tiếp
tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng chúng cho những nghiên cứu tiếp theo.
1.7. Kết cấu của đề tài
Ngoài danh mục lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, danh
mục sơ đồ thì kết cấu của đề tài này bao gồm năm chương. Chương 1 giới thiệu

tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn,
các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động, mô hình các nhân tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các tác giả trước từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu
lý thuyết và các giả thuyết của đề tài. Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu,
xây dựng và đánh giá sơ bộ thang đo. Chương 4 phân tích và thảo luận kết quả.
Chương 5 kết luận, các gợi ý về giải pháp và hạn chế của đề tài.
.
5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
2.1. Giới thiệu.
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 bao gồm các phần
chính sau: (1) Sự thỏa mãn của người lao động, (2) lý thuyết về động viên, (3) một
số kết quả nghiên cứu về sự thỏa mãn của con người, từ đó rút ra những kết luận
qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa
mãn của CBCNV với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5
2.2. Tổng quan lý thuyết
2.2.1. Sự thỏa mãn của người lao động
Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold
Koontz, và cộng sự, 1999; theo Lê Hồng Lam 2009).
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công
việc của tổ chức (James L. Price, tr.470, 1986; theo Lê Hồng Lam 2009).
Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của cá nhân đó. Rõ ràng khái niệm này rất rộng. Công việc của một người
không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái
xe. Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các
luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện;
sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn. Điều
này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối

với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt
(Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Đối với các nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của cấp dưới, của
người lao động như thế nào, hay tìm hiểu những nhu cầu mà người lao động đang
cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản. Sở dĩ có
thể nói điều này là bởi sự thỏa mãn của mỗi người lao động là khác nhau và rất
phức tạp, không dễ lúc nào cũng có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời.
6

Mỗi người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và một khi nhu cầu
chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc các động
lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi
để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến
sự thỏa mãn.




Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn.
(Nguồn: Trịnh Văn Hóa 2010)
2.2.2. Cơ sở lý luận về động cơ và động viên
Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu
của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ
phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên. Có thể
nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên
dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động,
điều khiển, thông đạt với nhân viên dưới quyền. (Lê Hồng Lam, 2009).
Khác với loài vật, con người làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc
đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng những
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn

không thỏa mãn về một cái gì đó.
Hay nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của
con người và lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh
nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người.
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẻ trở thành động cơ
và được trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau (Lê Hồng Lam, 2009):
Nhu cầu chưa
thỏa mãn
Căng thẳng Lựa chọn hành
vi để thỏa mãn
Nổ lực
Thành quả

Thỏa mãn
7

 Sự mong muốn, sự chờ đợi
 Tính hiện thực của mong muốn
 Hoàn cảnh môi trường xung quanh







Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ

Như vậy, có thể nói rằng: Động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc

đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là
hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành
động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách
đố. Cụ thể: Khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải
đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời
tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không
phải chỉ luôn tạo ra mục đích cho công nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải
tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn
bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng
đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ
mục đích đó một các dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản
lý chứ không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để
người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới
được…điều này yêu cầu cả một nghệ thuật động viên nhân viên của nhà quản lý.
Nhu cầu của
con người
Sự mong
mu
ốn

Tính hiện
th
ực

Môi trường
xung quanh
Động
cơ

Hành
động
(hành
vi)
8


2.2.3. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
2.2.3.1. Lý thuyết cổ điển.
Theo thuyết này cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi ích
kinh tế cá nhân, bản chất của con người là con người kinh tế.
2.2.3.2. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên.
a. Thuyết X và thuyết Y
Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y”
cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ
không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn an phận là trên hết. Cùng với triết lý
này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa
chừng phạt.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và
các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong
việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các
nhu cầu xã hội, được tôn trọng và khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ
cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về
hành vi con người, gọi là Thuyết Y.
Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực.
Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong
công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là
khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể thể đạt

được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ
vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: Ở những tổ chức
có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các
mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc
vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
9

b. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.











Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

 Bậc thang nhu cầu của Maslow:

Mức cao:
 Nhu cầu về sự tự thể hiện
 Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
 Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)
Mức thấp:
 Nhu cầu về an toàn và an ninh
 Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo
vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu
an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người
với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu
yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để
Tự thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Nhu cầu
cấp thấp
Nhu cầu
cấp cao
10

phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong
muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người
xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ
thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá
nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội
chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để

được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu
cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự
nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi
công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp
nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca
miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi
đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận
lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
11

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo
và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh

nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập
đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những
nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài
năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền
lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách
và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lý và có dụng ý.
c. Thuyết ERG
Theo ông Clayton Alderfer – Giáo sư Đại Học Yale: Đã tiến hành sắp xếp lại
nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên
cứu khác cho rằng: Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song theo ông
con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ, nhu cầu phát triển.
 Sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow.
 Con người cùng lúc theo đuổi ba nhu
cầu.
 Khi nhu cầu nào đó không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nổ
lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác.


Được yêu thương

Phát triển
Tự thể hiện

An toàn

Tôn trọng

Sinh lý

Quan hệ

Tồn tại
12


d. Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy của David C.Mcclelland
David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc
xác định ba loại nhu cầu cơ bản. Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực








Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên kết và thành tích đều thích hợp đặc biệt
cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ
sở có tổ chức hoạt động tốt. Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là
nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về
sự thành công là quan trọng hơn hết.
Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới môi trường làm
việc của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách

nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh
tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác.
Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực
cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại
công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn
công việc giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các
công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động
viên, sẽ làm việc tốt hơn.
Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi
muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu
Thành tựu
(Need for Achievement)

Liên minh
(Need for Affiliation)

Quyền lực
(Need for Power)

13

này để có những biện pháp động viên hợp lý. Từ thuyết của David C.Mcclelland
chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức
có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến
sự thỏa mãn của nhân viên.
e. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đã phát hiện thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ

thỏa mãn về các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin
thu thập được Frederick Herzberg chỉ ra rằng đối ngược với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất
mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân
tố động viên) và các nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
(được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính).














Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị:
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1.

Phương pháp làm việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
1.

Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
14

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên người lao động phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
 Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động
đối với tổ chức ta thấy:
Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn. Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình
cảm, nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng. Như vậy, các nhà quản trị không chỉ
nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của

người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động.
Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi
theo. Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều
hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ,
đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội. Như vậy, các nhà quản trị cần
linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương
pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó năng cao sự thỏa mãn của
người lao động đối với tổ chức mình.
15

2.3.Tóm tắt các nghiên cứu liên quan.
Từ việc đi tóm tắt các nghiên cứu liên quan tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu
và giả thiết đề xuất.
2.3.1. Nghiên cứu của Trương Thị Tố Nga (2007).

Tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang, tác giả Trương Thị Tố Nga (2007) đã
đưa ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với Công ty Cổ
phần Hải Sản Nha Trang trong Khóa luận tốt nghiệp Đại học “Đánh giá mức độ thỏa
mãn của CBCNV với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang”.

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang.
(Nguồn: Trương Thị Tố Nga 2007)
Qua quá trình kiểm định mô hình, có năm yếu tố có mức độ quan trọng
nhất ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của CNV được giữ lại trong mô hình đó là: Quan

Sự thỏa mãn của
CNV đối với tổ
chức
Tiền lương và chế độ chính sách
Sự tự thể hiện của CNV
Cảm giác làm chủ sự vật của CNV
Triển vọng, sự phát triển của công ty
Môi trường, điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến
Quan hệ nơi làm việc
Đánh giá kết quả công việc của CNV
Đồng cảm với những vấn đề cá nhân
Công tác đào tạo
Sự công bằng trong đối xử
16

hệ nơi làm việc, tiền lương và chế độ chính sách, sự công bằng trong đối xử, coi
trọng năng lực đóng góp của CNV.
2.3.2. Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008)

Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của
nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt – khách sạn Sunrise Nha Trang”.
Tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) đã đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh
như sau:










Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối
với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang.
(Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng 2008)
Kết quả sau khi chạy và kiểm định mô hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Môi
trường, bầu không khí làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó yếu tố ảnh
hưởng lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty đó là: Ý thức trách nhiệm
về công việc, tiếp đến là Tiền lương và chế độ chính sách, Ý nghĩa của công việc,
Triển vọng và sự phát triển của Công ty và cuối cùng là Mối quan hệ với cấp trên.
2.3.3. Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009).
Trong đề tài nghiên cứu: “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin”. Tác giả Lê Hồng Lam
(2009) đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến
sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm
việc, (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) tiền lương và chế độ chính
Quan hệ với cấp trên
Tiền lương và chế độ chính sách

Triển vọng, sự phát triển của Công ty
Ý thức trách nhiệm về công việc
Môi trường và không khí làm việc
Ý nghĩa của công việc
Quan hệ với đồng nghiệp
Mức độ gắn
bó của nhân
viên đối với
Công ty

17

sách, (4) môi trường, điều kiện làm việc, (5) sự thể hiện bản thân, (6) triển vọng và
sự phát triển của tổ chức, (7) cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (8) sự
đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, (9) cơ hội thăng tiến, (10) thông tin, (11) sự
công bằng, (12) công tác đào tạo.

Hình 2.3 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin.
Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô
hình trên nhưng chỉ có bảy thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV. Còn
hai thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và Thách thức công
việc chưa có ý nghĩa thống kê.
Trong đó các thành phần được thể hiện thông qua các biến quan sát cụ thể
như sau:

Quan hệ cấp
trên – cấp dưới
Sự đồng cảm
với những vấn

đề cá nhân
Môi trường,
điều kiện làm
việc


Thách thức của
công việc
Tiền lương và
chế độ chính
sách

Triển vọng phát
triển công ty
Cảm nhận bổn
phận cá nhân
đối với tổ chức

Hiệu quả công
tác đào tạo
Sự thể hiện
phát triển nghề
nghiệp
S
ự thỏa m
ãn
của CBCNV