Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón lá sinh học của công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
-----o0o-----

LÊ VĂN CƯỜNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PHÂN BĨN LÁ SINH HỌC CỦA CƠNG TY TNHH LONG SINH
TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TÂY NAM BỘ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS. VƯƠNG VĨNH HIỆP

Nha Trang, tháng 07 năm 2013


i

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, cũng như trong thời gian thực tập để hồn thành
bài khóa luận tốt nghiệp này em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ các thầy cơ
Trường Đại Học Nha Trang cùng ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh, trước hết
em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa Kinh tế - Trường Đại học
Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức hữu ích làm cơ sở lý thuyết cho bài khóa
luận này. Cảm ơn các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh, cô giáo chủ nhiệm
và các thầy cô hướng dẫn đặc biệt là thầy Vương Vĩnh Hiệp đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ em trong thời gian làm khóa luận.
Xin cảm ơn Ban giám đốc cùng tập thể ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên

trong Công ty TNHH Long Sinh, đặc biệt là các cơ chú, anh chị trong phịng kinh
doanh, phịng kế tốn đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp các số liệu cần
thiết, thông tin thực tế về Cơng ty và hướng dẫn tận tình để em có thể hồn thành
đợt thực tấp tốt nghiệp này.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và bạn bè
đã giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình thực tập và hồn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày 09 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực tập
Lê Văn Cường

i


ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................i
MỤC LỤC ..............................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH .....................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...............................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI...............4
1.1. Kênh phân phối sản phẩm..............................................................................4
1.1.1. Khái niệm. ..............................................................................................4
1.1.1.1. Khái niệm phân phối. ........................................................................4
1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối. ...........................................................4
1.1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối. ............................................4
1.1.3. Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh...............................................6

1.1.3.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.........................................6
1.1.3.2. Cấu trúc của hệ thống phân phối. ......................................................7
1.1.3.3. Tổ chức và hoạt động của kênh. ........................................................8
1.1.4. Quyết định về quản lý kênh phân phối................................................. 11
1.1.4.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc. ......................................... 11
1.1.4.2. Tuyển chọn thành viên của kênh. .................................................... 11
1.1.4.3. Kích thích, động viên thành viên của kênh. ..................................... 12
1.1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh. .................................................. 14
1.1.4.5. Sửa đổi các thỏa thuận của kênh...................................................... 15
1.2. Chiến lược phân phối. .................................................................................. 16
1.2.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phân phối. .................................. 16
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược. ..................................................................... 16
1.2.1.2. Chiến lược phân phối. ..................................................................... 17
1.2.2. Phát triển chiến lược phân phối hiệu quả............................................ 17
1.2.2.1. Phân tích mơi trường phân phối. ..................................................... 17
ii


iii

1.2.2.2. Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối. ..... 19
1.2.2.3. Thiết kế kênh phân phối. ................................................................. 22
1.3. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược phân phối. .............. 29
1.3.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược phân phối. ...................... 29
1.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược phân phối. ........ 30
1.3.2.1. Nhóm nhân tố khách quan............................................................... 30
1.3.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan. ................................................................. 31
1.3.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối...................... 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH. ............. 32

2.1. Giới thiệu khái quát về Công Ty TNHH Long Sinh.................................... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. ....................... 32
2.1.1.1. Quá trình hình thành. ...................................................................... 32
2.1.1.2. Quá trình phát triển. ........................................................................ 33
2.1.1.3. Thành tích đã đạt được.................................................................... 33
2.1.1.4. Các đơn vị trực thuộc. ..................................................................... 34
2.1.2. Chức năng và nhiêm vụ của Công ty. .................................................. 34
2.1.2.1. Chức năng....................................................................................... 34
2.1.2.2. Nhiệm vụ. ....................................................................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Long Sinh....................................................................................................... 35
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Long Sinh. .................... 35
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.......................................... 37
2.1.4. Tổng quan về các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty. ............ 41
2.1.4.1. Thức ăn tôm giống. ......................................................................... 41
2.1.4.2. Bột cá, bột xương thịt...................................................................... 42
2.1.4.3. Phân bón sinh học. .......................................................................... 42
2.1.4.4. Thuốc thú y thủy sản....................................................................... 42
2.1.5. Nguồn lực của Công ty TNHH Long Sinh........................................... 43

iii


iv

2.1.5.1. Tài sản và nguồn vốn. ..................................................................... 43
2.1.5.2. Lao động. ........................................................................................ 45
2.1.5.3. Trang thiết bị................................................................................... 48
2.1.5.4. Năng lực quản lý............................................................................. 50
2.1.6. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của Cơng ty

TNHH Long Sinh qua các năm (2010-2012)................................................. 52
2.1.6.1. Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh. .......................... 52
2.1.6.2. Khái quát về tình hình tài chính của Cơng ty. .................................. 55
2.1.7. Những thuận lợi, khó khăn hiện nay của Công ty............................... 63
2.1.7.1. Thuận lợi......................................................................................... 63
2.1.7.2. Khó khăn. ....................................................................................... 64
2.2. Thực trạng và chiến lược phân phối sản phẩm Phân bón lá sinh học của
Cơng ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ. ........................... 65
2.2.1. Sản phẩm phân bón lá sinh học........................................................... 65
2.2.1.1. Giới thiệu về sản phẩm phân bón lá sinh học................................... 65
2.2.1.2. Tình hình sử dụng phân bón lá sinh học ở Việt Nam. ...................... 66
2.2.2. Giới thiệu thị trường miền Tây Nam Bộ. ............................................. 68
2.2.2.1. Giới thiệu khái quát về các tỉnh miền Tây Nam Bộ. ........................ 68
2.2.2.2. Tình hình phát triển kinh tế miền Tây Nam Bộ. ............................. 69
2.2.2.3. Đặc điểm của thị trường miền Tây Nam Bộ đối với sản phẩm PBLSH. .69
2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh
tại thị trường miền Tây Nam Bộ trong những năm vừa qua......................... 71
2.2.4. Chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long
Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ. .......................................................... 72
2.2.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối . .................................. 72
2.2.4.2. Thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH
Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ. ................................................ 82
2.2.4.3. Các chiến lược phân phối mà Công ty đã áp dụng. .......................... 94
2.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH............... 99
2.2.5.1. Những mặt đạt được........................................................................ 99
iv


v

2.2.5.2. Những mặt hạn chế. ...................................................................... 103
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN
BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH TẠI THỊ
TRƯỜNG MIỀN TÂY NAM BỘ TRONG THỜI GIAN TỚI. ....................... 106
3.1. Xu thế phát triển của thị trường phân phối tại miền Tây Nam Bộ. ......... 106
3.2. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. ........................... 107
3.2.1. Phương hướng phát triển của Công ty............................................... 107
3.2.2. Định hướng phát triển hệ thống phân phối sản phẩm PBLSH của
Công ty TNHH Long Sinh. .......................................................................... 107
3.2.2.1. Định hướng chung. ....................................................................... 107
3.2.2.2. Định hướng để hồn thiện hệ thống kênh phân phối của Cơng ty tại
thị trường miền Tây Nam Bộ. .................................................................... 108
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH của
Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ. ......................... 109
3.3.1. Nhóm giải pháp khắc phục tình hình phân phối. .............................. 109
3.3.2. Nhóm giải pháp hồn thiện chính sách Marketing. .......................... 115
3.3.3. Nhóm giải pháp về hoạt động hỗ trợ kênh phân phối........................ 119
KẾT LUẬN......................................................................................................... 125
3.4. Một số kiến nghị đối với Công ty. .............................................................. 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 127
PHỤ LỤC............................................................................................................ 128

v


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Một số số liệu kế tốn của Cơng ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012. 43
Bảng 2.2: Diễn biến lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012...... 45

Bảng 2.3: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012......... 46
Bảng 2.4: Phân bố lao động của Công ty TNHH Long Sinh đến cuối năm 2012. ... 47
Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất bột cá, bột sương thịt của Công ty
TNHH Long Sinh. ................................................................................................. 48
Bảng 2.6: Danh sách khấu hao một số máy móc của Cơng ty TNHH Long Sinh ... 49
Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh, năm
2010 – 2012. ................................................................................................. 52
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh, năm
2010-2012. ............................................................................................................ 55
Bảng 2.9: Một số chỉ số tài chính của Cơng ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012. ... 56
Bảng 2.10: Thống kê diện tích đất Nơng nghiệp của miền Tây Nam Bộ năm 2011.. 70
Bảng 2.11: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012... 71
Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh lớn hiện tại của Công ty TNHH Long Sinh. ..... 74
Bảng 2.13: Các đối thủ cạnh tranh mới của Công ty TNHH Long Sinh. ................ 76
Bảng 2.14 : Một số sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh. .................. 79
Bảng 2.15: Số lượng đại lý cấp 1 và doanh thu sản phẩm PBLSH của Công ty
TNHH Long Sinh trên cả nước 2010-2012. .......................................................... 84
Bảng 2.16: Số lượng đại lý cấp 1 sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh,
năm 2010-2012...................................................................................................... 86
Bảng 2.17: Các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh của Công ty. .................. 88

vi


vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH
Sơ đồ 1.1: Giới trung gian trong hệ thống phân phối ............................................... 7
Sơ đồ 1.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối........................................................... 7
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Long Sinh .............. 36

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy sản xuất ............................................................. 40
Sơ đồ 2.3: Các loại kênh phân phối của Công ty TNHH Long Sinh. ...................... 83
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối của Công ty tại miền Tây Nam Bộ. ...................... 85
Sơ đồ 2.5: Trạm trung chuyển hàng hóa. ............................................................... 98

Hình 1.1: Biểu đồ chi phí phân phối theo các kênh phân phối khác nhau. .............. 28
Hình 2.1: Một số hình ảnh giải thưởng Cơng ty đã đạt được. ................................. 34
Hình 2.2: Bản đồ các tỉnh miền Tây Nam Bộ......................................................... 68

vii


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. BVTV: Bảo vệ thực vật
2. CHDCND: Cộng hòa dân chủ nhân dân
3. Ck: Cuối kỳ
4. Đk: Đầu kỳ
5. KCN: Khu công nghiệp
6. Lđ: Lao động
7. NV: Nhân viên
8. PBLSH: Phân bón lá sinh học
9. PX: Phân xưởng
10. SX: Sản xuất
11. SXKD: Sản xuất kinh doanh
12. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
13. TTYTS: Thuốc thú y thủy sản
14. UBND: Ủy ban nhân dân
15. VNĐ: Việt Nam đồng

16. VMS: Vertical Marketing System (Hệ thống Marketing chiều dọc)

viii


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong điều kiện hiện nay, với chính sách khuyến khích đầu tư tạo điều kiện để
các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tốt, Đảng và Nhà nước
ta đã khơng ngừng đổi mới chính sách, sắp xếp lại tổ chức, quản lý doanh nghiệp
phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại, có uy tín trên thị trường thì phải nỗ lực trong
sản xuất kinh doanh và tiêu thụ để đạt mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Điều đó giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tích lũy tái đầu tư, mở rộng quy mơ sản
xuất, đóng góp vào ngân sách nhà nước, nâng cao đời sống và tinh thần cho người
lao động.
Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp khơng ngừng tìm kiếm thị trường, thu
hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình. Chiến lược phân phối là hệ thống các
quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay
quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao
nhất, là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, tiêu thụ
sản phẩm và thu hút được nhiều khách hàng hơn bằng việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng thơng qua hồn các hệ thống kênh phân phối và các chiến lược phân
phối của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Long Sinh là một Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh
những mặt hàng như thuốc thú y thủy sản, phân bón cây trồng, thức ăn thủy
sản…Hiện nay sản phẩm phân bón lá sinh học là một trong những sản phẩm có mức
doanh thu khá cao và đóng góp lớn vào tổng doanh thu của Công ty. Sản phẩm này

được tiêu thụ mạnh ở thị trường miền Tây Nam Bộ, và khu vực các tỉnh Tây Nguyên.
Miền Tây Nam Bộ với diện tích trồng lúa và trái cây lớn nhất Việt Nam, các
loại cây công nghiệp phát triển, là một thị trường đầy tiềm năng đối với các công ty
sản xuất và kinh doanh phân bón. Thị trường này hàng năm cần một lượng phân
bón rất lớn cung cấp cho cây công nghiệp, hoa màu và cây ăn trái. Nhận biết đây là
một thị trường tiềm năng nên rất nhiều nhà kinh doanh đã quan tâm đầu tư vào lĩnh
vực này, tạo ra một thị trường cạnh tranh vô cùng gay gắt làm cho Cơng ty gặp
khơng ít khó khăn.
Từ thực tiễn kết hợp với những kiến thức được học tại trường Đại học Nha
Trang, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân
1


2

bón lá sinh học của Cơng ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ”
để làm nội dung báo cáo khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu của đề tài.
Việc lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón
lá sinh học của Cơng ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ” của
em nhằm mục đích:
 Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về cơng tác quản trị và thực hiện chiến
lược phân phối nói chung của doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã học
được từ nhà trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp.
 Tìm hiểu và nghiên cứu tình hình hình hoạt động hiện nay của Cơng ty TNHH
Long Sinh.
 Dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị kinh doanh, căn cứ vào tình hình hoạt động
SXKD của Cơng ty trong ba năm từ năm 2010- 2012, em xin trình bày một số
thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Cơng ty. Từ đó, em

xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chiến lược phân phối
sản phẩm Phân bón lá sinh học tại thị trường miền Tây Nam Bộ của Công ty
trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: mặt hàng Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh.
 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu hoạt
động phân phối, trong đó trọng tâm đi sâu vào phân tích đánh giá các chiến lược
và các hoạt động phân phối mặt hàng phân bón lá sinh học tại thi trường miền
Tây Nam Bộ của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2010- 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã vận dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp thống kê
- Các báo cáo và tài liệu của Công ty.
- Tham khảo tài liệu, sách báo, trên website có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
 Phương pháp phân tích và tổng hợp
Đề tài sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, lấy số liệu thực tế so sánh với
năm trước. Phân tích các mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược phân phối từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty .
2


3

5. Bố cục của đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm có 3
phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và phân phối sản phẩm phân bón

lá sinh học của Cơng ty TNHH Long Sinh.
Chương 3: Hồn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón lá sinh học của
Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ trong thời gian tới.
Với thời gian thực tập hạn chế, khơng có điều kiện đi sâu vào hết các hoạt động
của Cơng ty và trình độ chun mơn có hạn, nên chắc chắn trong q trình thực tập
chun đề khơng tránh khỏi sai sót. Rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của thầy cơ, cán
bộ cơng nhân viên trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn.

Nha Trang, ngày 09 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực tập
Lê Văn Cường

3


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI.
1.1. Kênh phân phối sản phẩm.
1.1.1. Khái niệm.
1.1.1.1. Khái niệm phân phối.
Phân phối là hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một q trình ln chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng. Hoạt
động đó được gọi là phân phối sản phẩm.[1]

1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối.

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu
dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử
dụng cơng nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc khơng qua trung gian tới người mua cuối cùng.
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên
của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.[1]

1.1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân
phối có vai trò hết sức quan trọng trong sự thành đạt của Cơng ty. Các Cơng ty có
thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
Hiện nay, các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính
như sau: thơng tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh tốn, lưu kho
và quyền sở hữu.
 Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các thông
tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến động trên
thị trường cho nhà sản xuất.
4


5

 Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến mãi…để
khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
 Thương lượng: Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những
điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay

quyền sử dụng.
 Đặt hàng: Họ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng ngàn đơn
hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng, thì chỉ nhận một vài đơn hàng lớn từ kênh
trung gian .
 Tài chính: Họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp vụ
ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng.
 Chia sẻ rủi ro: Họ chia sẻ rủi ro tại q trình tồn trữ tại kênh.
 Thanh tốn: Họ thực hiện chức năng thanh tốn thơng qua việc thu tiền của khách
hàng và thanh toán cho nhà sản xuất.
 Lưu kho: Họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để mau chóng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
 Quyền sở hữu: Họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất sang
người tiêu dùng.
Vấn đề đặt ra khơng phải là có cần thực hiện các chức năng đó khơng, vì
đương nhiên là cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng
đó. Tất cả những chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những
nguồn tài nguyên khan hiếm, nhờ chun mơn hóa chúng thường có thể được thực
hiện tốt hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu
nhà sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá cả
của họ sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian, thì chi
phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy
thêm tiền để trang trải cho cơng việc của mình. Nếu những người trung gian làm
việc có hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp
hơn. Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong
trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai
thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng xuất và hiệu quả hơn.

5

6

1.1.3. Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh.
1.1.3.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.
Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới, sản xuất tốt chưa đủ để
khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà cịn phải biết tổ chức tốt
công tác bán hàng, một trong những nội dung quan trọng tổ chức bán hàng của
doanh nghiệp là tổ chức hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố cơ bản sau:
 Người trung gian: Là một Công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối giữa
nhà sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.
 Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu hàng hóa.
 Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai nhưng
không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh.
 Người bán bn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu, lưu
kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với số lượng
nhỏ hơn) cho người bán lẻ, hoặc các khách hàng công nghiệp, hay những người
sử dụng để kinh doanh .
 Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng.
 Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho người
mua hoặc người bán, được xem như khơng có rủi ro về sở hữu hàng hóa, thường
là khơng quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem là một đại diện
lâu dài của cả người mua lẫn người bán.
 Nhà phân phối: Là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối lựa
chọn hoặc phân phối độc quyền, thường phổ biến ở mức bán buôn, trong đó nhà
sản xuất mong đợi trợ giúp xúc tiến, thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.
 Đại lý bổ trợ: Là một Công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các nhiệm
vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (các Công ty
vận tải, các nhà kho,…)
Vì sao cần tới giới trung gian?

Giới trung gian, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chun mơn hóa và quy
mơ hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà
sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự
tiết kiệm khá lớn.
6


7

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Nhà
SX

Khách
hàng

Trung
gian phân
phối

Sơ đồ 1.1: Giới trung gian trong hệ thống phân phối.
(Nguồn: />Như hình vẽ cho thấy: 4 nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối
cho 4 khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân
phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.

1.1.3.2. Cấu trúc của hệ thống phân phối.
Nhà Sản xuất

Nhà Sản xuất

Nhà Sản xuất

Nhà Sản xuất

Đại lý bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Kênh trực tiếp

Kênh cấp 1

Kênh cấp 2

Kênh cấp 3

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối.
(Nguồn: />7


8

Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo
chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ trên.
 Kênh 0 cấp: Cịn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hóa từ nhà sản xuất trực tiếp
đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào. Những
phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây truyền,

đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng
của nhà sản xuất.
 Kênh 1 cấp: Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực tiếp phân
phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
 Kênh 2 cấp: Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người
tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các
trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
 Kênh 3 cấp: Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay khách
hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các
trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới, hoặc là
tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.

1.1.3.3. Tổ chức và hoạt động của kênh.
 Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.
Kênh phân phối hoạt động thơng qua các dịng chảy, trong đó các dịng chảy
chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của sản phẩm;
dòng tiền tệ và chứng từ thanh tốn; dịng thơng tin; dịng xúc tiến. Các dòng chảy
trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau. Điều đó cho thấy
mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối. Các kênh phân phối không chỉ
là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản
phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó các thành viên
kênh tương tác lẫn nhau để đạt những mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung
của toàn kênh.
Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục
tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp
tác để đạt mục tiêu chung đơi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Bởi vậy,
tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi
ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trị, mục tiêu, lợi ích của mỗi
8

9

thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động tốt cần phân định
rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà sản xuất, nhà bán
buôn, nhà bán lẻ hoạt động độc lập, bn bán trực tiếp với nhau và tích cực thương
lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy, các kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung,
hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường đã và đang xuất
hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống.

 Kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ
sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh.
Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ
do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán
và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ khơng phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy, những kênh
này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung
đột tai hại.[1]
Họ thường khơng đồng ý về vai trị mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng.
Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ
phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau
trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về việc
định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm
giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp
làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để
giải quyết xung đột.

Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành
viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và
giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện
các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành cơng lớn hơn, đó là hệ thống Maketing
chiều dọc.

9


10

 Các kênh phân phối liên kết dọc.
Các hệ thống Maketing chiều dọc-Vertical Marketing System (VMS) là các
kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lí chun nghiệp, được thiết kế
để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Maketing tối đa. Các thành viên trong kênh
có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất
hiện nhằm kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xoá bỏ những cơng việc
trùng lặp. Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng
quyền lãnh đạo trong kênh.[1]
- Các hệ thống tập đoàn: VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và
phân phối về cùng một một chủ sở hữu.
- Các hệ thống VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình của họ
trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu maketing cao
hơn khi họ hoạt động một mình.
Có 3 dạng hợp đồng khác nhau:
- Chuỗi tình nguyện được người bán bn bảo đảm liên quan đến một nhà bán
buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán buôn, bán lẻ độc lập nhằm tiêu
chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ

lực quản lý tồn kho.
- Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ
chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ
thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng
cáo, lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua hàng của họ.
- Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu):
Đó là quan hệ hợp đồng giữa Cơng ty mẹ (người chủ quyền) và một Công ty hoặc
cá nhân (người nhận quyền), cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt
hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những
nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là:
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS được quản lý: Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự
phối hợp của các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối, không phải qua sự
10


11

sở hữu chung tay, hay hợp đồng ràng buộc, mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một
thành viên kênh tới những người khác.

1.1.4. Quyết định về quản lý kênh phân phối.
1.1.4.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc.
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ
khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc
của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm
của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi

trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược Marketing).
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: các kiểu trung gian marketing, số
lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền
hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một
kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của Công ty. Nhà kinh doanh cần
phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm sốt.
Những quyết định về kênh phân phối địi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá
nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

1.1.4.2. Tuyển chọn thành viên của kênh.
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất khơng gặp
khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số
người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người
trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật
những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người
trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và
lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung
gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng, tính
chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng như chất lượng
của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng

11


12

hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm
của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.

1.1.4.3. Kích thích, động viên thành viên của kênh.
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những
cơng việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động
viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,
giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải ln nghĩ rằng mình khơng chỉ bán
hàng thơng qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ. Việc kích thích
các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu
cầu và mong muốn những người trung gian. McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây
để hiểu được những người trung gian:
- Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách
hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình,
họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.
- Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ
có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàng. Nỗ lực bán
hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không
phải là riêng từng mặt hàng.
- Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo
nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thơng tin có thể sử dụng
để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi
bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người
trung gian và đơi khi cịn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau
để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được mối quan hệ dựa trên cơ sở
hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối. Hầu hết những người sản xuất
đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử
dụng chính sách cây gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng những động lực tích cực thu lợi

nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,
bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng
những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay
chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không
nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người
trung gian.
12


13

Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh.
Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự
hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh
buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu khơng thì họ không thể
làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng,
pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
- Sức mạnh cưỡng chế: Sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi
hay chấm dứt quan hệ, nếu những người trung gian khơng chịu hợp tác. Sức mạnh
này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất. Nhưng
việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến chỗ những
người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước
mắt, thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng lâu dài.
- Sức mạnh khen thưởng: Tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho
những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng đem
lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại.
Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất khơng phải là do niềm tin
thực lịng, mà chính là vì một quyền lợi bên ngồi. Họ ni dưỡng hi vọng được
thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại huỷ bỏ việc khen
thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.

- Sức mạnh pháp lý: Được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng
quan hệ trên dưới và hợp đồng. Người sản xuất, họ cảm thấy có quyền đó và người
trung gian có nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem người sản
xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.
- Sức mạnh tinh thơng nghề nghiệp: Có thể được vận dụng khi người sản xuất có
trình độ kiến thức chun mơn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ, một người
sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người
trung gian, hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của những
người trung gian. Đây là một dạng sức mua có hiệu lực, vì người trung gian sẽ đạt kết
quả kém khi họ khơng được sự giúp đỡ đó của người sản xuất. Vấn đề là ở chỗ một
khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian, thì cơ sở của sức mạnh này sẽ
yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả nămg mới làm
sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp tục hợp tác với mình.
- Sức mạnh uy tín: Xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là
những người trung gian thấy tự hào khi được hợp tác với họ.
13


14

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có
thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, và
sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức mạnh
cưỡng chế.
Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức cơng việc tiên tiến nhất.
McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống maketing dọc, có kế hoạch,
được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản
xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong Cơng ty, gọi
là phịng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Cơng việc của phịng đó là xác
định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng

người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người phân phối cùng
dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng,
các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích là làm cho những người phân
phối chuyển từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương
lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng
bằng cách tham gia vào một hệ thống maketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý
như là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác với mình.

1.1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các
chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành
cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những
người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có khi
người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về
việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó
thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền.
Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu hợp lý, theo đó mình sẽ thanh
tốn những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương
mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn
luyện hay đơn đốc thêm. Tuy nhiên, nếu họ không tiến bộ tốt thì tốt hơn hết là
chấm dứt dịch vụ của họ.

14


15

1.1.4.5. Sửa đổi các thỏa thuận của kênh.
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, người sản
xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa. Hệ thống đó địi hỏi định kì phải sửa đổi cho
phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi
cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh
mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.
Trên thị trường cạnh tranh, rào cản mỏng manh bị xâm nhập, cấu trúc tối ưu
của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Cấu trúc hiện tại sẽ khơng cịn đảm
bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định. Cuối cùng là cấu trúc hiện
tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu. Có thể phân ra làm
ba mức độ sửa đổi kênh. Việc thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các
thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường, hay phát
triển phương thức hồn tồn mới để bán hàng hóa trên tất cả thị trường.
Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích
sâu thêm. Tình hình lợi nhuận của Cơng ty sẽ ra sao khi có và khơng có những
người trung gian đó? quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ra khỏi kênh,
đòi hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay tăng
mức tiêu thụ những đại lý khác của nhà sản xuất.
Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả
những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Cơng ty
phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với
mức tiêu thụ của mình. Tuy nhiên, quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh
hưởng lớn tới tồn bộ hệ thống, chi phí đơn vị để sản xuất sẽ cao hơn, vì chi phí
quản lý được phân bổ cho số ít đại lý hơn, một số khúc thị trường sẽ rơi vào tay
các đối thủ cạnh tranh, và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh. Tất cả các
khả năng này cần được tính đến.
Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại tồn bộ chiến lược của kênh. Ví
dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý
thuộc quyền sở hữu của Công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến

chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai tập trung và bán trực tiếp.
Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như tồn bộ maketing mix
vì nhiều khi sẽ mang lại những hậu quả khó lường.

15


16

1.2. Chiến lược phân phối.
1.2.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phân phối.
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự
là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larousse coi chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. [5]
Trong kinh doanh chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
doanh nghiệp như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp. Theo Kenneth Andrews, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Vậy chiến lược là gì?
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và
tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được
thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương
hướng hành động, góp phần vào sự thành cơng của một doanh nghiệp.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. Henderson viết rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch

hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.”
Ngồi ra cịn có một số định nghĩa chiến lược như sau:
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công
ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài
nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chandler –Havard
University).
“Chiến lược là một dạng cơng thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục
tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể dính lại với
nhau.” (James B.Quinn – Darthmouth University).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối
hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
16