Nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
= = =  = = =




TRẦN THỊ NGỌC HÂN




NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CHO SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG
PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SỐ 17 - VINACONEX




ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Nha Trang - 2013
i

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến bố mẹ luôn quan tâm, lo lắng
cho em trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô Khoa Kinh tế và các thầy cô trong
trường Đại học Nha Trang đã tận tình truyền đạt cho em kiến thức chuyên môn, trau
dồi đạo đức, tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và thực hiện khóa
luận tốt nghiệp của mình trong thời gian qua.
Để hoàn thành được đề tài tốt nghiệp này, em không thể nào quên công lao của
cô T.S Quách Thị Khánh Ngọc đã hướng dẫn chỉ bảo em nhiệt tình trong thời gian
làm đề tài của mình. Và đồng thời em xin cảm ơn sự giúp đỡ của anh Nguyễn Tiền
Giang – Phòng quản lý vật tư và thiết bị của công ty cổ phần xây dựng số 17
Vinaconex.
Cuối cùng em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc, các phòng
ban, các cô chú, các anh chị trong toàn công ty cổ phần xây dựng số 17 đã tạo cơ
hội cho em được thực tập tại công ty trong thời gian qua.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên
Trần Thị Ngọc Hân
ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BẢNG viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
3
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3
1.1.2 Phân loại cạnh tranh 3
1.1.3 Vai trò và vị trí của cạnh tranh 5
1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
6
1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh 6
1.2.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm 7
1.2.2.1 Sản phẩm có chi phí thấp 7
1.2.2.2 Sản phẩm có sự khác biệt hóa 8
1.2.2.3 Sản phẩm cung cấp cho thị phần thích hợp 9
1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới 10
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 11
1.2.4 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp 11
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh
nghiệp
12
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 12
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 12
1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter) 14
1.3 .2 Các nhân tố bên trong 17
1.3.2.1 Hoạt động Marketing 17
1.3.2.2 Hoạt động sản xuất 18
iii

1.3.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 18
1.3.2.4 Hoạt động tài chính kế toán 18
1.3.2.5 Hoạt động nhân sự 19
1.4 Chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm
19
1.4.1 Thị phần 19
1.4.2 Chất lượng sản phẩm và chủng loại sản phẩm 19
1.4.3 Giá cả của sản phẩm 20
1.4.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm 21
1.5 Phương pháp phân tích
21
1.5.1 Ma trận EFE 22
1.5.2 Ma trận IFE 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM BÊ
TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNG TY 24
CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 17 – VINACONEX 24
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex
24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động 29
2.1.2.1 Chức năng 29
2.1.2.2 Nhiệm vụ 30
2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 30
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
31
2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex .35
2.1.5 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới 37
2.2 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông
thương phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17- VINACONEX
38

2.2.1 Phân tích các nhân tố bên ngoài 38
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 38
2.2.1.2 Môi trường vi mô 42
2.2.2 Phân tích các nhân tố bên trong 44
2.2.2.1 Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự của công ty 44
2.2.2.2 Hoạt động tài chính 47
iv

2.2.2. 3 Hoạt động sản xuất bê tông thương phẩm 55
2. 2. 2. 4 Hoạt động Marketing 59
2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 60
2.2.3 Đánh giá chung về những điểm mạnh, điểm yếu; các cơ hội và nguy
cơ của công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông
thương phẩm tại công ty VINACONEX 17 61
2. 2. 3.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần cổ phần
Vinaconex17 61
2.2.3.2 Cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần VINACONEX 17 64
2.3 Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công
ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex
68
2.3.1 Sơ lược về thị trường sản phẩm bê tông thương phẩm 68
2.3.1.1 Thị trường bê tông thương phẩm: 68
2.3.1.2 Khách hàng mục tiêu của Công ty 70
2.3.1.3 Thị phần 70
2.3.2 Kết quả đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh sản phẩm bê
tông thương phẩm của công ty 71
2.3.2.1 Chất lượng sản phẩm 73
2.3.2.2 Chủng loại sản phẩm 75
2.3.2.3 Giá cả sản phẩm 75
2.3.2.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm 77

2.3.3 So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp 78
2.3.4 Tổng hợp chung về khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty VINACONEX 17 83
2.3.4.1 Thế mạnh của sản phẩm 83
2.3.4.2 Điểm yếu của sản phẩm 84
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CHO SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNGTY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG SỐ 17- VINACONEX 86
3.1 Giải pháp 1: Khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn và đẩy mạnh khả năng
thu hồi công nợ.
86
v

3.1.1 Cơ sở của giải pháp: 86
3.1.2 Nội dung giải pháp: 86
3.1.3 Hiệu quả mang lại 87
3.2 Giải pháp 2 : Duy trì chất lượng sản phẩm nhằm khẳng định uy tín của
công ty trong việc cung cấp sản phẩm 87
3.2.1 Cơ sở của giải pháp: 87
3.2.2. Nội dung của giải pháp : 88
3.2.3. Hiệu quả mang lại : 89
3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện giá
90
3.3.1 Cơ sở của giải pháp
90
3.3.2. Nội dung của giải pháp 90
3.3.3 Hiệu quả mang lại 92
3.4 Giải pháp 4 : Nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm
và các dịch vụ đi kèm. 92
3.4.1. Cơ sở của giải pháp : 92

3.4.2.Nội dung của giải pháp : 92
3.4.3. Hiệu quả mang lại : 93
3.5. Giải pháp 5: Cần phải quan tâm đến hoạt động Marketing của công ty
94
3.5.1. Cơ sở của giải pháp: 94
3.5.2. Nội dung của giải pháp: 94
3.5.3. Hiệu quả mang lại: 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
PHỤ LỤC 98



vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

BGĐ : Ban giám đốc;

BKS : Ban kiểm soát;

CBCNV : Cán bộ công nhân viên;
CLKD : Chiến lược kinh doanh;
CP : Cổ phần;

DTT : Doanh thu thuần;
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông;

GĐ : Giám đốc;
HTK : Hàng tồn kho;
ISO : Chứng chỉ quản lý chất lượng quốc tế;

LNST : Lợi nhuận sau thuế;
NVL : Nguyên vật liệu;
SXKD : Sản xuất kinh doanh;
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn;
VCSH : Vốn chủ sở hữu;

VĐL : Vốn điều lệ;

VLXD : Vật liệu xây dựng;

XHCN : Xã hội chủ nghĩa.

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng số 17. 31
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản xuất và vận chuyển bê tông thương phẩm. 77


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 : Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Vinaconex17
từ 2010- 2012 36
Bảng 2.2: Bảng phân bổ số lượng CBNV trong các phòng ban của Vinaconex17 45
Bảng 2.3: Bảng phân tích số lượng lao động tại công ty Vinaconex17 theo các
chỉ tiêu qua 2 năm 2011 – 2012 46
Bảng 2.4: Tình hình tài sản- nguồn vốn của công ty cổ phần Vinaconex17 48
Bảng 2.5 : Bảng các tỷ số khả năng thanh toán của công ty 50

Bảng 2.6 : Bảng các tỷ số khả năng hoạt động của công ty 52
Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2010- 1012 53
Bảng 2.8: Bảng giá nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của Vinaconex17 56
Bảng 2.9: Năng lực thiết bị nhà máy sản xuất bê tông của công ty Vinaconex17 57
Bảng 2.10: Xe máy thi công cơ giới của nhà máy sản xuất bê tông của
Vinaconex17 58
Bảng 2.12 : Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Vinaconex17 đang sử dụng 59
Bảng 2.13 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) 62
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 65
Bảng 2.16: Bảng đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX. 72
Bảng 2.17: Bảng doanh thu của sản phẩm bê tông thương phẩm 75
Bảng 2.18: Giá thành bê tông thương phẩm của công ty Vinaconex17 76
Bảng 2.19: Bảng máy móc, thiết bị của trạm trộn bê tông thương phẩm Công ty
VINACONEX- UPGC 80
Bảng 2.20: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty
VINACONEX 17 so với đối thủ cạnh tranh 82

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị
trường. Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp đều họat động
trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi. Doanh nghiệp nào có khả năng
cạnh tranh của sản phẩm mạnh, doanh nghiệp đó có điều kiện tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh của sản phẩm yếu thì có nguy cơ bị đào
thải khỏi thị trường.
Trong xã hội ngày nay, tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng. Khánh Hoà
được biết tới không chỉ là địa phương có tiềm năng lớn về du lịch và các ngành kinh

tế biển mà Khánh Hoà cũng là địa phương có tốc độ phát triển về công nghiệp khá.
Công nghiệp, dịch vụ du lịch chiếm tỷ trọng cao trong GDP và tăng nhanh Hiện
nay, Khánh Hòa là một điểm hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Tính đến
ngày 08/10/2012 trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa đã có 86 dự án có vốn đầu tư nước
ngoài (FDI), tổng vốn đăng ký khoảng hơn 1, 2 tỷ USD. Nhu cầu về bê tông
thương phẩm ngày càng cao dẫn đến sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt hơn.
Đó là sự cạnh tranh về chất lượng bê tông thương phẩm, giá cả, thời gian vận
chuyển cũng như là phong cách phục vụ các doanh nghiệp xây dựng trong tỉnh
Khánh Hòa. Chất lượng bê tông thương phẩm xấu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng công trình, có thể thiệt hại lớn với chủ đầu tư và tác động xấu đến sức cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá thực trạng cũng như mong muốn
đưa ra những giải pháp khả thi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm
bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17, tôi quyết định chọn đề tài “
Nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của Công
ty Cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX ” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của
mình.
2


2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống hóa và vận dụng những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, khả năng cạnh tranh, đồ án sẽ tiến hành phân tích, đánh giá
những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và thực trạng khả năng cạnh
tranh của sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17. Trên cơ
sở đó tìm ra những thế mạnh và điểm yếu của sản phẩm này trên thị trường để đề
xuất giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng cho nghiên cứu này bao gồm:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia thông qua bảng câu hỏi
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp khách hàng thông qua bảng câu hỏi
- Phương pháp cho điểm có trọng số, phương pháp xây dựng ma trận IFE
và ma trận EFE.
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp phân tích tổng hợp,
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đồ án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê
tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần Mở Đầu và Kết Luận thì đề tài này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm
bê tông thương phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX.

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
- Theo từ điển bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh”(trong kinh doanh) là
hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm
giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
- Theo Các Mác thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
- Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và

Phát triển kinh tế (OECD) thì cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia
và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế.
- Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự ganh đua giữa các cá
nhân, tổ chức, cùng hoạt động trong một lĩnh vực, để giành phần hơn (về thị trường,
khách hàng, lợi nhuận, . . . ) phần thắng về mình.
1.1.2 Phân loại cạnh tranh
Cạnh tranh được chia thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau:
- Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa
những người sả xuất (người bán) với nhau, giữa những người mua và người bán,
người sản xuất và người tiêu dùng, và những người mua với nhau. Ở đây xoay
quanh vấn đề: chất lượng hàng hóa, giá cả và điều kiện dịch vụ.
- Xét theo quy mô cạnh tranh có cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp
và cạnh tranh của quốc gia.
- Xét theo tính chất và phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay
cạnh tranh lành mạnh ( biện pháp cạnh tranh phù hợp với pháp luật, tập quán, đạo
đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện
4

pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng sự nổ lực của
chính mình).
- Xét theo hình thái của cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần túy -
đây là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả một loại hàng hóa là không thay đổi
trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua người bán điều biết tường
tận về các điều kiện của thị trường và cạnh tranh không hoàn hảo - đây là hình thức
cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hang hoặc sản
xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên
thị trường. Trong cạnh tranh không hoàn hảo có 2 loại: độc quyền nhóm và cạnh
tranh mang tính độc quyền. Độc quyền nhóm là hình thái thị trường mà trong đó
chỉ có một số ít nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình

không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành
đó. Cạnh tranh mang tính độc quyền là hình thái thị trường có nhiều người bán sản
phẩm ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau.
- Dưới góc độ các công đoạn sản xuất - kinh doanh, người ta cho rằng có 3
loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán dịch vụ.
Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể của cạnh tranh, có cạnh tranh trong
nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh tranh của
C. Mac dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù các giá trị thị trường, giá cả sản
xuất và lợi nhuận bình quân. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất
đối với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hóa dịch vụ đó.
Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh của các doanh nghiệp sản xuất, mua
bán hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có
tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và vốn đầu tư vào các ngành có lợi
nhất cho sự phát triển.
5

Phát triển cách phân loại trên của C. Mac, nhà kinh tế học chia thành hai
hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau.
Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán của doanh nghiệp
sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị trường thống
nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá
sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh
ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như
nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp bị loại bỏ khỏi thị
trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi
nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: hoặc

liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm xuất hiện độc
quyền, hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí, tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang
cạnh tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao.
- Theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế.
Cần lưu ý, cạnh tranh có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa
hàng hóa trong nước sản xuất và hàng ngoại nhập.
Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh kinh tế đã vượt khỏi phạm vi quốc
gia, tức là cạnh tranh giữa chủ thể kinh tế trên thị trường thế giới. Sỡ dĩ như vậy là
do sự tác động của cách mạng khoa học - công nghệ, phân công lao động quốc tế đã
phát triển sâu rộng thị trường trên qui mô toàn thế giới. Chủ thể trực tiếp tham gia
vào cạnh tranh kinh tế quốc tế, trước hết là doanh nghiệp bởi lẽ doanh nghiệp là chủ
thể trực tiếp thực hiện việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ.
1.1.3 Vai trò và vị trí của cạnh tranh
Khoa học công nghệ và thông tin phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế ngày càng sâu rộng đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các
doanh nghiệp trong phát triển ngắn hạn và dài hạn của mình. Điều đó đòi hỏi doanh
nghiệp phải hòa nhập với khu vực và thế giới để không ngừng phát huy lợi thế so
sánh của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Cạnh tranh có vai trò vô cùng
6

quan trọng trong sản xuất hàng hóa là động lực giúp sản xuất phát triển. Đối với
từng đối tượng liên quan vai trò cạnh tranh thể hiện ở những khía cạnh khác nhau
đó là:
 Đối với người sản xuất
Nhà sản xuất nào cũng nhận thấy được vai trò vô cùng quan trọng của khách
hàng đối với doanh nghiệp của mình. Vì vậy họ luôn cố gắng để làm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng, chủng loại sản phẩm cũng
như dịch vụ đi kèm. Điều đó làm cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn phù hợp với
điều kiện từng người.
 Đối với xã hội

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng phát triển, những hoạt động P. P của
các doanh nghiệp làm cho xã hội ngày càng văn minh, hiện đại, làm phong phú
thêm đời sống vật chất tinh thần của con người.
Để cạnh tranh lành mạnh và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững đòi hỏi
các doanh ngiệp phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề bảo vệ môi trường, tạo mọi
điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong
làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội.
Bên cạnh những mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm
cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển. Trong thực tế, để đạt mục đích của mình
một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm
đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn
lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời
nó là tác nhân phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc phá hủy môi trường.
1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh
Khả năng cạnh tranh là việc huy động, sử dụng hiệu quả các năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranhh và sử dụng
chúng như công cụ cạnh tranh nhất định.
7

Theo Micheal Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm
có quy trình độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí
thấp, năng suất cao nhằm đạt lợi nhuận.
Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
+ Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế quốc gia
để tăng trưởng bền vững, thu hút vốn đầu tư, đảm bảo an sinh xã hội, nâng cao mức
sống của người dân.
+ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ
thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn của doanh nghiệp trong môi

trường cạnh tranh trong nước với nước ngoài.
+ Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.
1.2.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là khả năng trội hơn của một loại hàng
hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm. Sản phẩm, dịch vụ có
khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cung loại để chiếm
lấy thị phần lớn hơn.
Sản phẩm có cạnh tranh hay có khả năng vượt trội hơn so với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh khi doanh nghiệp có chiến lược tạo ra sản phẩm có 1 trong những
đặc tính sau:
1.2.2.1 Sản phẩm có chi phí thấp
Điều cốt lõi ở chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất
trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường. Điều cần lưu
ý ở đây là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng chứ không phải giá
xuất xường. Khi một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sản phẩm chi phí thấp hay
còn gọi là chiến lược dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận hầu hết
các nguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí. Chiến lược này sẽ không thành công nếu
có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thống phân
phối tốn kém với chi phí cao.
8

Chiến lược này chỉ mang lại giá trị thật sự cho doanh nghiệp khi họ là nhà
sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Và như vậy, ở thị trường này thường có
một kẻ chiến thắng thật sự khi có chi phí sản xuất thấp nhất còn các đối thủ khác sẽ
rất khó để tạo ra được sự thành công vượt bậc.
Chiến lược giá thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt
công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội về mặt
thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác. Có một số loại thị trường mà mọi sản
phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một vấn đề mang tính quyết định.
Micheal Porter đã từng nói rằng: “ Chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu

phải xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt
hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ để tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ
về chi phí và chi phí chung, giảm thiểu chi phí ở lĩnh vực nghiên cứu phát triển,
dịch vụ, bán hàng và quảng cáo…”. Micheal Porter cho rằng, để đạt được chi phí
thấp một cách toàn diện, thông thường phải có thị phần tương đối lớn và các lợi thế
cạnh tranh khác như có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản
phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí cho một dây chuyền
rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.
Để theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến 2 vấn đề
lớn. Thứ nhất là doanh nghiệp sẽ cố gắng hạ chi phí bằng việc cắt giảm công nhân.
Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời ảnh
hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Thứ hai, khi có một số các đối thủ cạnh
tranh có được công nghệ mới thì họ có thể hạ thấp chi phí đơn vị đến mức thấp hơn
của công ty thì lúc này công ty sẽ phải đối mặt với khó khăn lớn.
1.2.2.2 Sản phẩm có sự khác biệt hóa
Sản phẩm có sự khác biệt hóa là những sản phẩm có đặc tình hoặc tính năng
hoặc đăc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy chúng ta
có thể bán ở mức giá cao. Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu khách
hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
9

Có nhiều cách để xây dựng sự khác biệt như thông qua xây dưng nhãn hiệu
uy tín, chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng công dụng hơn, thiết kế đẹp hơn, dịch vụ
sau bán hàng tốt hơn, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo hơn… Chiến
lược nay yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thật sự khách hàng mong
muốn, có năng lực marketng mạnh và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức
năng trong nội bộ tốt.
Trong thực tế có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác
biệt thông qua thương hiệu. Họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá
trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở

mức cao nhằm duy trì sự ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu.
Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá
song chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá
mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra
chúng ta cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một
sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt hoặc trong trường hợp đối thủ xây ựng một
sản phẩm với những giá trị tương tự.
Chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc
phạm vi hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt
trong nhân thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung ít nhất vào một
đặc điểm của sản phẩm. Đặc điểm này có thể hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan
trọng cho một chiến lược tao sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được
nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thõa
mãn những nhu cầu đó.
1.2.2.3 Sản phẩm cung cấp cho thị phần thích hợp
Là chiến lược cung cấp sản phẩm cho thị phần thích hợp. Mục tiêu của chiến
lược này là đơn vị kinh doanh tập trung vào khai thác một thị trường trọng điểm mà
các đơn vị kinh doanh dẫn đầu chi phí hay đơn vị kinh doanh khác biệt hóa sản
phẩm không thể đáp ứng tất cả. Trong trường hợp này sẽ có một số phân khúc thị
trường chưa được đáp ứng tốt hoặc chưa được đáp ứng và có cơ hội cho những
10

doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ dồn toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình
tập trung vào khai thác thị trường tọng điểmmà họ có ưu thế vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh.
Tùy theo lợi thế của mình mà các đơn vị kinh doanh có thể lực chọn chiến
lược tập trung chi phí thấp hoặc tập trung khác biệt hóa sản phẩm cao. Khi đơn vị
quyết định lựa chọn chiến lược tập trung chi phí thấp đơn vị phải nghiên cứu kĩ nhu
cầu của khách hàng, những người muốn mua sản phẩm thấp hơn so với trên thị
trường để đưa ra quyết định. Còn trong trường hợp đơn vị kinh doanh lựa chọn

chiến lược tập tung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm cao thì việc nghiên cứu nhu cầu
của khách hàng với các thuộc tính, tính năng đặc biệt của sản phẩm, các dịch vụ hỗ
trợ là rất quan trọng.
1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới
Năm 2005, hai tác giả A. Chan Kim và Mauborgne công bố tác phẩm Chiến
Lược Đại Dương Xanh đã giới thiệu một chiến lược mới ngoài 3 chiến lược trên, đó
là chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo ra giá trị mới. Một công ty theo đuổi
chiến lược tạo ra giá trị mới dựa trên những lợi thế cạnh tranh có được từ việc sáng
tạo ra nhũng giá trị mới cho sản phẩm và trở thành người đầu tiên cung cấp giá trị
đó trên thị trường.
“ Chúng ta có thể tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành
gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng
trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đay là khoảng thị trường dã được xác
lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại. Là do khoảng
trống thị trường chưa được biết đến.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp thuận
những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm
cách vượt trội so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày
càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận
cũng như triển vọng tăng trưởng ngày càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ
11

hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại
dương đỏ trở nên khó khăn.
Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa
được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng
mang lại lợi nhuân cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới
ngành nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở
rộng ranh giới hiện tại của ngành. Trong đại dương xanh sự cạnh tranh là không
cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập.

Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh còn mới mẻ nhưng sự tồn tại của đại
dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh
trong quá khứ và cả hiện tại. Hơn 30 năm về trước, có rất nhiều ngành mang lại
hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện như điện thoại di động (1973), công nghệ
sinh học, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết….
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác hoặc của ngành kinh doanh của doanh nghiệp này so với ngành kinh
doanh của doanh nghiệp khác mà năng lực này phải được khách hàng nhận biết và
tạo ra giá trị cho khách hàng .
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì
một chi phí sản xuất thấp trong việc sản xuất sản phẩm và sau đó là dựa vào sự khác
biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật. Lợi thế cạnh tranh bền vững
có nghĩa là công ty phải cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không một
đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Vì vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem là nguồn lực cốt lõi
tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thương trường.
1.2.4 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể
sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị
12

trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có
chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng có chi phí thấp
hơn thì được coi là năng lực cạnh tranh. Với khái niệm này thì năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp được xem là khả năng cạnh tranh sản phhaamr của doanh nghiệp.
Theo PGS. TS. Nguyễn Thị Quy “ năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những ưu thế
nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình

của ngành và liên tục tăng đồng thời sẽ đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh,
có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh
doanh”. Một quan niệm khác cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu là tích hợp khác khả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ
với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Với hai quan điểm này thì kha năng cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố quan trọng
tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng thể hiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ mà doanh
nghiệp kinh doanh.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các
nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự
báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc
độ tăng tưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và
mức thuế, sự phát triển của ngành kinh doanh mới, thu nhập bình quân/người/năm,
mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư…
13

 Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đố với các hoạt đông
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các
nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sỡ hữu và các tài sản khác
của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và

chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi
hàng năm, chính sách phất triển ngành sẽ tạo racơ hội hay nguy cơ cho các ngành,
các doanh nghiệp các tổ chức trong ngành kinh tế
 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố có thể kể đến: các sản phẩm mới, chuyển giao
công nghệ mới, tự động hóa và sử dụng người máy, tốc độ thay đổi công nghệ…
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp
dính chặt vào công nghệ cũ.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Khi một hay nhiều yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng
có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở
thích vui chơi giải trí, thói quen chi tiêu, mối quan tâm tới vấn đề sức khỏe, …Vì
vậy nhiều doanh nghiệp rất nhạy bén vói những yếu tố này, họ đang đáp ứng tố các
nhu cầu thông qua chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nổi bật như thức ăn
nhanh, thức ăn kiêng…Ngoài ra để bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, hiệp hội
những người tiêu dùng đã ra đời tạo nên nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải
quantâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng.
 Môi trường tự nhiên
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, quang cảnh thiên
nhiên, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng
14

lượng…cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp
phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Trong nhiều trường hợp,
chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh các sản phẩm và dịch vụ.

1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter)
Micheal Porter đã xây dựng các nhân tố thuộc môi trường vi mô hay môi
trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm:


Đe dọa của các
đối thủ chưa xuất hiện



Quyền lực đàmQuyền lực đàm
phánphán

Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế


Sơ đồ 1. 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
 Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp
Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp thể hiện ở những đặc điểm, trong đó
có các đặc trưng cơ bản sau:
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các
nhà cung cấp. Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
Đối thủ tìm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành


Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang có mặt trên thị
trường.

Nhà

cung

cấp
Khách hàng


Nhà phân
Phối
Sản phẩm thay thế
15

đàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị
trường có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng
tới sản xuất của toàn ngành. Ngược lại, khi trên thị trương thị phần của các nhà
cung ứng được chia nhỏ thì sức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khả năng ảnh
hưởng tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều.
Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ cung
ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung cấp,
chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.
Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có quyết
định đúng đắn nhất về lựachọn nhà cung ứng. Trong thời đại bùng nổ thông tin
hiện nay, điều đó cũng là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp giảm sức ép cạnh
tranh từ nhà cung ứng.
Vậy nên với tất cả các ngành, các nhà cung ứng đều có quyền lực nhất định,
phụ thuộc vào thị phần và giá trị của sản phẩm củanhà cung ứng.
 Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động
sản xuất của doanh nghiệp. Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng

và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra áp lực về
giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi theo của doanh nghiệp. Chính họ điều
khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Khách hàng
tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô khách hàng, vị thế
đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khả
năng thay thế của sản phẩm khác. Ngoài ra, nhu cầu thông tin về sản phẩm, chi phí
chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng là một trong
những áp lực cạnh tranh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành mà khách
hàng tạo ra.
Đặc biệt, doanh nghiệp nên để ý tới phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà
phân phối. Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền
lực đàm phán của họ thật sự rất lớn, ảnh hưởng lớn tới quá trình hoạt động sản xuất
16

kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể trực tiếp đi sâu can thiệp
vào nội bộ của các doanh nghiệp.
 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Micheal Porter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện
chưa tham gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối
thủ tiềm năng ít hay nhiều, áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố sau. Đó là sức hấp dẫn của ngành, điều này
thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ
tăng trưởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản xâm nhập
ngành như vốn, khoa học kỹ thuật, hệ thống thương mại bao gồm hệ thống phân
phối, hệ thống khách hàng, thương hiệu, các nguồn lực mang tính đặc thù như bằng
sáng chế, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, …Tất cả những rào cản xâm
nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn.
Tuy nhiên, tùy vào ngành doanh nghiệp sẽ tham gia sẽ có từng rào cản gia nhập cụ thể.
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành.
Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố
trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng
sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản
phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của
sản phẩm, dịch vụ ngày càng gia tăng. Tính chất khác biệt của sản phẩm càng lớn
thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao. Tuy nhiên,
khoa học kỹ thuậtngày càng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả
và chất lượng, cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng tạo nên sức
ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp
trong ngành.