Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thủy sản 584 Nha Trang tại thị trường Miền Trung

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o





TRƯƠNG THỊ BÍCH TUYỀN




HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG
TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH





GVHD: TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Nha Trang, tháng 07 năm 2013




i

MỤC LỤC
MỤC LỤC i
DANH MỤC HÌNH iv
DANH MỤC BẢNG iv
DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT v
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI…………… 3
1.1 Những vấn đề chung của hệ thống kênh phân phối 4
1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối 4
1.1.1.1 Khái niệm về phân phối 4
1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối 4
1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối 4
1.2 Cấu trúc của kênh phân phối 6
1.2.1 Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối 6
1.2.2 Phân loại kênh phân phối 7
1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối 11
1.3 Thiết kế kênh phân phối 12
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh 12

1.3.2 Quyết định thiết kế kênh 14
1.3.3 Xác định những phương án của kênh 17
1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh 19
1.4 Quyết định về quản lý kênh 21
1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh 21
1.4.2 Quy trình về quản lý kênh phân phối 21
1.5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất 26
1.5.1 Xử lý đơn hàng 26
1.5.2 Lưu kho 26
1.5.3 Dự trữ hàng hóa 27
1.5.4 Vận chuyển 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CPTS
584 NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM………………………………… 29
2.1 Tổng quan về công ty CPTS 584 Nha Trang 30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 30
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 32
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất 33




ii

2.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của
công ty……………………………………………………………………………39
2.1.5 Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 40
2.1.5.1 Tình hình tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ sản phẩm 40
2.1.5.2 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2010-2012)
…………………………………………………………………………………….45
2.1.5.3 Phân tích khả năng sinh lời 48

2.1.5.4 Phân tích tình hình tài chính theo cơ cấu nguồn vốn và tài sản 2010-2012
…………………………………………………………………………………….49
2.1.5.5 Phân tích các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán 54
2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty CPTS 584 Nha Trang tại
thị trường miền Nam. 56
2.2.1 Tình hình tiêu thụ nước mắm của Việt Nam hiện nay 56
2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối tại thị trường miền Nam 56
2.2.2.1 Tổ chức kênh phân phối tại thị trường miền Nam 56
2.2.2.2 Chiều dài kênh phân phối 60
2.2.3 Công tác quản trị kênh phân phối của Công ty 65
2.2.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 66
2.2.3.2 Động viên các thành viên của kênh 69
2.2.3.3 Đánh giá các thành viên của kênh 72
2.2.4 Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho kênh phân phối 72
2.2.4.1 Chính sách sản phẩm 73
2.2.4.2 Chính sách giá cả 73
2.2.4.3 Chính sách xúc tiến 74
2.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 77
2.2.5.1 Nhân tố sản phẩm 77
2.2.5.2 Nhân tố giá 79
2.2.5.3 Nhân tố khách hàng 84
2.2.5.4 Yếu tố tâm lý xã hội 86
2.2.5.5 Nhân tố thị trường 87
2.2.5.6 Đối thủ cạnh tranh 88
2.3 Đánh giá chung về hoạt động công tác phân phối sản phẩm của công ty 91
2.3.1 Những mặt đạt được 91
2.3.2 Những hạn chế 92
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN NAM 94

iii

3.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối 94
3.2 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại miền Nam.95
3.2.1 Biện pháp 1: Tăng cường mở rộng hệ thống cửa hàng trực tiếp của công ty tại
Tp.HCM 95
3.2.2 Biện pháp 2: Hoàn thiện công tác giao nhận hàng từ công ty đến các đại lý,
siêu thị miền Nam. 96
3.2.3 Biện pháp 3: Tăng cường công tác quản trị kênh phân phối 97
3.2.4 Biện pháp 4: Tăng cường đầu tư cho hoạt động chiêu thị hỗ trợ cho hoạt động
phân phối. 100
3.2.5 Biện pháp 5: Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ lực lượng bán hàng của
công ty. 102
PHẦN KIẾN NGHỊ 105
KẾT LUẬN 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

iv

DANH MỤC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng. 7
Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống 8
Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối theo mức độ liên kết 9
Sơ đồ 1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của Công ty và đại lý
tiêu thụ của nhà sản xuất 20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 34
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối tại thị trường miền Nam của công ty 57
Biểu đồ 2.1: Doanh thu theo kênh 63
Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng kênh phân phối qua các năm 2010 – 2012 65
Hình 2.1: Hình ảnh sản phẩm của công ty trên webside 75
Hình 2.2: Hội chợ tại

Tp.HCM…………………………………………………………… Error! Bookmark not
defined.

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ năm 2011 – 2012 41
Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ năm 2011 – 2012 42
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Công ty CPTS 584 Nha Trang từ 2010 – 2012 46
Bảng 2.4: Phân tích tỷ suất sinh lời của Công ty qua các năm 2010 – 2012 48
Bảng 2.5: Phân tích kết cấu tài sản của Công ty CPTS 584 Nha Trang từ năm
2010 – 2012 50
Bảng 2.6: Phân tích các hệ số khả năng thanh toán của công ty 54
Bảng 2.7: Danh sách một số hệ thống phân phối của công ty 58
Bảng 2.8: Doanh thu theo kênh của công ty tại thị trường miền Nam 62
Bảng 2.9: Tỷ trọng kênh phân phối của công ty tại thị trường miền Nam 64
Bảng 2.10: Mức thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý 70
Bảng 2.11: Danh mục sản phẩm 78
Bảng 2.12: Tiêu chí phân cấp các đại lý của Công ty CPTS 584 Nha Trang 82
Bảng 2.13: Giá một số mặt hàng của công ty 83




v

Bảng 2.14: Doanh thu theo một số khách hàng tại thị trường miền Nam
(năm 2012) 85
DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT
BH : Bán hàng
CPTS : Cổ Phần Thủy sản
CSH : Chủ sở hữu

DV : Dịch vụ
HACCP : Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn (Hazard Analysis
and Critical Control Point)
KNTT : Khả năng thanh toán
GMP : Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Pratice)
SSOP : Quy trình làm vệ sinh và thủ tục kiểm soát vệ sinh (Sanitation Standard
Operating Procedures)
TNDN : Thuế thu nhập doanh nghiệp
Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh




1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành mục tiêu
chung cho nhiều quốc gia, trong đó Việt Nam cũng đang từng bước vươn lên và hòa
mình vào dòng chảy chung của khu vực và thế giới. Hội nhập đã và đang đem lại nhiều
cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành sản xuất nước mắm nói riêng.
Song với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh
tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng không tồn tại được lâu
dài. Nhiều doanh nghiệp đã thực hiện các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến
mại, giảm giá bán nhưng chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng
nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm
giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Đồng thời nó tạo
nên sự khác biệt mà các công ty khác không thể dễ dàng bắt chước được.
Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang là một trong những công ty có bề dày
kinh nghiệm trong việc sản xuất nước mắm cung cấp cho người tiêu dùng ở khắp các

tỉnh thành trong nước. Việc xâm nhập vào thị trường nước mắm tại miền Nam là một sự
liều lĩnh đáng khen ngợi, bởi thị trường miền Nam có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong
ngành và họ đã chiếm được lòng tin của khách hàng từ lâu. Tuy nhiên, khi mới bước
chân vào thị trường miền Nam, nhưng công ty cũng đã có nhiều biến chuyển tốt đẹp và
để có thể tiếp tục đứng vững, phát triển và chiếm lĩnh được thị trường miền Nam, đặc
biệt là trong xu thế hội nhập các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không
chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài thì vấn đề phát
triển hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là một đòi hỏi cần có của công ty.
Xuất phát từ lý do trên, em chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
Công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam”. Với hi vọng ngoài việc củng
cố, bổ sung những kiến thức đã được học ở nhà trường em có thể đóng góp một phần
nhỏ cho hoạt động phân phối của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về phân phối sản phẩm và hệ thống kênh phân phối
trong doanh nghiệp.




2

- Nghiên cứu thực trạng kênh phân phối của Công ty CPTS 584 Nha Trang. Trên
cơ sở nghiên cứu đó, ta xác định được những mặt tích cực và những mặt còn tồn tại.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân
phối này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty tại thị trường
miền Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối nước mắm tại thị trường miền
Nam của công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp mô tả, phương pháp phân tích dựa vào số liệu thứ cấp của Công ty.
5. Kết cấu đề tài: Gồm có 3 chương
Chương 1: Lý luận chung về hoạt động kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối của công ty CPTS 584 Nha Trang tại
thị trường miền Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
công ty CPTS 584 Nha Trang tại thị trường miền Nam.




















3

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ
HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI





4

1.1 Những vấn đề chung của hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối
1.1.1.1 Khái niệm về phân phối
Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất
đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải

qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng. Hoạt động đó
được gọi là phân phối sản phẩm.
1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn
nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng.
Nói cách khác, đây là một nhóm các Tổ chức và các cá nhân thực hiện các hoạt động
làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công
nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ
người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng. Tất cả những
người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung
gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên
quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.1.2 Vai trò, chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao
đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc
phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ
với những người muốn sử dụng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng
cao quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển
của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu.
Các vai trò chính của kênh phân phối:
+ Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng.
+ Tiết kiệm chi phí giao dịch.




5

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Hiện nay các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như
sau: thông tin, chiêu thị, thương lượng, đặt hàng, tài trợ chia sẻ rủi ro, thanh toán và
quyền sở hữu.
 Thông tin: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập
thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người
tiêu dùng để tạo thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
 Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến mãi…
để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan
đến giá cả và những điều kiện liên quan bán hàng để có thể thực hiện được việc
chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
 Đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênh
marketing gửi đến người sản xuất để biết được nhu cầu của các thành viên kênh là bao
nhiêu để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
 Tài trợ: Các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng, vì vậy họ
sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó về để dự trữ,
chứ không phải để bán ngay.
 Chia sẻ rủi ro: Đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp nhận những rủi ro
riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm ngoài qui luật đó. Họ sẽ phải
chấp nhận những rủi ro liên quan với việc thực hiện hoạt động của kênh.
 Thanh toán: Các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì phải có
nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phương thức mà hai bên thỏa thuận.
 Quyền sở hữu:
Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá nhân sang một Tổ chức
hay một cá nhân khác.
Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không. Vì dĩ nhiên là
cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng đó. Tất cả những
chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài nguyên

khan hiếm, nhờ chuyên môn hóa chúng thường có thể được thực hiện tốt hơn, và




6

chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu người sản xuất
thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá của họ sẽ cao hơn.
Khi chuyển giao một số chức năng cho những người trung gian, thì chi phí và giá cả
của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm tiền để
trang trải cho công việc của mình. Nếu những người trung gian làm việc có hiệu quả
hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn. Người tiêu
dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường hợp này họ
sẽ được hưởng giá thấp hơn.
Như vậy các chức năng Marketing là trọng yếu hơn những người thực hiện chúng vào
bất kỳ thời điểm nhất định nào. Những thay đổi định chế của kênh chủ yêu là do phát
hiện thấy những cách kết hợp hay tách riêng các chức năng kinh tế cần thực hiện để đảm
bảo chủng loại hàng hóa đầy đủ cho các khách hàng mục tiêu đạt hiệu quả tốt hơn.
1.2 Cấu trúc của kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm và các biến số phản ánh cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một tập hợp các Tổ chức mà công việc phân phối được phân chia
cho họ theo những cách thức hợp lý.
Các biến số phản ánh cấu trúc kênh:
 Chiều dài của kênh
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp trung gian có trong một
kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng lớn.
 Chiều rộng của kênh
Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Mà số
lượng trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa

chọn. Có 3 phương thức:
+ Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại
ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều nhà
bán lẻ càng tốt.
+ Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương
mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
+ Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian thương
mại duy nhất trên mỗi khu vực tại thị trường đó.




7

1.2.2 Phân loại kênh phân phối
1.2.2.1 Phân loại theo mức độ trung gian
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó.
Mỗi người trung gian thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới
gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất
và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là
những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của mỗi
kênh phân phối.

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng.

 Kênh không cấp (A): còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp. Đây là loại kênh
phân phối mà qua đó nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua
bất kì một trung gian nào. Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng
lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán
hàng qua internet và các cửa hàng của nhà sản xuất.

Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của Doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các
trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Người bán lẻ

Người bán sỉ Người bán lẻ
Người bán lẻ
Người
bán sỉ nhỏ
Người bán sỉ
Khách
hàng
Nhà
sản
xuất
A
B
C
D




8

Do vậy, họ có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng cũng như sự thay đổi
nhu cầu đó. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những thị trường nhỏ, khách
hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của Doanh nghiệp trải dài trên một địa
bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn khi Công ty phải duy
trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.

 Kênh một cấp (B): Kênh phân phối gián tiếp, nhà sản xuất có thể thông qua các
cửa hàng bán lẻ để trực tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
 Kênh hai cấp (C): Kênh hai cấp có hai người trung gian. Là kênh phân phối mà
sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người tiêu dùng phải thông qua hai thành phần
trung gian đó có thể là người bán buôn, các trung gian bán lẻ rồi mới tới tay khách
hàng là người sử dụng cuối cùng.
 Kênh ba cấp (D): Là kênh phân phối sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên có thể là các
trung gian bán buôn, các trung gian bán lẻ, đại lý hay Doanh nghiệp môi giới hoặc là
tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
1.2.2.2 Phân loại theo mức độ liên kết
a. Kênh phân phối truyền thống
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ
độc quyền, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách
tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không
có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối
với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo mạnh,
có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều xung đột phức tạp.



Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa những trung gian cùng mức độ phân
phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do
định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong
kênh. Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn về việc định giá, cung
cấp dịch vụ và quảng cáo.
Nhà sản xuất
Khách hàng

Người bán lẻ
Người bán sỉ




9

Các xung đột có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí là phá vỡ kênh,
nhưng cũng có trường hợp làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra
cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt hơn cần phân
định rõ vai trò của thành viên kênh và giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh
đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý
nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột.
b. Các kênh phân phối liên kết dọc:


Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối theo mức độ liên kết

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những
hệ thống Marketing dọc thách thức với các kênh Marketing truyền thống. Một hệ thống
marketing dọc (VMS: Vertical Marketing System) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và
nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu
của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh
đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền
kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống
marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên
môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh
Hệ thống kênh
liên kết dọc

(VMS)
VMS được
quản lý
VMS
hợp đồng
VMS
tập đoàn

Các tổ chức hợp
tác bán lẻ

Chuỗi bán lẻ được
người bán hàng
đảm bảo
Độc quyền
kinh tiêu




10

hưởng của thị trường. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ
dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.
+ Kênh VMS tập đoàn: Đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong
kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi Tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất quan hệ giữa
các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một Tổ chức. Đây là kiểu kênh có
mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều
khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.
+ Kênh VMS hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các

thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm
và quyền lợi giữa các thành viên kênh, bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản
xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp
đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và các mục tiêu cao hơn khi họ hoạt động một
mình. Có ba dạng hợp đồng khác nhau:
- Hợp đồng theo kiểu hợp tác chuỗi bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt,
những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua
hàng hóa với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đó họ
mới phân chia với nhau số lượng hàng hóa đó.
- Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo: Đây là kênh VMS theo kiểu
hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp
hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản
phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá.
Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau
đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn.
- Độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ
quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận
quyền được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã
được thiết lập và theo những tắc đặc biệt. Đồng thời người nhận quyền phải trả
cho người chủ quyền phí độc quyền.
+ Kênh VMS được quản lý: Đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản
xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung tay hay hơp đồng ràng bộc mà
bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác.




11

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những

đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có thể nói trên thị trường
hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà
xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh của chương trình trung
tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.
Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường, các Doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh
phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem
lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho Doanh nghiệp.
1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối
Kênh marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh phân
phối là các Doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên
thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế
kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để
phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người tham gia vào chức năng
trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là
thành viên của kênh phân phối.
 Nhà sản xuất:
Họ là các công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau
nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn
vậy thì nhà sản xuất không cần chỉ có chính sách sản phẩm với giá cả hợp lý, mà nhà
sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình có mặt ở các thị trường. Nhưng thông
thường các Công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hóa các
công việc đó. Do vậy, nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các
thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
 Nhà bán buôn:
Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản
xuất để bán với khối lượng nhỏ cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến
người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng
trên thị trường với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị

12

trường lớn và mức độ tập trung hóa cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung
hóa ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hóa về một loại
ngành, sản phẩm. Do vậy, nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
 Nhà bán lẻ:
Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì
vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa
hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều
kiện tốt nhất cho người mua.
 Người tiêu dùng cuối cùng:
Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu
dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của Công ty và nó được đáp ứng bởi các
thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự
thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ
đưa doanh nghiệp đến bờ vực thẳm.
1.3 Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh
phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
Như vậy, thiết kế kênh được coi như quyết định của người làm thị trường, nó được sử
dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các
kênh đã có. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến vấn đề phân chia một
cách tích cực đến các công việc phân phối, cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có
hiệu quả. Trong thiết kế hênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một
việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế kênh
1.3.1.1 Đặc điểm về người tiêu dùng
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân
phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều đặn nhưng với số
lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn.
1.3.1.2 Đặc điểm về sản phẩm
Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời gian
cần thiết để tiêu thụ.




13

+ Đối với sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu trì hoãn
hay xử lý nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm.
+ Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức giảm
tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
+ Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy, công cụ sản xuất riêng cho khách
hàng, hay các hình thức đặc biệt khác, nên để cho nhân viên bán trực tiếp cho hãng, vì
thường người trung gian không am hiểu về chúng.
+ Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng, hay các nhà buôn
đươc nhượng đặc quyền kinh bán và cung ứng dịch vụ bảo trì.
+ Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng bán
chứ không qua trung gian.
1.3.1.3 Đặc điểm của giới trung gian
Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là những công
việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn
hóa càng cao thì họ không chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc
lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hóa rất

mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo
quản làm tăng giá trị và phân phối hàng hóa dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn,
tiết kiệm… qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ, sản phẩm của nhà sản xuất.
1.3.1.4 Đặc điểm về công ty
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể
vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được
hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của Công ty: Quy mô của Công ty sẽ quyết định đến kiểu kênh, đồng
thời quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian
phân phối thích hợp.
- Nguồn tài chính của Công ty: nó sẽ quyết định việc Công ty có thể thực hiện chức
năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian.
Công ty cần phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các chi phí cần thiết cho
việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối và đối chiếu các yêu cầu đó với
tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn được những phương án tổ chức thích hợp.




14

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của
nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biết nhà sản xuất có trợ giúp họ trong
việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo,
phân tích tài chính, phân tích thị trường.
- Dòng sản phẩm: dòng sản phẩm của Công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó.
Nếu dòng sản phẩm càng rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách
hàng. Càng sâu thì càng phải ưu đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt. Càng
đồng nhất thì kênh tiếp thị càng thuần nhất.
- Chiến lược tiếp thị của Công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay

không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà Công ty muốn các trung gian thực hiện,
tới số lượng các điểm tiêu thụ, điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở.
1.3.1.5 Đặc điểm về môi trường
 Môi trường kinh tế: ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh, khi điều kiện
kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường một cách ít
tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những
dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.
 Môi trường luật pháp: tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra
quyết định lựa chọn kênh.
 Môi trường văn hóa: liên quan đến kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua
sắm thuận lợi hay khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới.
1.3.2 Quyết định thiết kế kênh
Khi thiết kế các kênh phân phối thì nhà sản xuất phải đấu tranh giữa những cái là
lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Một công ty mới thường bắt đầu
hoạt động bán hàng tại địa phương trên một thị trường hẹp. Vì vốn của họ thường hạn
chế, nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện có. Số người trung gian trên
mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít nhân viên bán hàng của người sản
xuất, một ít người bán sỉ và một số người bán lẻ đã ổn định, một ít công ty vận tải và
một ít kho hàng. Việc quyết định những kênh tốt nhất không thành vấn đề. Song vấn
đề là phải thuyết phục được một hay một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng
loại hàng của mình.




15

Nếu công ty mới gia nhập thị trường mà làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra
các thị trường mới. Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những
cấp trung gian hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh

phân phối khác nhau ở những địa bàn khác nhau. Trên những thị trường tương đối nhỏ
công ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn
thì nó có thể bán hàng qua những nhà phân phối. Ở những vùng nông thôn công ty có
thể làm việc với những người buôn bán tổng hợp, còn những vùng thị trấn thì làm việc
với những người buôn bán chủng loại hữu hạn. Trong một khu vực công ty có thể cho
phép độc quyền kinh doanh, vì những người bán buôn thường làm ăn theo phương
thức này, còn các khu vực khác thì công ty có thể bán qua tất cả các cửa hàng sẵn sàng
kinh doanh tiêu thụ mặt hàng của mình. Như vậy là hệ thống kênh của nhà sản xuất
phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện của địa phương.
1.3.2.1 Phân tích nhu cầu khách hàng
Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào? Người
làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục
tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm: qui mô đơn
hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng của sản phẩm
và các dịch vụ hỗ trợ.
+ Quy mô đơn hàng: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách
hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà
kênh phải đảm bảo càng cao.
+ Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để
nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng
nhanh càng đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
+ Địa điểm thuận lợi: Địa điểm thuận lợi thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều
kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Cần tính toán hợp lý để khách hàng có
được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm.
+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà
kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng
loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.

16

+ Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt,
sửa chữa…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh
phải làm càng nhiều.
Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá tính cho
khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách
hàng sẵn sàng chấp nhận mức độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá
cả thấp hơn.
1.3.2.2 Xây dựng mục tiêu và những ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị
trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới
đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục
tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các
trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi
trường kinh doanh.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm
mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều
lần sẽ gây nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi những kênh đảm bảo
giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc
sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hóa, do các đại diện bán
hàng của Công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ kiến thức
cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do Công ty hay đại
lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường được bán
thông qua những người trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại
hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có

thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi
phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách
hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của Công ty thực hiện việc
bán hàng. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh.




17

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế suy
thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương
thức kinh tế nhất. Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn và loại bỏ
những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng của hàng hóa. Những
quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Luật pháp không
chấp nhận những cách tổ chức kênh có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh
hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền.
1.3.3 Xác định những phương án của kênh
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong
muốn, nó phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả
bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều
kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
1.3.3.1 Các loại trung gian
Công ty có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành
kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp, công ty có thể xem xét
để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác,
những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị
trường đặt hàng qua bưu điện hay internet… các công ty cũng phải tìm kiếm những
kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh
phân phối hiện có. Một số loại hình trung gian điển hình:

+ Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của
Công ty. Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với
tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực. Hay xây dựng những lực lượng bán
hàng riêng rẽ cho những ngành khác nhau.
+ Đại lý của hãng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó.
+ Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác nhau để họ
mua và kinh doanh sản phẩm của mình. Dành cho họ độc quyền phân phối, lợi nhuận
thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi.
1.3.3.2 Số lượng trung gian
Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh.
Tất cả có ba chiến lược:




18

 Độc quyền phân phối: độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt
số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó được áp dụng
trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức
độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán thực hiện. Thường nó
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn
hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán buôn và
người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phoois người sản xuất hy vọng sẽ có
được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc quyền phân phối
có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.
 Phân phối chọn lọc: phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không
phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thề đó. Nó được cả
những Công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với
hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra

cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan
hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết
quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người
sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều
hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt.
 Phân phối ồ ạt: chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa
và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm
phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ
lớn hơn. Chiến lược này thường được áp dụng cho những hàng hóa thông dụng như
thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo.
Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình.
1.3.3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành
viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách
giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt
mà mỗi bên phải thực hiện.




19

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người
sản xuất. Hầu hết những người sản xuất điều dành những khoản chiết khấu tiền mặt
cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn. Nhà sản xuất cũng có thể đảm
bảo cho những nhà phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống
giá. Việc đảm bảo trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với

số lượng lơn hơn.
Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố khác trong mối quan
hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao
quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên
địa bàn của mình cho dù họ có bán được hàng hay không.
Những dịch vụ tương hỗ và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối
với kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh
1.3.4.1 Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Do đó, công ty cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng
lực lượng bán hàng của công ty và phân phối qua trung gian. Đa số các nhà quản trị
marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của công ty sẽ bán được nhiều hơn vì
nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty, và đại diện bán hàng của công ty
chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của công ty và được huấn luyện kĩ hơn để
bán những sản phẩm đó, họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc
vào thành công của công ty.
Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng
của công ty, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn, họ cũng có thể là những người bán
hàng năng động, một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một
số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất,
các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực
lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc
khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.